易初蓮花進退失據
以退為進。泰國正大集團旗下易初蓮花(現改名為卜蜂蓮花,但全國門店并未全部改名完畢,出于習慣,本文繼續以易初蓮花作為簡稱)在選擇撤離北方重鎮天津之后,又作出了新的擴張決策。
1月14日,易初蓮花的控股上市公司正大企業表示,將以融資所得的17億元人民幣用作擴充內地零售業務的資金,計劃新增設40家分店,包括超級市場及購物中心等,但未透露明確時間表。記者從正大企業內部得知,2010年易初蓮花在北京、重慶都將至少新開兩家門店。
然而,就在1月4日,易初蓮花天津子公司剛剛被正大集團以“盈利不佳”為由賣給了北京物美集團,物美全面接手易初蓮花天津4家超市。在進入天津市場6年后,易初蓮花宣布徹底退出。
在長期關注外資零售品牌發展的研究者楊華看來,易初蓮花的“退進游戲”表明了外資品牌零售連鎖的一種戰略調整,剝離非盈利資產,圍繞優勢資產業務輕裝上市,“不僅僅是易初蓮花,在國際上,家樂福也退出了日本市場。”易初蓮花的相關負責人也對記者表示,北方市場依然是集團業務重要的一塊,并不排除重回的可能性。
不過,專家表示,一旦商圈內同業態競爭者提前布好局,要想再回來并獲得競爭力就會非常難。“零售商的強弱更多表現在同一業態在同一商圈內的對抗,其成敗取決于在這個商圈內的經營能力,而不僅僅在于企業的整體規模和企業所有制問題上。”中國人民大學商學院黃國雄教授說。
盲目擴張,拖累業績被重組
這不是易初蓮花第一次關掉或賣掉自己的子公司。
2009年7月,易初蓮花江蘇南京新華路店由于經營不善而被關閉。在更早之前的2007年10月,剛剛從沃爾瑪執行副總裁及首席運營官位置上走到正大企業公司總裁的James Harold Haworth(2009年12月31日辭去正大企業執行董事及主席的職務),就將浙江桐鄉開業僅一年的易初蓮花關閉,這是易初蓮花放棄業績不良門店的開始,也被視作其為快速擴張導致的錯誤進行買單的開始。
1997年,易初蓮花將其在泰國35家門店80%的股權轉讓給了英國TESCO超市,進而專注在華發展,并于當年在上海浦東建立了其中國的第一家零售賣場。據說,這家外資零售賣場開業當日,銷售額達到創紀錄的600多萬元。受此鼓舞,易初蓮花開始快速在華布局,并雄心勃勃地制定了“百店擴張計劃”。截止2006年底,易初蓮花全國門店數量已接近70家,僅次于家樂福,且在擴張最快的兩年(2004年~2005年),易初蓮花竟然新開了44家店。
“連鎖零售品牌必須以規模和數量取勝,但快速的擴張需要成熟的管理體系,以及資金、人才、選址的支撐。顯然,易初蓮花并沒有解決好這個問題。”上海正道咨詢研究總監楊汛告訴記者,與國際品牌家樂福和沃爾瑪相比,易初蓮花并不具備國際知名度,與本土的物美、華聯等相比,又不具備地方優勢,在選址上也很難獲得優勢,因此易初蓮花新增加的很多門店都不具備商圈優勢。
連續幾年的快速擴張,不僅占用了易初蓮花管理層過多的人力和物力,不理想的績效表現也開始拖累其相關上市公司正大企業的業績。數據顯示,2005年與2006年,正大企業連續兩年虧損,主要原因是商店配送及運營成本的增加。從財務報表中可以看到,易初蓮花擴張最快的兩年,正大企業銷售成本在2005年為16億港元,2006年激增至31億港元,其中的商店配送及運營成本則由3.71億港元增至8.2億港元。“網點密度明顯不足,在諸多城市分別只擁有一家或兩家超市,不利于控制配送及運營成本。”楊汛說。
為了更好看的財務報表,從2006年起,正大集團開始考慮對易初蓮花進行資產重組。“好店放進上市公司,不好的門店則要像小孩那樣,放在一起養大。”時任董事會主席的Haworth如此表示。2008年底完成重組后的易初蓮花,一分為二,表現良好的店鋪整合到了上市公司業務中,表現欠佳的店鋪被出售給正大集團最大股東CPH(謝氏家族旗下企業)。
