今天看來，無論對于盧文兵還是小肥羊來說，2004年都是命運的轉(zhuǎn)折點。當盧文兵帶著上市的夢想來到小肥羊時，國內(nèi)餐飲業(yè)上市公司少之又少，火鍋企業(yè)上市更是從未有成功先例。

　　有數(shù)據(jù)表明，1991年到2008年中國餐飲行業(yè)的復合增長率都在16上，遠遠高出國民生產(chǎn)總值的增長速度，但餐飲企業(yè)的平均壽命只有2.9年。以餐飲名城廣州為例，“食在廣州”聞名全國，2007年廣州餐飲行業(yè)營業(yè)額達416億元，全市有餐飲網(wǎng)點3.5萬多個，均為全國之最，但在2008年餐飲百強企業(yè)評比中，廣州竟然沒有一家企業(yè)的銷售額超過10億元。

　　“整個中式餐飲行業(yè)其實是沒有管理的。”這是盧文兵在接受媒體采訪時時常談到的觀點，企業(yè)難以做大已經(jīng)成為中國餐飲行業(yè)無法掩飾的傷痛。

　　但是小肥羊無疑是一個成功的典范。只用了4年時間，盧文兵率領小肥羊在香港聯(lián)交所主板成功上市，被譽為“中華火鍋第一股”，盧文兵也成為2008年CCTV中國經(jīng)濟年度人物。“民以食為天，我們在從事天大的事業(yè)。”他發(fā)表獲獎感言時說：“標準化程度高，建立完善的后臺系統(tǒng)，是中餐企業(yè)做強做大的根本出路。”

　　開店為品牌，手身為管理

　　自1999年創(chuàng)建以來，小肥羊以“快樂，分享”的文化理念，一直在努力成長為世界級的中餐品牌。

　　在盧文兵到來時，小肥羊已經(jīng)是全國餐飲企業(yè)百強的第二名，分店數(shù)量在最高峰時達到721家。正如所有高速成長的加盟型餐飲連鎖企業(yè)一樣，小肥羊同樣暴露出了快速擴張的后遺癥：加盟店素質(zhì)參差不齊，總部無法監(jiān)控各加盟店的運營狀況，難以對店面經(jīng)營行為及時反應……這使得“快樂，分享”的小肥羊文化受到了極大沖擊。于是從2004年伊始，小肥羊決心啟動加盟體制改革，進行了一場整頓加盟店的“標準化革命”。

　　盧文兵上任后，面臨的第一個考驗就是財務規(guī)范。日后，《管理學家》雜志在一篇叫做《上市如何改變小肥羊》的文章中，詳細描述了這個過程。

　　“當時，我們的財務管不了各個地區(qū)的。上海分公司賺錢了在上海的賬上，北京分公司賺錢了就記在北京的賬上，到了年底的時候我們要分紅，就把這些企業(yè)的現(xiàn)金流調(diào)到這邊來，總部只是一個記賬，連核算和分析都談不上，計算完這么多錢，各入各的(賬)，我們就打一個現(xiàn)金流。”當時，小肥羊總部的財務部門不過就是一個財務清算公司，這基本的核心理念就是“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任”。這種模式的好處是，靈活、能吃飽飯;其缺點也顯而易見，競爭力弱，組織能力低下，吃飽飯后的改善就很難，無所謂品牌競爭力。

　　財務不規(guī)范，那么投資管理也自然不可能有章法。要實現(xiàn)財務、投資的“條條化”，就要“削藩”。“做的過程矛盾真的是非常大，因為原來是諸侯制，現(xiàn)在要變成集權(quán)制，這面臨很多矛盾。”

　　在盧文兵看來，中國民企有兩個極端，一是極度集權(quán)，一是極度分權(quán)。但是兩者的共同特點都是人治。前者是一個人一支筆說了算，后者就是靠親朋好友這種親緣關系來各自為政。但是現(xiàn)代文明的一個基本特征就是和非姻親故友建立穩(wěn)定的關系。也許，當小肥羊只有20家店時，這種治理模式可堪擔當;但是，當2004年已經(jīng)發(fā)展到轄有700家店的時候，其弊病就漸次顯露。

