阿迪達斯和耐克，同一個歷史背景下這兩個品牌的崛起給了后人太多的啟發(fā)。阿迪達斯的故事主要發(fā)生在歐洲，經(jīng)過50年代到70年代的幾次革新，一個主導市場的品牌誕生了。耐克獨具特色的成功史則在美國上演，它開始于70年代，成長于80年代，騰飛于90年代。這兩家企業(yè)的發(fā)展史中有太多的故事令人深思。

　　以大型賽事樹立阿迪權威

　　1928年，當公司創(chuàng)始人阿迪•達斯勒為參加阿姆斯特丹奧運會的運動員縫制第一雙運動鞋開始，阿迪達斯的歷史就和奧運會緊密地聯(lián)系在一起了。雅典奧運會上，阿迪達斯向所有28項運動中的26項提供裝備。事實上，正是奧運會這種國際體育比賽為阿迪達斯提供了展示產(chǎn)品品質的最佳平臺，也正是這一營銷特色成就了今天的阿迪達斯。

　　阿迪•達斯勒和他的繼任者們只有一個信念：要為運動員提供最好的產(chǎn)品，從而讓他們的成績更好。而像奧運會這種國際性的比賽場地無疑是檢驗產(chǎn)品質量的最好平臺。在全球，阿迪達斯的營銷策略主要采取的是與世界級的體育賽事建立緊密聯(lián)系。盡管阿迪達斯旗下?lián)碛幸慌倪\動員作為代言人，但公司營銷的重心卻更偏向于大型的全球體育比賽、體育組織和團隊，如奧運會、歐洲足球錦標賽和世界杯足球賽等。阿迪達斯將自己與最激動人心的盛會聯(lián)系在一起。這與偏重于贊助運動員個人的耐克所不同的是，后者更大程度上寄希望于運動員的成功和賽場內外的楷模表現(xiàn)。除了世界大賽外，阿迪達斯還贊助世界各地的國家隊和地區(qū)隊。贊助的隊伍有德國、西班牙和法國等國家足球隊;AC米蘭隊和皇家馬德里隊等足球俱樂部;紐約揚基棒球隊和舊金山49人橄欖球隊。球隊是為數(shù)眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊贊助商與顧客建立了聯(lián)系，向他們推廣品牌提供了獨特的機會。

　　依靠這一套營銷模式，阿迪達斯在20世紀60年代和70年代可謂一枝獨秀。

　　但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克趕超。

　　明星崇拜的活力

　　耐克起源于1962年，由菲爾•耐特首創(chuàng)，當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為耐克。從那時候開始，耐克就從一家產(chǎn)品導向的公司逐漸轉變?yōu)橐患沂袌鰧虻墓�。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產(chǎn)品，在低成本的國家生產(chǎn)，再成功地通過營銷建立起作為青少年文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產(chǎn)品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產(chǎn)。

　　在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風險。另一方面，在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5-6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉。

　　在20世紀80年代，專業(yè)運動員像英雄一樣被崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產(chǎn)品代言，采取金字塔形推廣戰(zhàn)略。即從塔尖的頂級運動員到國家隊，再到NBA聯(lián)賽省級隊，直至包裝到普通青少年籃球活動，囊括整個體育用品市場構成的四等級要素。頂級的運動員人數(shù)是最少的，但具有很強的輻射力。

　　1984年，耐克與籃球運動員邁克爾•喬丹簽訂了一份5年的合同，給喬丹的條件還包括贈予耐克的股票，以及前所未有的禮遇——在耐克運動鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價值合計高達每年100萬美元，這個價目是阿迪達斯或匡威開出的價錢的5倍。當時外界一直認為耐克的此舉完全是瘋了。結果證明，這是個“完勝”的交易，這在很大程度上要歸功于喬丹，他超出了許多人的預想。這也充分驗證了耐克獨到的眼光，耐克的這種在全世界范圍內簽約有潛力的新人戰(zhàn)略一直沿用至今。喬丹對耐克的影響是巨大的，喬丹身上凝聚了活力、聲望、高超的競技水平和令人振奮的體育精神，使耐克產(chǎn)品得以跨出跑鞋的圈子，在美國剛剛開始盛行的籃球運動上大做文章。幾乎一夜之間，耐克成為高檔籃球鞋的主導產(chǎn)品。隨著“JUSTDOIT”這個天才口號的廣泛傳播，耐克于1990年憑借在籃球市場的優(yōu)勢，一舉超越阿迪達斯成為世界最大的體育產(chǎn)品供應商。