內部資產重組能修飾好上市公司的財報,但易初蓮花不順利的改名行動則顯露出其在華深陷困境的窘狀。2007年底,易初蓮花開始將用了11年的名字更換為卜蜂蓮花,同時更換的還有LOGO、企業色、店內設計等。原本以湖綠為主的店內設計,現在被鮮紅色替代。更換的原因被易初蓮花描述為:因為正大集團創始人謝易初的名字今后將僅僅用于慈善事業,所以易初蓮花不再使用“易初”二字,而“卜蜂”是正大集團在其他國家和地區使用的名稱,于是換標為“卜蜂蓮花”。
但直到2009年底,易初蓮花僅有一半的店面改成了卜蜂蓮花,北京的8家門店目前已改名的只有4家。“改名的原因肯定不是如此的簡單。正大集團、正大企業以及易初蓮花之間有著復雜的股權關系、家族企業關系;此外,對于泰國企業來講,換個名字還有換個風水的說法。”某知情人表示,易初蓮花想借新形象打個翻身仗,不過消費者并沒有完全買賬,陌生感讓很多原有消費者難以馬上接受,而新的消費者在面臨越來越多的家樂福、沃爾瑪、TESCO、物美、華聯時,也有了更多的選擇。
被逼還擊,以“退進”謀突圍
“零售業正朝著強者恒強,弱者更弱的趨勢發展。易初蓮花退出某個區域市場或許不能稱得上敗,但必然有失,畢竟,誰愿意放棄一塊‘肥肉’呢?”資深連鎖零售品牌研究專家陳岳峰評價說。
易初蓮花退出天津的公開原因是:“由于店鋪數量少,沒有形成區域規模,無法實現規模效益。”但顯而易見的是,在天津市場,易初蓮花一直無法有效擴展,目前有一半的店面處于虧損狀態。
不過,在賣掉天津門店之前,正大集團于1月1日高調宣布將在重慶成立獨立采購中心,并追加投資1億元,開設兩家新店,且計劃進入重慶的核心城市商圈解放碑地區。此前,在易初蓮花進入重慶的5年時間內,一直處于虧損狀態,坊間一度傳聞重慶易初蓮花要打道回府。
據某內部人士透露,易初蓮花各店年營業額約在3.8億~4億元人民幣,每月320萬元,平均顧客消費額在60元~100元,消費者每月交易約40萬次。“與其他零售企業相比,從財務上來說,易初蓮花的表現實在無法令股東滿意。”零售行業證券分析師王毅告訴記者。
據正大企業首席執行官謝吉人透露,目前公司41家盈利的門店,平均每家分店年利潤2000萬元。不過,以上海總部為中心的易初蓮花華南地區業務一直優于北方區,在華南地區一些表現較佳的分店,年利潤可達4000萬元。
“易初蓮花關舊開新的各種動作,與其說是自身的‘突圍’,還不如說是被逼下的‘還擊’。”某業內人士一語點破。可要想“還擊”,遠非“出出進進”和“關停并轉”可以解決。
從2010年開始,易初蓮花希望以正大廣場作為依托,以“捆綁”形式帶動業務發展。當初正大集團開始對易初蓮花進行資產重組時,就表示這項優化集團業務資產組合的計劃,是為了加快集團在中國大型超級市場的業務發展,推動在中國擴張業務的步伐。
據了解,易初蓮花2006年與加拿大億萬豪建橋公司聯手組建CTWO集團,共同經營管理正大集團開發的商業地產,其中包括大型購物中心——正大廣場,包含大賣場、百貨、餐飲、娛樂等多種經營業態于一體,易初蓮花將承擔其中“大賣場”的功能。
目前,購物中心的綜合購物休閑娛樂功能已經成為一種新興且有競爭力的商業業態。TESCO樂購2010年在華的擴張計劃,正是以此為核心發展戰略,此外,還有宜家、家樂福等均有意建設購物中心。易初蓮花在新的競爭領域內勝算幾何,還未可知。
即使在最困難的時候,易初蓮花也并沒有停止開新店,只是開始側重內部管理的提高和門店業績的提升。事實上,2006年易初蓮花還新開10家店,且新進入5個城市;2007年、2008年、2009年又陸續新開4家店。易初蓮花相關負責人表示:“公司今后會選擇重點區域進行擴張,同時繼續淘汰虧損門店。”
(數字商業時代 作者:潘青山、孟巖峰)
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