　　2004年也是小肥羊的信息化元年。這一年小肥羊不僅提出了信息化建設的目標，還快速組建了信息中心�，F(xiàn)任CIO李穎風就是在2004年小肥羊組建信息中心時加盟小肥羊，擔任信息中心主任。當時，小肥羊的信息中心只有4名員工。

　　2005年的起步是從財務規(guī)范開始的。大約經(jīng)歷了半年時間，到2005年7月，小肥羊的財務就已經(jīng)“只有一個聲音，那絕對是總部”。這個過程充滿了艱辛。盧文兵親自操刀，帶領財務人員根據(jù)國際會計準則和財政部制定的會計準則，再結(jié)合餐飲業(yè)的特性，制定出一個模版來。定出模版之后，就是強力推行。“從2005年1月1日開始，所有的財務記賬必須按照我們的方式做，誰不這樣做就不行。”

　　后來的事實證明，在這場清整運動中，全面的信息化建設起到了至關重要的作用。信息中心的4個人從2005年下半年開始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速實施了信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了總部對分店的實時監(jiān)控和店面管理，保證了各分店在菜品、管理、服務等各方面的標準化管理。

　　到了2006年，小肥羊分店逐漸從最高峰時的721家縮編至300余家，在金蝶財務系統(tǒng)成功運用的同時，還成功實施了金蝶K/3供應鏈系統(tǒng)和成本系統(tǒng)。雖然店面數(shù)減少了，但是通過信息化和管理強化，小肥羊?qū)用说甑墓芾砹Χ仍絹碓綇姡懤m(xù)獲得國際知名投資公司3i集團、普凱基金的數(shù)千萬美元投資。

　　自此，小肥羊上市步伐日趨穩(wěn)健。

　　管理模式落地

　　2009年4月，小肥羊發(fā)布了上市后首份年度業(yè)績報告。年報顯示，截至2008年12月31日止，小肥羊年度收入及股東應占溢利分別為人民幣12.7億元、1.29億元，分別比上年同期增長34.041.22009年，小肥羊?qū)⒃谌珖鲈O約40家分店，支撐其穩(wěn)健擴張的，正是小肥羊日漸成熟的垂直一體化運營管理模式。

　　小肥羊垂直一體化餐飲運營管理模式可以概括為三個特點：價值長期化、管理后臺化、店面標準化。目前，小肥羊公司擁有一個調(diào)味品基地，兩個肉業(yè)基地，一個物流配送中心，一個外銷部門，遍布全世界近400家火鍋連鎖店。這種垂直一體化餐飲運營模式的核心，在于通過強化后臺管理，延伸產(chǎn)業(yè)鏈到生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，可以進一步降低前臺餐廳運營的復雜程度，提高標準化程度，從而為實現(xiàn)更大規(guī)模的擴張奠定基礎。

　　為了使管理模式能夠真正得以實現(xiàn)，小肥羊全面引入了金蝶EAS信息化解決方案，將集團體系建設、公司財務、人力資源、生產(chǎn)、物流和傳統(tǒng)餐飲的點菜系統(tǒng)，都置于統(tǒng)一的信息化管理體系之下，構(gòu)成了上下游集成的完整供應鏈系統(tǒng)，對全球小肥羊企業(yè)統(tǒng)一集中化管理，從而對極度分散的經(jīng)營機構(gòu)進行有力的控制，使全球各地的運營保持靈敏的反應。

 　　

　　以集中采購和物流配送為例，小肥羊餐飲經(jīng)營的食品原料種類繁多，季節(jié)性強，品質(zhì)差異大。如何發(fā)揮集團采購優(yōu)勢，統(tǒng)一調(diào)度配送資源，降低運營成本，是小肥羊垂直一體化運營體系的關鍵環(huán)節(jié)。

