筆者在《藥店人需認清替代競爭者之威力》中主要闡述了醫(yī)院和超市藥柜這兩大常見的藥店替代競爭者，本文側(cè)重介紹網(wǎng)上藥店、目錄營銷和直銷等雖未成燎原之勢，但將來可能對傳統(tǒng)藥店威脅頗大的替代競爭者。　　

　　網(wǎng)上藥店　　

　　國家食品藥品監(jiān)督管理局（SFDA）現(xiàn)在嚴格限制網(wǎng)上售藥，規(guī)定每一家申請網(wǎng)上售藥資格的公司都必須是連鎖藥店。這為藥店銷售提供創(chuàng)新的模式。但事實上，只要有實體藥店，有網(wǎng)上信息發(fā)布資格，通過網(wǎng)絡(luò)集客成為可能。　　

　　從國外藥品電子商務(wù)的發(fā)展來看，這種替代競爭威脅非常大。光drugstore.com這一家B to C網(wǎng)站，一年的銷售額就達到5億美元（2008年），如果看看它的成長速度，那更是驚人。該網(wǎng)站成立于1999年，不到10年間，就把銷售額做到如此龐大，未來的潛力不可估量。　　

　　網(wǎng)上售藥之所以替代威脅很大，主要原因有五個：　　

　　一是網(wǎng)民數(shù)增加。截至2008年6月30日，中國網(wǎng)民數(shù)超過2.6億。看看美國網(wǎng)民的比重，中國的網(wǎng)民數(shù)量增長還將更大。隨著消費習慣的改變，網(wǎng)上購藥市場肯定會越來越大。　　

　　二是價格便宜。由于網(wǎng)上售藥在房租方面除了不需要太大的辦公場所外，還能減少員工人數(shù)，物流也可以外包，成本的低廉和物流的快速使得網(wǎng)上藥店的藥價便宜不少。這對消費者來說是最具吸引力的方面。況且，消費者還可以在網(wǎng)上貨比三家，網(wǎng)上藥店想不降低價格也不行。　　

　　三是方便。不出門就能購買到自己想要的健康商品，對于現(xiàn)在快節(jié)奏的上班族來說顯然很有吸引力。在時間就是金錢的年代，5分鐘的路程就有可能使傳統(tǒng)藥店失去客戶的青睞。

　　四是隱私。對于很多在健康方面有一定困惑的消費者來說，隱私非常重要，尤其對于現(xiàn)在的年輕人，這一點更為重要。網(wǎng)上售藥很好地解決了這個難題。

　　五是信息服務(wù)完善。網(wǎng)上售藥模式能為消費者提供除了價格以外的很多信息：藥品信息、疾病信息、保健信息、市場信息等應(yīng)有盡有。在網(wǎng)上還能實現(xiàn)非常便捷的藥學知識服務(wù)、咨詢服務(wù)，這種服務(wù)沒有地域的限制。

　　面對來勢洶洶的藥品電子商務(wù)公司這類替代競爭者，傳統(tǒng)藥店的弱勢顯而易見。首先，傳統(tǒng)藥店經(jīng)營成本較高。房租、人力成本和原材料價格的上升均導(dǎo)致藥品和其他健康品的價格上漲，而國家對零售藥品價格的控制卻愈加嚴格。其次，傳統(tǒng)藥店的擴張受到地方保護等諸多限制。第三，傳統(tǒng)藥店營銷手段單一。仿佛惟有價格戰(zhàn)才是取勝之道，社會營銷、知識營銷、綠色營銷、文化營銷都成為擺設(shè)。最后，也是最致命的，傳統(tǒng)藥店在不斷地得罪消費者。為了減少房租成本而縮減面積，影響了購物者的舒適性，而且面積少了勢必導(dǎo)致商品豐富度下降，消費者的滿足度每況愈下。此外，為了提高毛利率，不少藥店瘋狂推薦被稱為“高毛利率”的無品牌知名度和美譽度的商品，讓成熟的消費者感覺自己受到了欺騙。而且，為了降低人力成本，一些藥店聘用沒有一定資質(zhì)的營業(yè)員，服務(wù)質(zhì)量大打折扣。

