以退為進。泰國正大集團旗下易初蓮花(現(xiàn)改名為卜蜂蓮花，但全國門店并未全部改名完畢，出于習慣，本文繼續(xù)以易初蓮花作為簡稱)在選擇撤離北方重鎮(zhèn)天津之后，又作出了新的擴張決策。

　　1月14日，易初蓮花的控股上市公司正大企業(yè)表示，將以融資所得的17億元人民幣用作擴充內(nèi)地零售業(yè)務的資金，計劃新增設40家分店，包括超級市場及購物中心等，但未透露明確時間表。記者從正大企業(yè)內(nèi)部得知，2010年易初蓮花在北京、重慶都將至少新開兩家門店。

　　然而，就在1月4日，易初蓮花天津子公司剛剛被正大集團以“盈利不佳”為由賣給了北京物美集團，物美全面接手易初蓮花天津4家超市。在進入天津市場6年后，易初蓮花宣布徹底退出。

　　在長期關(guān)注外資零售品牌發(fā)展的研究者楊華看來，易初蓮花的“退進游戲”表明了外資品牌零售連鎖的一種戰(zhàn)略調(diào)整，剝離非盈利資產(chǎn)，圍繞優(yōu)勢資產(chǎn)業(yè)務輕裝上市，“不僅僅是易初蓮花，在國際上，家樂福也退出了日本市場。”易初蓮花的相關(guān)負責人也對記者表示，北方市場依然是集團業(yè)務重要的一塊，并不排除重回的可能性。

　　不過，專家表示，一旦商圈內(nèi)同業(yè)態(tài)競爭者提前布好局，要想再回來并獲得競爭力就會非常難。“零售商的強弱更多表現(xiàn)在同一業(yè)態(tài)在同一商圈內(nèi)的對抗，其成敗取決于在這個商圈內(nèi)的經(jīng)營能力，而不僅僅在于企業(yè)的整體規(guī)模和企業(yè)所有制問題上。”中國人民大學商學院黃國雄教授說。

　　盲目擴張，拖累業(yè)績被重組

　　這不是易初蓮花第一次關(guān)掉或賣掉自己的子公司。

　　2009年7月，易初蓮花江蘇南京新華路店由于經(jīng)營不善而被關(guān)閉。在更早之前的2007年10月，剛剛從沃爾瑪執(zhí)行副總裁及首席運營官位置上走到正大企業(yè)公司總裁的James Harold Haworth(2009年12月31日辭去正大企業(yè)執(zhí)行董事及主席的職務)，就將浙江桐鄉(xiāng)開業(yè)僅一年的易初蓮花關(guān)閉，這是易初蓮花放棄業(yè)績不良門店的開始，也被視作其為快速擴張導致的錯誤進行買單的開始。

　　1997年，易初蓮花將其在泰國35家門店80%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了英國TESCO超市，進而專注在華發(fā)展，并于當年在上海浦東建立了其中國的第一家零售賣場。據(jù)說，這家外資零售賣場開業(yè)當日，銷售額達到創(chuàng)紀錄的600多萬元。受此鼓舞，易初蓮花開始快速在華布局，并雄心勃勃地制定了“百店擴張計劃”。截止2006年底，易初蓮花全國門店數(shù)量已接近70家，僅次于家樂福，且在擴張最快的兩年(2004年~2005年)，易初蓮花竟然新開了44家店。

　　“連鎖零售品牌必須以規(guī)模和數(shù)量取勝，但快速的擴張需要成熟的管理體系，以及資金、人才、選址的支撐。顯然，易初蓮花并沒有解決好這個問題。”上海正道咨詢研究總監(jiān)楊汛告訴記者，與國際品牌家樂福和沃爾瑪相比，易初蓮花并不具備國際知名度，與本土的物美、華聯(lián)等相比，又不具備地方優(yōu)勢，在選址上也很難獲得優(yōu)勢，因此易初蓮花新增加的很多門店都不具備商圈優(yōu)勢。

　　連續(xù)幾年的快速擴張，不僅占用了易初蓮花管理層過多的人力和物力，不理想的績效表現(xiàn)也開始拖累其相關(guān)上市公司正大企業(yè)的業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，2005年與2006年，正大企業(yè)連續(xù)兩年虧損，主要原因是商店配送及運營成本的增加。從財務報表中可以看到，易初蓮花擴張最快的兩年，正大企業(yè)銷售成本在2005年為16億港元，2006年激增至31億港元，其中的商店配送及運營成本則由3.71億港元增至8.2億港元。“網(wǎng)點密度明顯不足，在諸多城市分別只擁有一家或兩家超市，不利于控制配送及運營成本。”楊汛說。

　　為了更好看的財務報表，從2006年起，正大集團開始考慮對易初蓮花進行資產(chǎn)重組。“好店放進上市公司，不好的門店則要像小孩那樣，放在一起養(yǎng)大。”時任董事會主席的Haworth如此表示。2008年底完成重組后的易初蓮花，一分為二，表現(xiàn)良好的店鋪整合到了上市公司業(yè)務中，表現(xiàn)欠佳的店鋪被出售給正大集團最大股東CPH(謝氏家族旗下企業(yè))。