　　因此，小肥羊成立了物流配送分公司，在內(nèi)蒙古包頭、內(nèi)蒙古錫林浩特設立了一級分撥中心，在北京、上海、深圳、山東、陜西、河南、河北、甘肅、新疆等九個地區(qū)設立了二級分撥中心。業(yè)務范圍覆蓋全國32個省市自治區(qū)，擁有二十大類、六千多個品種適合全國統(tǒng)配的物料資源，并承擔分布在十一個分撥中心的近三千個地方采購物料的配送，作為小肥羊餐飲經(jīng)營的集中采購、配送、倉儲的后勤保障。

　　小肥羊借助金蝶EAS系統(tǒng)實現(xiàn)了物流配送體系的有效運作，對食材進行集中采購和統(tǒng)一配送，各門店在系統(tǒng)中上報采購需求，集團進行匯總分析后制定統(tǒng)一的采購計劃，通過統(tǒng)一的供應商管理和價格管理平臺，進行集中采購和財務結(jié)算，有效降低物料的采購成本，提高了小肥羊集團的整體競爭優(yōu)勢。

　　同時，集團總部將物流業(yè)務系統(tǒng)延伸到連鎖店，根據(jù)系統(tǒng)中下屬企業(yè)的要貨申請，在集團內(nèi)進行庫存物資的分配、平衡，下達統(tǒng)一的集團內(nèi)部配送指令，使連鎖店與物流公司的業(yè)務形成閉環(huán)，從而集中資源有效優(yōu)勢解決連鎖店的原材料供應，降低連鎖店運營成本。

　　垂直一體化運營管理模式執(zhí)行的核心組織

　　調(diào)味品基地和肉業(yè)基地：負責餐飲運營所需要的兩種主要原料的生產(chǎn)和質(zhì)量控制，通過生產(chǎn)基地的建設，可以保障公司主要原料的供應、安全、質(zhì)量和產(chǎn)品改進。

　　物流配送分公司：負責各地店面所需的原材料和其他物質(zhì)的集中采購和集中供應，保障產(chǎn)品質(zhì)量，杜絕店面經(jīng)營以次充好，提升規(guī)模效益，降低公司整體的物質(zhì)采購成本。

　　計劃財務中心：實施財務一體化管理，通過財務信息系統(tǒng)實時反饋、匯總店面經(jīng)營數(shù)據(jù)，保持企業(yè)經(jīng)營狀況的透明化和實時化。

　　信息中心：負責企業(yè)信息系統(tǒng)的建設和維護，通過完善的信息系統(tǒng)提高企業(yè)運營的效率和決策的時效。

　　人力資源中心：負責企業(yè)的人力資源招聘、培訓、考核，為企業(yè)的規(guī)模擴張和持續(xù)經(jīng)營提供人力資源保障。和外部機構(gòu)合作建設培訓學院，為公司輸送合格的服務人員，對基層員工進行職業(yè)技能和職業(yè)規(guī)范的培訓，提高員工服務水平，穩(wěn)定員工隊伍。

　　品牌中心：負責公司整體品牌的塑造和推廣，提升公司品牌在消費者心目中的認知度、美譽度和知名度。

　　運營總部：在全國建有四大區(qū)域管理中心，負責區(qū)域內(nèi)店面的管理和營銷策劃推廣。負責發(fā)展新的特許加盟商，并對特許經(jīng)營餐廳提供全方位解決方案，包括員工的培訓、新產(chǎn)品的推出和餐廳設計等前臺改進方案和改造后臺IT支持系統(tǒng)等。

