作為事實上的大股東伯納德·阿爾諾，之所以看上家樂福并不惜血本成為其大股東，是因為家樂福優質的地產資產。全球金融危機之下，美國房價大幅下跌，阿爾諾的確需要新資金去止損，以及購買更便宜的地產。套現正在成長的家樂福中國，是個好主意！何況，最近財務數據顯示，家樂福中國正在走下坡路——2008年家樂福的“單店銷售額老大”地位被大潤發所取代；2009年家樂福145家的門店數，被沃爾瑪的160家所超越；2009年大潤發第一季度營業額達115.6億元，領先于家樂福的108.6億元。

　　就在收購消息傳出的當日，家樂福全球總裁Lars Olofsson（羅旭中）破例發布澄清函，表示從沒有出售新興市場業務的計劃，中國是家樂福的中長期目標。至12月8日，家樂福在2009年開了11家新店，離年初制定的20～22家開店目標甚遠，但家樂福相關人員卻對媒體表示，在接下的20天里平均每2天開一家店的任務“問題不大”。相比之下，老對手沃爾瑪2009年新開店35家。早期家樂福中國為什么發展速度如此之快，而現在卻慢了下來？其各個層面的財務指標不盡人意，究竟是偶然，還是必然？是否仍將持續下去？如果持續下去，為什么？如果不再持續，原因又何在？

　　曾經的黃埔軍校邏輯

　　無論家樂�，F在怎樣，以及未來如何，他曾經是中國零售業黃埔軍校的地位永遠不會變。“自由”一直是家樂福文化的核心，家樂福使用各種“工具”，來發揮主人翁積極性，同樣在早期處于創業期（1995～1999年）的家樂福中國亦是如此。北大縱橫管理咨詢有限公司合伙人王山告訴《當代經理人》，早期來中國開拓的家樂福高管并不是一流人才，基本算是“二流人才”的臺灣人。但這些高管被充分放權，與沃爾瑪相比，他們自主意識極強，權力大責任亦大，靈活性強。

　　正是在“充分放權”這一原則之下，當時家樂福中國最基本的管理模式是以店長責任制為核心的扁平化管理。店長權力至高無上，在人員和商品政策上有完全自主權，只是資產和財務需受到區域經理和總部的監督和指導，換句話說其商業模式完全由各個店長在家樂福的基本運營理念上自由發揮。

　　在家樂福“服役”11年，曾做過營運和采購店長的張華（化名）表示，當時所采用的是營采合并的商業模式，各個分店自負盈虧，處長和課長擁有相當大的商品權利，一手管理商品采購，一手負責門店運營。那時的家樂福提倡的是像管理自己的公司一樣來履行崗位職責。

　　就這樣，家樂福成了外資零售商的領頭羊，其免費停車、新鮮和質量、低廉、開架式購物方式等都讓消費者大開眼界。1999年，家樂福中國門店數達21家，而同期沃爾瑪僅為5家�？偨Y早期家樂�？焖俣x煌的創業期，的確有其偶然，亦有其必然。

　　“三把火”的副作用

　　1999年后，隨著門店數的大幅增加，家樂福慢慢進行全國性集中采購來降低商品進貨價格和取得更好交易條件，于是在1999～2002年間家樂福把全國性商品采購集中于總部，緊接著在2002年～2006年于北京、上海、廣州和成都成立Merchandise Unit，大大增強與區域供應商的談判能力。2006年，家樂福中國區總裁Eric Legros（羅國偉）到任。

　　7年的中央集權，是家樂福的又一輝煌成果，把全國商品采購收歸中央，區域商品采購收歸大區后大大提高了業績。此時，要想再次提高業績，Eric必須尋找新的增長點。于是，“促銷資源”入了Eric的法眼，很快他點起了三把火，顧問公司出身的他擅長以財務結果為導向來思考問題，用組織架構、系統和制度來解決問題。雄心勃勃的Eric掀起了家樂福全球都未曾經歷的重大變革，最終他的確看到了中國區業績的顯著提升，并因此榮升為大中華區總裁，但卻也埋下了日后難以治愈的后遺癥。