　　市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是耐克公司保持核心競爭力的法寶。耐克毫不諱言在企業(yè)發(fā)展過程中對阿迪達斯的學習與仿效。耐克把德國人的操作方法大大方方的搬過來套用，也就是名正言順的走了一條捷徑，使公司獲得了飛速的發(fā)展。然而耐克并沒有在產(chǎn)品的設計本身追隨德國人，耐克自主研發(fā)設計的產(chǎn)品是值得阿迪達斯所借鑒的。

　　足球世界的對抗

　　都是致力于運動品牌，都是行業(yè)的佼佼者，在資源的爭奪上產(chǎn)生碰撞實屬難免。阿迪達斯傳統(tǒng)優(yōu)勢領域是足球和田徑，足球是當今世界最具魅力的體育運動，其市場價值不可估量。作為行業(yè)老大的耐克絕不會袖手旁觀，耐克的足球運動產(chǎn)品年銷售額達到10億美元左右，而英超勁旅曼聯(lián)、阿森納也都與耐克簽有合作協(xié)議。阿迪達斯為了超越對手，在自己傳統(tǒng)優(yōu)勢領域里當然要倍加經(jīng)營，守住自己的大本營，同時向外擴張。

　　在FIFA的頂級商業(yè)伙伴中，阿迪達斯一直占據(jù)主導地位，耐克根本無法涉足。國際奧委會的傳統(tǒng)勢力同樣支持阿迪達斯。有這兩大國際體育管理機構在手，國際體育用品市場便出現(xiàn)了這種奇怪的老大打游擊，老二穩(wěn)做官方代表的局面。為了向阿迪達斯發(fā)起沖擊，耐克曾向日韓世界杯投入了1億歐元。德國世界杯期間，有6支球隊身披阿迪達斯著名的“三葉草”商標出現(xiàn)在賽場上。與此同時，耐克公司也和8支球隊簽訂了贊助合同。

　　在中國市場，兩家的競爭相當激烈。對阿迪達斯和耐克公司來說，在影響力最大的足球運動上加大投入是必須的。這樣的競爭，讓耐克公司在意料之外、情理之中選擇了中超聯(lián)賽。由于阿迪達斯從上世紀80年代就和中國足協(xié)建立起了合作關系，常年都是各級男女國家隊的裝備商，所以耐克在“中國之隊”這一項目的競爭上相形見絀。對耐克公司來說，要利用中國足球確保和擴大在中國市場的地位，就只有以聯(lián)賽為突破口。業(yè)內人士分析，盡管現(xiàn)在中超聯(lián)賽與10年前相比已低迷不少，但足球作為一個關鍵的運動項目，還是體育用品公司絕不可忽視的一項運動。中超公司總經(jīng)理呂鋒就表示，中國足球贊助商最看重的，是場均1.5萬人現(xiàn)場觀眾，和全年累計1.44億人次的電視觀眾。

　　其實耐克早就看中了中國足球市場的廣闊前景。在2004年，他們曾一度提出競爭“中國之隊”的裝備商，雖然最終沒有成功，但還是讓阿迪達斯付出了巨大代價才保住了裝備商的地位。當年，耐克趁著阿迪達斯不能滿足中超聯(lián)賽某些要求的機會，成了中超聯(lián)賽的贊助商之一。通過合作，耐克也從普通贊助商晉級為主贊助商，在中國足球市場的地位也明顯提升。

　　籃球領域的博弈

　　在籃球市場，雖然早在上個世紀30年代，阿迪達斯就已經(jīng)在全球市場上銷售籃球鞋，但相比耐克，阿迪達斯卻稍嫌弱勢。自從耐克簽約喬丹之后，耐克在全球籃球商品市場的地位穩(wěn)若泰山，由于NBA是美國最受歡迎的體育項目之一，耐克作為東道主顯然比阿迪達斯具備更多的優(yōu)勢。特別是在2003年7月，耐克以3.05億美元全資收購運動鞋制造商匡威公司后，一下拉開了與競爭對手之間的距離。

　　而競爭對手阿迪達斯決不能容許耐克在籃球王國里獨步逍遙。2004年阿迪達斯以11年4億美元的天價，成為NBA聯(lián)賽官方指定贊助商，并斥資31億歐元收購籃球用品專家銳步，將銳步這個美國本土品牌收歸旗下。銳步的加入，讓阿迪達斯在與耐克的北美市場之爭中，如虎添翼。雖然，在美國的市場份額上，銳步無法和耐克相比，但銳步擁有北美四大體育聯(lián)盟(棒球MLB、橄欖球NFL、NBA和冰球NFL)的官方球衣贊助合同。銳步自2001年起就一直向NBA提供官方的服裝等籃球用品，銳步的加盟則可能幫助阿迪達斯在耐克的籃球領域實現(xiàn)突破，目前，銳步與姚明、艾弗森等NBA明星都有合約，可以說是一個很好的契機。通過收購，阿迪達斯在美國運動鞋市場的份額得到了新的增長。