　　品質(zhì)和安全是餐飲企業(yè)的立身之本，在小肥羊肉業(yè)基地和調(diào)味品公司的生產(chǎn)中，為了保障菜品質(zhì)量和食品安全，追溯食品安全信息，無論是火鍋湯底等調(diào)味品生產(chǎn)，還是羊肉加工，小肥羊都要求嚴格按照保質(zhì)期進行庫存管理,對原材料采購、食品生產(chǎn)過程及產(chǎn)成品采用批次跟蹤，并嚴格管理，可以實現(xiàn)產(chǎn)成品->半成品->原材料->供應商追溯跟蹤。

　　通過金蝶EAS系統(tǒng)，可以查詢到小肥羊貫穿企業(yè)生產(chǎn)的全過程的批次管理，從任何一個環(huán)節(jié)入手，都可以按批次查到所需要的信息，無論在成品，還是在生產(chǎn)線上的半成品，都能根據(jù)批次迅速的定位到該批次產(chǎn)品原料、供應商、生產(chǎn)過程檢驗等資料。對于有保質(zhì)期要求的原料或產(chǎn)品，材料領用出庫時，系統(tǒng)根據(jù)先進先出的原則自動匹配，有效確保材料的品質(zhì)，并減少無謂的過期浪費現(xiàn)象。

　　在保障品質(zhì)和安全的基礎上，成本的管控與降低也就成了生產(chǎn)管理的重心，從生產(chǎn)流程上，小肥羊肉業(yè)基地、調(diào)味品和配餐的生產(chǎn)過程都屬于流程型生產(chǎn)，具有自動化程度高、生產(chǎn)周期短等典型特點，成本隨著生產(chǎn)流程快速形成，成本中耗費的原材料需要及時歸集，諸多的間接費用需要分攤。以小肥羊調(diào)味品為例，生產(chǎn)調(diào)料的關鍵原料是可以在領用時直接歸集的;大部分原料是各種產(chǎn)品都消耗的，需要按照配方中的定額或完工產(chǎn)量來分攤成本，而人工和制造費用又是按工時數(shù)據(jù)來分配的;成本控制和考核方面，小肥羊也使用了定額成本分析與日成本報告等有效的管理手段。

　　通過金蝶EAS成本系統(tǒng)，小肥羊?qū)崿F(xiàn)了肉業(yè)基地、調(diào)味品、配餐生產(chǎn)的成本信息集中，系統(tǒng)同時滿足了三種類型加工生產(chǎn)的成本核算，使生產(chǎn)中的直接耗費在業(yè)務發(fā)生時，通過供應鏈業(yè)務單據(jù)直接歸集，而間接費用則結(jié)合實際發(fā)生情況，設置不同的分配標準實現(xiàn)合理分配，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供了及時準確的成本信息，通過實際成本與標準成本的對比，實現(xiàn)成本差異的量差、價差因素分析，有效的控制和降低了生產(chǎn)成本，為后續(xù)成本管控指明方向。

　　類似的例子還有很多，基于強大的信息化系統(tǒng)支撐，小肥羊的管理模式得以落地。

　　唯有管理 才能做大

　　今天，小肥羊作為一家上市公司，對管理規(guī)范的要求極高。有一個近乎極端的例子，就是消費者用餐后是否索要發(fā)票。在餐飲業(yè)有個習以為常的現(xiàn)象：用餐者很少索要發(fā)票;或者給用餐者一些優(yōu)惠，以換取其不開發(fā)票。

　　但是，上市后的小肥羊無法再“容忍”這樣的現(xiàn)象在自己的地盤上發(fā)生。不僅如此，“我們買蔬菜沒有票那都是不行的，我們必須要到稅務局代開票，比如說從農(nóng)民手里買的菜沒有發(fā)票，我們還要花錢交百分之幾的稅把這個票開過來。”因為如果沒有票據(jù)，其收入就無法得到上市監(jiān)管者和財務審計機構(gòu)的認可。

　　中國餐飲企業(yè)以個體店面貌出現(xiàn)，因此是定額稅。上市之后，各個增值環(huán)節(jié)都要征稅。盡管如此，盧文兵還是認為：“如果老板要計較，怕?lián)p失錢，企業(yè)就做不了這么大了。想做大一定要管理規(guī)范。任何管理不規(guī)范的企業(yè)肯定做不大。”