　　內(nèi)部資產(chǎn)重組能修飾好上市公司的財報，但易初蓮花不順利的改名行動則顯露出其在華深陷困境的窘狀。2007年底，易初蓮花開始將用了11年的名字更換為卜蜂蓮花，同時更換的還有LOGO、企業(yè)色、店內(nèi)設計等。原本以湖綠為主的店內(nèi)設計，現(xiàn)在被鮮紅色替代。更換的原因被易初蓮花描述為：因為正大集團創(chuàng)始人謝易初的名字今后將僅僅用于慈善事業(yè)，所以易初蓮花不再使用“易初”二字，而“卜蜂”是正大集團在其他國家和地區(qū)使用的名稱，于是換標為“卜蜂蓮花”。

　　但直到2009年底，易初蓮花僅有一半的店面改成了卜蜂蓮花，北京的8家門店目前已改名的只有4家。“改名的原因肯定不是如此的簡單。正大集團、正大企業(yè)以及易初蓮花之間有著復雜的股權(quán)關(guān)系、家族企業(yè)關(guān)系;此外，對于泰國企業(yè)來講，換個名字還有換個風水的說法。”某知情人表示，易初蓮花想借新形象打個翻身仗，不過消費者并沒有完全買賬，陌生感讓很多原有消費者難以馬上接受，而新的消費者在面臨越來越多的家樂福、沃爾瑪、TESCO、物美、華聯(lián)時，也有了更多的選擇。

　　被逼還擊，以“退進”謀突圍

　　“零售業(yè)正朝著強者恒強，弱者更弱的趨勢發(fā)展。易初蓮花退出某個區(qū)域市場或許不能稱得上敗，但必然有失，畢竟，誰愿意放棄一塊‘肥肉’呢?”資深連鎖零售品牌研究專家陳岳峰評價說。

　　易初蓮花退出天津的公開原因是：“由于店鋪數(shù)量少，沒有形成區(qū)域規(guī)模，無法實現(xiàn)規(guī)模效益。”但顯而易見的是，在天津市場，易初蓮花一直無法有效擴展，目前有一半的店面處于虧損狀態(tài)。

　　不過，在賣掉天津門店之前，正大集團于1月1日高調(diào)宣布將在重慶成立獨立采購中心，并追加投資1億元，開設兩家新店，且計劃進入重慶的核心城市商圈解放碑地區(qū)。此前，在易初蓮花進入重慶的5年時間內(nèi)，一直處于虧損狀態(tài)，坊間一度傳聞重慶易初蓮花要打道回府。

　　據(jù)某內(nèi)部人士透露，易初蓮花各店年營業(yè)額約在3.8億～4億元人民幣，每月320萬元，平均顧客消費額在60元～100元，消費者每月交易約40萬次。“與其他零售企業(yè)相比，從財務上來說，易初蓮花的表現(xiàn)實在無法令股東滿意。”零售行業(yè)證券分析師王毅告訴記者。

　　據(jù)正大企業(yè)首席執(zhí)行官謝吉人透露，目前公司41家盈利的門店，平均每家分店年利潤2000萬元。不過，以上海總部為中心的易初蓮花華南地區(qū)業(yè)務一直優(yōu)于北方區(qū)，在華南地區(qū)一些表現(xiàn)較佳的分店，年利潤可達4000萬元。

　　“易初蓮花關(guān)舊開新的各種動作，與其說是自身的‘突圍’，還不如說是被逼下的‘還擊’。”某業(yè)內(nèi)人士一語點破。可要想“還擊”，遠非“出出進進”和“關(guān)停并轉(zhuǎn)”可以解決。

　　從2010年開始，易初蓮花希望以正大廣場作為依托，以“捆綁”形式帶動業(yè)務發(fā)展。當初正大集團開始對易初蓮花進行資產(chǎn)重組時，就表示這項優(yōu)化集團業(yè)務資產(chǎn)組合的計劃，是為了加快集團在中國大型超級市場的業(yè)務發(fā)展，推動在中國擴張業(yè)務的步伐。

　　據(jù)了解，易初蓮花2006年與加拿大億萬豪建橋公司聯(lián)手組建CTWO集團，共同經(jīng)營管理正大集團開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)，其中包括大型購物中心——正大廣場，包含大賣場、百貨、餐飲、娛樂等多種經(jīng)營業(yè)態(tài)于一體，易初蓮花將承擔其中“大賣場”的功能。

　　目前，購物中心的綜合購物休閑娛樂功能已經(jīng)成為一種新興且有競爭力的商業(yè)業(yè)態(tài)。TESCO樂購2010年在華的擴張計劃，正是以此為核心發(fā)展戰(zhàn)略，此外，還有宜家、家樂福等均有意建設購物中心。易初蓮花在新的競爭領(lǐng)域內(nèi)勝算幾何，還未可知。

　　即使在最困難的時候，易初蓮花也并沒有停止開新店，只是開始側(cè)重內(nèi)部管理的提高和門店業(yè)績的提升。事實上，2006年易初蓮花還新開10家店，且新進入5個城市;2007年、2008年、2009年又陸續(xù)新開4家店。易初蓮花相關(guān)負責人表示：“公司今后會選擇重點區(qū)域進行擴張，同時繼續(xù)淘汰虧損門店。”
　　（數(shù)字商業(yè)時代 作者：潘青山、孟巖峰）