　　奧運會資源的爭奪

　　二者在奧運會上的爭奪戰(zhàn)由來已久。就拿北京奧運會來說，作為全球第二大體育用品消費市場，中國成為世界各大品牌的必爭之地。在此之前，耐克憑借在年輕人群中的超高人氣，稍稍領先在中國耕耘多年的阿迪達斯。

　　為此，阿迪達斯在2006年獲得北京奧運會贊助商資格后，便醞釀借助北京奧運會超越耐克的計劃。阿迪達斯大約支付了創(chuàng)紀錄的8000萬美元，目的是讓公司有機會在所有運動員登上領獎臺時展示阿迪達斯的標志。阿迪達斯還為中國代表團、奧運會組織者和志愿者等60多萬人提供服裝。收看奧運會電視節(jié)目的觀眾達到40億人，因此這一舉動足以讓阿迪達斯的曝光率超過耐克，產(chǎn)生意想不到的品牌影響。

　　但對自己另類形象頗為自豪的耐克，卻打起了游擊戰(zhàn)，不聲不響地與中國各類運動隊都簽署了贊助協(xié)議，和中國28個大項中的22支運動隊簽下協(xié)議，提供他們的比賽服裝和運動鞋。數(shù)據(jù)顯示，耐克所贊助的團隊，比阿迪達斯、李寧等4家體育用品商的總贊助數(shù)量還要多。

　　這種錯綜復雜的贊助和競爭，讓觀眾在北京奧運會看到一個頗為戲劇性的場面：一個中國運動員穿著耐克的服裝參加比賽，但一旦站在領獎臺上，則必須換上阿迪達斯的服裝。讓阿迪達斯更為頭疼的是耐克的明星戰(zhàn)略。姚明、劉翔、易建聯(lián)等中國最受歡迎的運動員，都穿上耐克的服裝出場。

　　然而，盡管遭遇耐克的強勁沖擊，阿迪達斯還是在北京奧運會期間宣布，以22%的市場占有率超越了老對手耐克的21%，成為中國體育用品市場第一品牌。但這個說法一直沒有得到耐克的認同，耐克中國依然聲稱自己是中國市場最受歡迎的運動品牌。

　　根據(jù)阿迪達斯和耐克今年初公布的年報數(shù)據(jù)顯示，二者在北京奧運會時的瘋狂營銷，確實幫助他們取得了強勁的增長，但是，無論是阿迪達斯，還是耐克，都高估了奧運對中國消費的拉動力，造成了大量的庫存積壓。如今，阿迪達斯、耐克都紛紛在國內采取相應的措施減少庫存的壓力，這也給他們敲響了警鐘，盲目的市場擴張往往會適得其反。

　　渠道布局難分伯仲

　　在渠道以及終端銷售上面，阿迪達斯與耐克可以說各有千秋，不相上下。拿在中國市場來說，阿迪達斯和耐克都放棄了高高在上的姿態(tài)，降下身份從渠道上下手，加大了強勢媒體、銷售網(wǎng)點的建設和終端形象的推廣宣傳。按照體育用品行業(yè)的成功經(jīng)驗，優(yōu)秀的品牌與產(chǎn)品首先必須在優(yōu)秀的終端賣場獲得最佳的產(chǎn)品展示效果，從而贏取市場主動權與消費信心。然而，誰能夠有機會進入優(yōu)秀賣場或獲得最佳的賣場位置，還具體取決于品牌的影響程度與運作實力。在具體的運作方面，雙方基本上都以連鎖專賣店為主，在這方面，阿迪達斯與耐克很難決出勝負來。

　　阿迪達斯與耐克，這兩大國際運動品牌之間的競爭還將一如既往的繼續(xù)下去，雖然目前耐克在全球各市場區(qū)域不斷超越阿迪達斯，但想徹底打敗阿迪達斯，并非易事。因為阿迪達斯與全球體育運動及體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的關系淵源深厚，在全球消費者及體育運動領域擁有著刻骨銘心的品牌形象，它和耐克同為體育用品領域的精神偶像。應該說他們之間的競爭更像一場馬拉松競賽，彼此之間始終存在一種相生相克的力量。不管最后結局如何，過程才是最重要的，他們的品牌故事依舊在全世界精彩上演著。
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