中國的連鎖店藥店，誕生于１９９５年的深圳，經歷了短短的十四年時間，就進入了過度競爭時期，目前按照中國１４億人口，３６萬家藥店，平均不到４０００人就有一家藥店，與國際慣例６０００人可以開一家藥店相比，明顯過剩，因此過度競爭也就成為必然。
　　
　　由于過度競爭，中國連鎖藥店的盈利模式也快速發生著變化轉移，難以形成自己的核心贏利模式和核心競爭力。就拿目前大家都在實施的高毛利主推來說吧，一窩蜂實施的結果是，有些連鎖藥店還沒有摸索出主推高毛利產品的規律，就已經被消費者唾棄，被供應商詬病，被新醫改沖擊，從而不得不面臨轉型。

　　筆者在思考一個問題，中國藥店到底有無自己穩定的盈利模式，能不能培養起自己的核心競爭力。主推高毛利的本質是什么？連鎖經營的實質又是什么？

　　盡管筆者曾經提出過一店一策的贏利模式，但筆者也同時也贊同錢建農先生關于連鎖經營的一個本質的是快速可復制的模式的觀點。其實連鎖藥店主推高毛利的本質是品類管理或者是商品管理，其中PB產品也是商品管理的一部分。這些問題都涉及到打破目前千店一面的雷同經營，形成自己特色的經營定位。　　

　　一、 千店一面必然引起消費者的審美疲勞

　　目前中國的連鎖藥店，可以說是千店一面，從門店門面裝修、產品線構成、經營方式、組織架構、服務內容與水平都是大同小異，給消費者感覺去那家都是一個樣子的，最多是開價與閉柜式差異。于是消費者對藥店也就沒了特殊印象與好感，走到那家都能以同樣的水平滿足自己的需求，既無超值服務給消費者，又不能給消費者意外驚喜。因此，消費者就對所有的連鎖藥店產生審美疲勞，記不住你的好，不來也不覺得有什么損失，因此就辦起多家藥店的會員卡，這樣你就無法培養起忠誠顧客群。消費者對這樣千店一面的藥店的期待也就是你的價格便宜，占你點便宜。藥店自然因為就首選價格戰作為競爭武器。　　

　　二、 千店一面必然導致價格戰

　　經常有藥店和工業界的朋友問我，藥店為什么會經常用價格戰作為競爭武器，我也常常思考和咨詢一些連鎖藥店界的朋友，找到其中的原因大概就是一下四種：一是同質化經營的結果，就是說是千店一面的結下的苦果；二是過度開店、過度競爭的苦果，盡管有些地方還有距離限制，但過度開店是不爭的實事，我們的藥店數量從十年前的八萬家，到現在的３６萬多家是對此最好的詮釋；第三是醫藥公司即上游供貨的商業渠道太多太亂導致的，藥店順便在那里都可以拿到同一個廠家的品牌產品，且有時通過串貨途徑得到的貨物價格更便宜，因此就具備了打價格戰的條件，當然渠道的混亂與廠家的管理控制不無關系；第四是因為雷同競爭無奈的選擇，就把降價這種最沒有技術含量但卻是短期最有效的方法作為唯一的競爭手段，一次想在競爭中博出位，損失的利潤不惜以偷漏稅、經營假冒偽劣產品和替代品牌產品來彌補，盡管這是飲鴆止渴的做法，但就像吸鴉片上癮一樣。　　

　　三、 定位才能定天下

　　定位首先是確定自己未來經營特色和走向。確定消費者怎樣看你：也就是“你是誰，長什么樣？能干什么？有什么特點特色？我為什么來你的店，你的店是不是為我服務的等等一系列問題的？”

　　要想改變目前現狀，走出價格競爭泥潭和千店一面的困境，形成差異化的競爭格局，只有進行競爭重新定位，按照培養核心競爭力的做法來行事，以逐步形成自己的特色，通過定位定出自己生存的一片天空。　　

　　１、 從自身經營的角度來定位：

　　從連鎖藥店自身經營的角度來講，筆者理解的定位就是一種發展戰略，一種策略、一種經營管理方式、一種思考方式、一種從上到下的行為方式、一種不同素質員工的組合方式。也就說我的藥店安身立命的根本是什么？我的看家本領是什么？該怎樣培養這樣的核心競爭力，用多長事件培養，如何在一遍贏利一遍向著自己規劃好的方向前進，每天進一步一點點，每周改進一小步，每月跨出一大步，每年走完未來定位目標的三分之一路程，三年完成自己的經營特色定位。　