　　門店是零售業大賣場的單位核心，而門店標準就像產品合格證一般反映著一個零售商的整體運營能力。但近幾年來，家樂福門店標準大幅下降：產品種類不豐富、缺貨現象異常嚴重、購物環境太差（夏天不開空調、燈光太暗等）、顧客主通道上地堆太多、有創意的陳列被取消，前臺人員服務質量下降等等。

　　12月的第二個星期五，晚上8：30，記者走進北京雙井家樂福，從一樓商場通往二樓超市的電動扶梯上，記者未見任何促銷商品。站在扶梯抬頭看，數片塑料雪花蕭瑟地飄揚著，卻沒有靚麗的產品廣告幅，顯出幾分破敗不堪。正納悶之時，一位家樂福工作人員在扶梯盡頭，毫無表情地拉了一把記者的購物車。二樓的雜貨處區的主通道上，各排貨架之間的堆頭距離太近，幾乎每座堆頭之下都堆滿了正在拆裝的紙盒箱，阻礙著消費者走近貨架挑選自己想要的商品，偌大的超市儼然菜市場。記者停留于雜貨處一家私人經營的花店，營業員討價還價，一支從昆明運來的“臘梅”要價65元，記者試著砍價，居然一口砍到了50元，“這還真是菜市場！”當然上述的那些場景并不是真正的Eric改革所帶來的后遺癥，而只是后遺癥最粗淺而真實的表現形式，讓我們來還原Eric的三把火：

　　為控制全國促銷資源，第一把“火”是區域CCU（城市聯合談判）應運而生，一改此前改革成果，由大區制轉型為區長負責制。區域辦公室增加很多部門，如食品/非食品CCU，價格市調部，市場營銷部，區域收銀經理，風險防范經理等。在充分挖掘促銷資源而外，人事費用大大提高，怎么辦？很快，第二、三把“火”燒了起來。

　　第二把“火”美其名曰“營運費用優化”。張華告訴記者，節省店內人事費用項目需要一定的理論基礎和時間過渡，而營運費用優化能立竿見影。在如火如荼的改革浪潮中，區長因中央集權激勵都各顯神通地建議各種項目，廣州區長的“營運費用優化”成為了總部推舉的重點項目，各區都爭相模仿，如：水電費節省，維保合同的城市集中談判，店內廢紙板的額外收入等。“不管過程如何，結果必須達到。于是在指標的強壓之下，很多門店選擇減少海報印制數量，甚至取消免費班車。”

　　接踵而至的第三把“火”是團隊組織項目（Team Orgnization Projection），簡稱“TOP”。它起源于家樂福烏魯木齊的一個小項目。2003年家樂福響應中央政府號召，在烏魯木齊開設第一家店，但單店日營業額只有10多萬。于是法國店長決定將營業部門一分為二：一部分管理賣場，一部分管理后臺倉庫，在日來客數很少的情況下，無需保留過多員工做精細化賣場管理，省下一部分人力去清理倉庫和控制訂貨。這一時期，家樂福門店產生了一個新職位：BOM，back office manager，它的責任是管理收貨組、訂貨部和倉庫。而前臺賣場因中國政府允許廠商提供促銷員給各大賣場，一般店內不少于400個促銷員的編制讓店長認為前臺沒有必要放太多員工和管理人員，于是70％的營業部員工轉到后臺工作。

　　曾在家樂福工作7年，做到處長級別，并于年初離職的“孤獨旅人”告訴《當代經理人》，年營業額2～3億的門店，員工總數從450人左右降到300人；年營業額低于2億的門店從原來的300多人降到200人。“早期我開店時，一個課是12個員工、一個課長、一個助理；可到2006年開店之后的第5個月就被砍成4個員工、一個課長。”顯而易見，前臺少了這么多人，門店標準會是什么樣？！這就是TOP項目的重大成果，削減1％的人事費用。