　　現(xiàn)在，網(wǎng)上藥店這頭沉睡的雄獅被驚醒了，吸引了各方關(guān)注。北京金象的藥品電子商務(wù)銷售規(guī)模已經(jīng)突破1000萬元，而且其增長勢頭很猛，吸引了大量風投欲前往注資。上海復(fù)星也在摩拳擦掌，準備大干一場。
　　
　　目錄營銷

　　目錄營銷是指運用目錄作為傳播載體，并通過直郵渠道向目標市場成員發(fā)布，從而獲得對方直接回應(yīng)的營銷活動。從嚴格意義上來說，目錄并不是一種獨立的直復(fù)營銷媒介，它只是直郵營銷的一種特有方式。在國外，目錄營銷的方式在藥品中占有非常重要的位置。在國內(nèi)，這一模式還沒完全開展，但已有一些雛形，比如傳統(tǒng)藥店印制的DM單頁發(fā)放到消費者家庭的信箱中，讓其來采購健康品。在藥品零售行業(yè)以外，則類似于PPG襯衫目錄營銷公司、紅孩子嬰幼兒用品目錄營銷公司，他們正蓬勃發(fā)展。2007年6月9日，紅孩子公司從風險投資商KPCB China基金（凱鵬華盈）融資2500萬美元。而3年前，其創(chuàng)始人徐沛在創(chuàng)辦它的時候，受到了很多質(zhì)疑。當徐沛拿著現(xiàn)金從供應(yīng)商那里進貨時，所有供應(yīng)商都對其目錄營銷模式持懷疑態(tài)度。但時至今日，有超過6000家供應(yīng)商主動給它供貨，并給它越來越長的信用期和越來越高的信用額度。

　　實際上，目錄營銷模式完全可應(yīng)用于藥品零售行業(yè)。只是在中國，政策方面還有種種限制，但相信只要有市場，這種模式就會開花結(jié)果。

　　目錄營銷具有如下特點：一是商品信息量大。一本目錄上可以印刷多至幾千種商品，通過圖片、文字形式對每一種商品進行介紹，令人產(chǎn)生購買欲望，又能在慢慢選擇中做出理性的思考，免卻在店鋪購物常有的沖動。二是目錄本身精美絕倫，令人賞心悅目。好的目錄會讓消費者愛不釋手，反復(fù)翻閱，甚至還會介紹給親朋好友，具有在一定時間內(nèi)保存的價值。三是目錄營銷省卻了昂貴的店鋪租金。只要有一個地理位置相對便利的物流中心就能滿足目錄營銷模式的需求。有時候，目錄營銷和傳統(tǒng)店鋪銷售結(jié)合起來，就更有優(yōu)勢。

　　目錄營銷暫時在藥品零售行業(yè)還沒有開展，但其優(yōu)勢會給傳統(tǒng)藥店帶來替代競爭威脅。
　　
　　直銷

　　直銷作為一種替代競爭，已經(jīng)或者未來將對傳統(tǒng)藥品零售行業(yè)產(chǎn)生一定的威脅。

　　有人將直銷定義為：一種沒有在固定零售點進行的面對面銷售。不知道藥品銷售在何時能采用這種模式，但至少保健品等在藥店出售的商品可以通過直銷方式進入千家萬戶，隨著藥店多元化戰(zhàn)略的實施，越來越多的非藥商品將成為藥店的主角。而直銷這一模式將會分流大量的消費者群體，化妝品、理療器具等都可以采用直銷模式。安利在中國已經(jīng)有10多年歷史，其發(fā)展歷程可謂幾經(jīng)波折，毀譽參半，但無論如何，安利始終在成長。2006年，其銷售規(guī)模為120多億元人民幣，預(yù)計到2012年，其規(guī)模可以翻番，達到240多億元。