　　比如說如火如荼的藥妝品和藥妝店，你要不要做？我們知道醫改對于藥店的邊緣化，令大多數連鎖藥店欲進軍藥妝，但是如果要做，就得首先想清楚，就得定位清晰，就得有個三年規劃。首先你得把藥妝品類慢慢培養起來，其次是把自己會銷售藥妝的專業營業員隊伍組建起來，第三還得把自己藥店的藥妝消費群培育起來且慢慢形成口碑，還要采取星星之火可以燎原的策略，一家一家做起來。這樣你就是一家藥妝連鎖店。

　　同時定位從經營的角度來看還得盤點自己的家底，看看自己的優勢和資源在哪方面比較強些，自己沒有的資源怎樣通過營運低成本配置進來，總之要揚長避短才行。從某種意義上來說，定位就是策略和經營方式，必須長期堅持之。

　　２、 從市場競爭的角度來定位

　　從連鎖藥店行業競爭的角度來看，筆者認為連鎖藥店定位主要就是市場競爭導向和市場細分以及消費者需求細分，你想服務什么樣的人群必須先確定好，細分的需求那些門店藥店還沒有滿足或者沒有充分滿足，自己怎么做才能做到比競爭對手滿足需求方面更讓消費者滿意，從而選擇我們。

　　目前的連鎖藥店，只是在大的業態上進行了簡單的區分，并未仔細研究消費群和細分的需求，更未形成自己差異化的特色定位。比如大家都搞會員制、都在做節假日促銷、都在千篇一律的拿與一些品牌產品成分相同的產品搞PB產品以攔截品牌產品、都在不惜成本搞價格戰以爭奪客源，甚至連鎖藥店死盯著一個個體小店的促銷降價行為來全面跟進與之競爭。我們可以設想，如果你有核心價值競爭能力，你就可以向美國連鎖藥店之王沃爾格林一樣，對每個進店顧客攫取其高額價值。沃爾格林的定位是：“做最好、最便利的藥店，可觀單位顧客光顧利潤。”沃爾格林把方便做到極致，同時也把單位顧客光顧的客單價和單客利潤做到了極致，就是說，我方便了你，你得留下買方便的錢，或者說為了方便就得付出代價。方便和服務是需要成本的，因此沃爾格林就基本不打價格戰而是在關聯銷售，率先提供創方便的新產品和新服務讓顧客買單。

　　再請問屈臣氏和國內的連鎖藥店或者其它藥妝店競爭了嗎？沒有，它不和你直接競爭的原因是和你定位不一樣，它是高級白領女士即白骨精（白領、骨干、經營）的專賣店，時尚亮堂的店面和一站式搞定的個人護理品商品線（大部分商品是自己獨有的），是它與眾不同的主要原因。屈臣氏是不服務老年人和男人的，在屈臣氏的店里你也不會碰到農民工。它就是白骨精自己店。屈臣氏的定位清晰是個典范。　　

　　３、 從傳播和市場溝通的角度來定位

　　從傳播的角度看，定位主要就是搶占消費者的心智和心里空間 ，就是給消費者一個為什么非要去你的店而不是其他的藥店的理由。

　　怎樣從傳播的角度定位呢？首先是你得長期堅持傳播，告訴消費者我是誰，能干什么？與別人那點“長得“不一樣，你到我這里來會得到那些東西是在其他店得不到的。堅持傳播了，消費者就會形成記憶，內心深處就會認同你。目前國內藥店重視傳播的越來越多了。

　　其次是用藥店店員的行為和商品來闡釋你的定位，就是說要言行一致、表里如一，這樣學費者才能相信你。

　　一位美籍華人朋友給我講了這樣一個故事：一次在美國突然接到CVS藥店服務生的電話：告訴他今天他買的藥已經吃完了，應該馬上買藥，朋友說藥未吃完，還有兩天的藥量，CVS藥店服務生堅持說，肯定完了，要不就是你有兩天時間忘了吃藥，朋友仔細回顧，才想起確實有兩天出差忘了帶藥，服務生又告訴他服藥注意事項，沒服夠療程不能斷藥，同時詢問朋友目前所在地，然后就告訴他距離他目前駐地的最近一個街區的某個地方有CVS的門店，并且詳細告訴他詳細路線，請他到那家CVS店里配藥，朋友深受感動，從此成了CVS是忠實顧客。是員工的行動讓其服務好的定位印入人心的。

　　云南一心堂連鎖藥店，每年都會花費很大一筆費用，在云南省組織聲勢浩大健康萬里行活動，通過在各地的進社區宣傳講座、貧困戶送藥等活動，向公眾表明了其關注民眾健康的、普及醫藥知識，提高大眾自我醫療水平的良好公益社會現象。

　　最后需要提醒各位的是，確定和形成自己特色的經營定位是有個調整過程和逐步逼近自己定位的過程，不可能一蹴而就，必須持之以恒堅持去做才行，同時不要忘了是在先贏利的基礎上慢慢調整和逼近。否則，就會“定位”未定身先死。