　　單論TOP項目本身而言，它顛覆了家樂福四十年的基本運營模式：營運的處長、課長、營業員職責發生巨大改變，可謂是零售業的一大創新。令人嘆息的是，在執行的過程中TOP成了減員壓縮成本的工具。張華建議：一、BOM應啟用最資深的營運處長來管理收貨組、訂貨部和倉庫，因為他們具有商品基礎的專業知識，而且懂得如何管理由三個部門組成的團隊，而不是從財務轉過來的business controller，兩點要素都不具備；二、70％的原營運團隊轉到后臺，前臺人員突然減少，門店營運標準下降太快，要想恢復到原來的門店標準，一定要增加前臺人員。

　　后遺癥紋理

　　“變化”一直是家樂福中國的主題，類似于以上“三把火”的小型項目層出不窮，但總免不了虎頭蛇尾，往往政策正確，一執行就“歪七扭八”。這是令家樂福中國高管層直打寒顫的難題，究竟哪出了問題？

　　總結家樂福中國近十年來的商業策略，其價格投資策略方向完全正確，不斷壓縮成本，并把這部分壓縮下來的成本投入到商品低價中去。但家樂福忘了，真正的低價形象由三部分組成：一、真正的便宜，在價格形象中只占40％；二、足夠的一線品牌，如寶潔的洗發水，雀巢咖啡等關注價格的高性價比，這在價格形象中占40％；三、有量，有服務占20％。而家樂福則把真正的便宜當成了真正的低價形象，僅僅關注了第一條，而忽視了第二、三條。這可從近年來其門店標準大幅下降中了解，其中以費用為導向的采購模式與顧客需求有一定沖突時，為收取費用采購部分滯銷單品，降低了貨架空間的利用率。這種有所偏差的態度不改變，勢必不斷降低新顧客滿意度，也降低老客戶的忠誠度，門店毛利一直處于下降之勢也就在所難免。

　　從組織架構上看，自CCU改制以來，家樂福從此由“人治”走向“法治”道路。家樂福中國由扁平化管理模式演變為矩陣式管理架構。此種新架構雖然防范了少量領導者不敬業的弊病，組織穩定性大大提高，但多數會因為操作不當，內耗嚴重，顯現的就是權責不清，事情大家都管，卻無人承擔具體責任。

　　從張華處記者了解到，至今，不少“工作職能描述”甚至在一年時間內隨意修改幾次。“去年我剛給處長做評估的內容今年又變化了，很多不屬于處長和課長的責任隨意地寫進評估表，在我看來這很不嚴肅。”而在矩陣式管理架構中，職能描述極為重要，也是最基本環節。另外，在矩陣式架構中，高層領導者要平衡好職能經理和產品經理之間的權力。家樂福應該把工作嚴謹、經驗豐富的管理人員放在總部決策層崗位上，更要力避不懂零售，僅僅精通財務的空降兵。因為天性自由的老家樂福人經常變化戰術，尤其是現今的大區長、區長們在早期成長經歷中充分發揮個人積極性，在對世事變遷后的具體事務不了解的情況下喜歡指手畫腳，而門店執行因為多頭管理，只能疲于奔命。

　　再則，“自由”文化根深蒂固，在很長一段時間難以逾越。雖然不久前，“自由”已從家樂福的七大價值觀中去除。但“自由”這條價值觀在家樂福40年發展里舉足輕重，一代又一代家樂福人在自由的熏陶下，擅長單兵作戰，靈活性和創造性是他們最大的優點。不可否認的是，“自由”實際上與中央集權模式變遷有不可調和的矛盾，因為自由和散漫，核心領導層經常改變和調整技術層面的戰術，賣場布局以及海報排版的經常性調整就是明證，如此何以發揮中央集權優勢？與此同時，在店長、處長、課長被削減了大部分權力之后，因為中國的“人尊權貴”，很難表達出自己意見，慢慢形成了“老板滿意，而不是讓顧客滿意”的工作作風。久而久之，門店的管理人員自然喪失了創造性，習慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。也就在這十年中，家樂福一改“精英型”管理模式為“防范型”，建立了一整套嚴格規章制度，以防范員工不職業，不敬業，不誠信。這也是最近2年公司風險防范部的費用支出大漲的原因所在。
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