　　我們都知道安利使用的就是直銷模式，其主要產(chǎn)品是保健品。假設(shè)其不采用直銷模式，而是通過傳統(tǒng)的保健品銷售渠道，如超市、藥店等，那么藥店將分到這120多億中的一杯羹。正因為其模式特殊，所以藥店沒能從中獲得任何收獲，反而被其搶占了保健品的部分市場份額。

　　直銷最大的優(yōu)勢是面對面的營銷過程。這種銷售方式使得信息更具有品質(zhì)，更能說服消費者。面對面的交流能使直銷員和消費者建立良好緊密的關(guān)系，掌握更多消費者的信息，這些信息通過公司后臺的處理，能轉(zhuǎn)成一個個有用的商機，對消費者進行個性的商品配置和信息服務(wù)，給消費者提供客戶至上的感受。長久的關(guān)系建立能使消費者不斷地重復(fù)購買。而傳統(tǒng)藥店由于要面對大量顧客，與顧客的交流只能是蜻蜓點水，即使能成為朋友，那也只是泛泛之交。

　　直銷對藥店的替代競爭暫時不會出現(xiàn)在藥品方面，但在非藥范圍內(nèi)，這種威脅不容忽視。

　　后記

　　一些替代競爭的威脅看上去比較遙遠，但事實上真實存在著，藥店經(jīng)營者絕不能把眼光只放在周邊的幾家藥店，要站得更高，望得更遠。

　　藥店去了解、分析這些替代競爭者，不一定是為了搶奪市場和扼殺對手，恰恰相反，一方面可以與這些替代競爭者合作，利用專業(yè)優(yōu)勢實現(xiàn)共贏；另一方面，藥店可以自我拓展，將傳統(tǒng)藥店銷售模式與創(chuàng)新的營銷模式結(jié)合起來。藥店還可以有診所、有網(wǎng)絡(luò)、編制目錄營銷手冊，拓展出更多的派生模式。

　　替代競爭者可以分流藥店的一部分市場，藥店如果有興趣的話也可以替代其他零售渠道和模式，這叫做轉(zhuǎn)移競爭。比如說，藥店可以賣大米和食用油，既能吸引顧客光顧，又能帶來銷售額和利潤。藥店這些商品經(jīng)營是在替代超市、便利店的功能，對它們構(gòu)成了威脅。藥店還可以出售電話卡、游戲卡等產(chǎn)品。這不僅是一種便民服務(wù)，在客觀上也替代了出售此類商品的現(xiàn)有渠道。

　　替代競爭是相互的，替代競爭的范圍也可以是很寬泛的。前一陣，筆者看到一則新聞?wù)f，美國星巴克公司關(guān)閉了600家連鎖咖啡店，影響到的員工多達1.2萬人。關(guān)閉的直接原因據(jù)說是美國經(jīng)濟衰退和激烈的市場競爭。但我們仔細分析一下就可發(fā)現(xiàn)，其原因可以歸結(jié)為替代競爭。我們都知道，消費者的可支配收入在一定時間段內(nèi)是相對固定的，假設(shè)在經(jīng)濟狀況較好的時期，消費者可以每天在咖啡上花費50美元。隨著經(jīng)濟的蕭條或者通貨膨脹的產(chǎn)生，其在必須開支上的花費不能減少或者隨著物價上漲而多支出了，由此產(chǎn)生的是消費者必須減少在咖啡方面的消費，甚至將這一消費額降低到零。假設(shè)咖啡開支降為零，我們則可把星巴克的替代競爭者定義為汽油公司、食品公司，因為他們的替代使星巴克的生意驟然減少；假設(shè)咖啡開支降為20美元，星巴克的替代競爭者則可能是麥當勞快餐公司等，因為20美元無法享受到星巴克的美味和環(huán)境，只能去麥當勞喝一杯便宜的咖啡。對于消費者而言，可能環(huán)境差了很多，服務(wù)沒那么好了，音樂也不再悅耳，但至少還在享受咖啡的美味。

　　在不同環(huán)境、不同階段、不同地域、不同文化下，替代競爭可能來自很多難以想象的方面。平時，我們可能完全沒理由去這樣思考，但在特定條件下，這是公司和行業(yè)繼續(xù)生存下去的必然工作。