針對白領人群的超值系列午餐，充當了麥當勞此番降價的主力軍。該系列套餐15元的促銷價格，與單品購買相比，優惠幅度高達30.2％到44.4％。也低于10年前的價格。

　　在中國市場開店速度和數量上明顯遜色于肯德基的麥當勞，單店盈利一直是其最為倚仗的一項財務數據。在外界看來如此不惜利潤的頻繁降價背后，有著怎樣的商業訴求？它的老對手肯德基會有怎樣的應對策略？

　　10％降幅帶來20％客流增長

　　11月11日起，麥當勞在北京、上海等19個城市推出了三款15元和兩款17.5元的超值午餐。

　　“這是公司2009年最大幅度的一次優惠活動，而且參加優惠活動的商品都是消費者最為喜歡的套餐。”麥當勞中國公司公共事務部的有關負責人對記者表示。

　　這不是2009年以來麥當勞在中國市場唯一的降價活動。2009年2月，麥當勞在全國范圍內降低其銷售業績不錯的4款套餐售價，降幅超過30％。降價后，同款產品的價格已經低于10年前。

　　這般景象在2008年還是不可想象的。麥當勞分別在2008年的1月、6月、10月三次漲價，每次漲幅在0.5元~1.5元之間，當時給出的解釋是“原材料價格持續上漲帶來的經營成本的增加”。據麥當勞透露，1998年至2008年十年間，其累計產品價格漲幅約為11%。

　　關于降價理由，麥當勞表示，自己在中國國內有超過50家食品材料供應商，95%以上的食品材料在本地采購，它有能力通過規模經濟效益來降低成本。

　　“在餐飲行業有個1∶2的理論，即企業一次有效的主動降價，每10%的降幅可帶來20%的客流增長。對于麥當勞這樣的品牌企業來說，這個比例應該能夠達到1∶3甚至更高。”博蓋咨詢合伙人高劍鋒表示，如果將麥當勞產品的毛利率按照50%這個大致的數字來算的話，降價后，麥當勞門店每平方米的利潤產出只會更高。

　　相比于單品降價導致的利潤損失，門店每平方米的產出無疑是衡量一個餐飲企業是否健康的更為關鍵的財務指標。更為重要的是，降價后帶來的客流增長，未來很可能會轉化為麥當勞的穩定客源，這對于在中國市場開店速度和規模均遠遜于肯德基的麥當勞來說，顯得尤其珍貴。

　　在2009年的第一次降價后，麥當勞中國副總裁林文科就曾對媒體表示，預計一系列的促銷策略，將給公司2009年的收入帶來至少兩位數幅度的增長。從現在來看，麥當勞顯然是已經嘗到了降價的甜頭。

　　出擊白領午餐市場

　　麥當勞2009年的兩次降價，從降價方案到參與降價的產品范圍，針對的目標都很明確。

　　一位曾為肯德基提供咨詢服務的市場調研公司負責人對記者表示，麥當勞的第一次降價的目標，就是搶奪肯德基的市場份額，肯德基也很快做出了降價的市場反應。而麥當勞最近的一次降價，產品選擇了針對白領的午餐套餐，這也是肯德基的優勢產品，目標卻是洋快餐一直處于弱勢的午餐市場，針對的是真功夫等本土快餐。

　　在兩巨頭對壘的洋快餐行業，商戰已經做到細致入微。每一次某一方的市場活動現場，都活躍著競爭對手聘請的調研公司的員工身影，針對對手市場活動的效果進行統計。某一方的較大的市場活動方案，也會在第一時間擺上競爭對手高層的案頭。

　　對于肯德基和麥當勞而言，如今已不得不正視真功夫、麗華快餐等一批來自本土的快餐連鎖對其經營業績的沖擊。這些本土快餐連鎖企業，或憑借靈活的銷售方式，或通過豐富的產品線，給洋快餐帶來了不小的運營壓力。

　　對于白領午餐的這塊市場，肯德基給出的回應是推出兄弟品牌東方既白，而麥當勞面對這個以往難以觸及到的市場，顯然不愿意輸掉。

　　麥當勞攻 肯德基守

　　針對麥當勞2009年的第二次大規模降價，肯德基公關部有關負責人表示，對此不予評論，且公司近期不會因此跟進降價促銷。前述調研公司負責人表示，由于肯德基在中國的市場份額已經到了一個相對較高的位置，因此目前的競爭格局是麥當勞主攻，肯德基主守。

　　2008年，肯德基所在的百勝餐飲集團的全球銷售額只是麥當勞的一半左右，市值僅是麥當勞的1/3。但在中國，情況則完全相反，肯德基的餐廳數量目前已經比麥當勞多了整整一倍。

　　在高劍鋒看來，麥當勞類似的降價促銷活動未來或將形成常態，這一方面符合洋品牌進入中國市場后價格逐步走低的市場趨勢，另一方面也與麥當勞雄心勃勃的攢店計劃有關。

　　目前在國內的一線城市，麥當勞的門店數量已經可以與肯德基打平，但在二三線城市還有不小的差距。通過適當的價格調整，可以為麥當勞順利進入這些二三線城市創造條件以及必要的聲勢。

　　對于這種說法，麥當勞方面未置可否，但其在中國市場加快開店速度顯然已經箭在弦上了。

　　上述市場調研公司負責人表示，作為守方，肯德基可能會對部分產品的價格進行針對性的調整，以應對目前的競爭態勢，但不會觸動其整個價格體系。畢竟多年的實踐，已經證明了肯德基的價格體系與其擴張速度是相匹配的。
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