　　為此，在金蝶EAS系統(tǒng)上，小肥羊構(gòu)建了標準化的基礎數(shù)據(jù)管控平臺，真正做到了集團財務集中核算的“三統(tǒng)一”，即統(tǒng)一會計科目體系、統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)、統(tǒng)一核算制度。通過整個集團基礎設置和標準的統(tǒng)一規(guī)范，可精細的反映業(yè)務信息，實現(xiàn)會計信息的可比性，強化集團財務管控力度，提高會計信息質(zhì)量。

　　隨著集團規(guī)模的擴大和地域分散性的增加，使得財務控制的難度也相應加大。小肥羊下屬110多家財務組織，集團管理層需要及時掌握下屬企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，實現(xiàn)及時的追溯查詢，同時，下屬單位也需要結(jié)合自身的管理需求，查看各類財務報表和管理報表。針對這些需求，小肥羊構(gòu)建了一個豐富靈活的管理報表體系，輔助管理層進行科學經(jīng)營決策。

　　小肥羊的報表體系分為核算單體報表、核算取數(shù)報表、財務管理報表、資產(chǎn)損益報表四大類，即包括按財務會計要求定期編制的財務報告、又包括按管理會計要求實時生成的會計報表。每月通過金蝶EAS系統(tǒng)生成的各類報表500份左右，多維度、多口徑地分析集團財務和業(yè)務狀況，大大提高了會計報表編報的及時性，增強了會計信息的真實性、準確性和決策相關性。

　　現(xiàn)在，在小肥羊總部，盧文兵想要查閱某家店某一天某一桌某一個菜單，這已非難事。隨著總部后臺管理系統(tǒng)EAS和各門店前臺餐飲信息系統(tǒng)的統(tǒng)一，小肥羊基于SOA架構(gòu)的平臺化應用集成，實現(xiàn)了信息的充分共享。在金蝶EAS報表系統(tǒng)的支撐下，總部可以對下屬各門店每天的進銷存信息進行實時查看，不僅是收銀，還有物料、采購、庫存都實現(xiàn)了信息化，并且還有實時的數(shù)據(jù)分析，各個店面的營收、增長都一目了然，大大提高了對眾多店面異常情況的監(jiān)控。

　　每天早晨，小肥羊上至總裁，下到財務、運營等各業(yè)務部門的負責人，大家上班的第一件事就是打開電腦，看公司前一天的財務報表和日經(jīng)營統(tǒng)計結(jié)果。小肥羊的門店已經(jīng)可以做到日盤點，系統(tǒng)自動對配送中心的每一筆出貨和門店每一筆進貨與門店銷售信息做比對，哪些材料用了多少，應該剩多少，清晰可查。如此及時地看到財務報表，在國內(nèi)大多數(shù)餐飲企業(yè)是難以想象的，因為很多企業(yè)如今仍然是每周乃至每月才盤點一次。

　　不僅如此，在信息系統(tǒng)的支撐下，小肥羊的成本核算甚至可以做到單個菜品，每月可統(tǒng)計每種菜品的毛利率，對那些點擊率高、毛利率高的產(chǎn)品進行特別宣傳，并且淘汰低利潤又不受歡迎的菜品。這使得小肥羊可以把現(xiàn)代化管理和中餐創(chuàng)新相結(jié)合，為中國餐飲文化注入新的活力。

　　但是小肥羊并未停止腳步，盧文兵在接受媒體采訪時說，“小肥羊再往大做，要做成一個很卓越的企業(yè)，確實需要更高的能力來駕馭和管理。”比起肯德基，小肥羊的規(guī)范化程度尚有改進的空間。“企業(yè)成為百年老店，發(fā)展得更大更強，進世界500強，世界100強，這是目標。”盧文兵說：“我們的經(jīng)驗就六個字：抓管理，練內(nèi)功。”