最近電子商務的峰會論壇一個接著一個，討論來討論去最后就一個觀點：B2C是未來。注意，這是一句正確無比的廢話，正確到所有人都認同，廢話到所有人都知道。但是，B2C的未來是什么樣子呢?我想這才是大家更關心的。

　　產業終局，貨的天下，政策和地區優劣勢

　　未來的B2C格局將是4種業態鼎立：純渠道型B2C;傳統零售企業;品牌廠商和互聯網品牌/網貨。

　　純渠道型B2C：除了現在規模最大的幾家綜合B2C和各垂直行業的領跑黑馬還可以借助先發優勢和資本優勢繼續保持領先地位外，未來純渠道型B2C創業的機會將越來越少，上規模越來越難。

　　傳統零售企業：在網購成熟國家，憑借貨源優勢和零售經驗，傳統零售企業占據近一半的市場份額，如美國TOP20中西爾百貨;好市多;杰西潘尼;塔吉特;沃爾瑪;百思買;電路城等傳統零售企業，韓國TOP10中，樂天;愛靜;新世界等百貨商場亦位列其中。

　　品牌廠商：品牌廠商最終必然會以電子商務的方式介入直銷，既然不能阻擋這個趨勢，那就不如來加入主導這個趨勢，且品牌依靠品牌號召力;第一手商品和品牌資源更容易取得不俗成績。

　　互聯網品牌/網貨：互聯網品牌/網貨的盛行是中國特有，誰讓我們有那么多的OEM工廠，強大冗余的制造能力和低廉的制造成本優勢呢�；ヂ摼W品牌是指原生B2C品牌，網貨是指淘寶上產生的品牌，前者的背景通常來自互聯網精英團隊和大品牌的資深人士，借力風險投資進行規模擴張;后者的背景通常是中小OEM/外貿工廠或個人設計師，借助淘寶平臺實現以盈利為前提的積累增長。網貨中一些大眾商品的先行者如麥包包等在淘寶完成積累后逐步外延至獨立B2C，重心偏移以提升品牌附加值和B2C客群的覆蓋。無論是互聯網品牌還是意欲出淘的網貨，都需要完善3個核心能力：供應鏈設計生產供應質控;品牌營銷和服務的能力，這些需要大量的資金和專業人才。

　　除了以上幾種業態外，其它國家還有一些成功業態在中國的不同環境下卻施展不開舉步維艱：如美國的辦公用品，在美國網上采購辦公用品是企業的通例，史泰博;歐迪辦公;OFFCIE MAX;CDW等企業規模都很大，而中國企業的特色則是人對人的關系溝通和灰色交易。韓國電視購物企業占據TOP B2C的半壁江山，GSESHOP;CJ;樂天;HMALL等，前提是韓國電視媒體對消費者的指影響力大且韓國電視購物相當規范，正常商品正常毛利，而中國電購企業由于頻道買斷成本高，沒有長久發展而過度逐利的經營理念，在消費者心里留下商品劣質價格暴利不負責任的深刻印象。

　　什么是網上零售，最簡單的公式就是好貨+賣好，純B2C的優勢是“賣好”，傳統企業的強項是“好貨”，在過去很長的一段時間里，純B2C處于開拓/領跑的地位，而從現在開始，將是貨的時代，誰有貨，誰就有資格有優勢玩這場E時代的新游戲。畢竟傳統企業學習互聯網的速度要快過純B2C獲取貨源資源的速度，當電子商務產業鏈基礎設施愈發普及完善優質廉價;當互聯網推廣方式/營銷資源越來越標準化只要有錢就能獲取;當電子商務經驗變成可復制化的知識和流程……電子商務的硬件門檻將降低很多，轉變為商品;資源和人才門檻，屆時傳統企業“好貨”的優勢將得到展現，亦是他們揚刀越馬進軍電子商務的最佳時機。

　　華東和華南地區的政府對電子商務企業的支持力度還是很大的，又給地又給各種優惠政策的，相比之下華北就少多了，像北京也就是通州搞了個電子商務園區，為什么，因為北京不缺企業不缺人才。雖然華東和華南的企業擁有制造業的貨源優勢，成本優勢和物流優勢，可是在人才上獲取難度很大。本來電子商務人才甚至整個互聯網人才就極度缺乏，且人往高處走，人才向往的是北京這樣大城市的教育和醫療等資源優勢，這在很長一段時間里并不是其它城市生活成本低/節奏慢/環境好風景宜人無污染可以抵消的。前年SK的千尋網項目剛啟動時本來沒有選擇北京，最后發現找不到足夠多有經驗的人才才轉移到北京來。傳統企業進軍電子商務面臨最大的問題就是人才，不光因為傳統企業在體制和待遇方面很難吸引到優秀的電子商務人才，亦因為大部分傳統企業并不位于電子商務人才聚集處，獲取難度更大。所以如何在資源和人才上取得平衡突破，是需要深思的。

　　差異化，競與合，切入點

　　B2C競爭如此慘烈刺刀見紅的一個根本原因在于同質化，商品;服務和客群眾多維度的過于趨同，導致只能在價格上撇脂競爭，無論是與線上還是線下。如果亞馬遜選擇和遍地都是的沃爾瑪完全相同的大眾普及商品，必然沒有優勢占不到便宜，最終只能依靠價格戰獲得訂單，就算實現了規模亦是以利潤的下降為代價。所以要避同質化取差異化，商品層面的差異化：要尋找線下不易購買;信息相對不透明不對稱;符合自己定位客群需求且自己具有采購優勢的，而非靠大量的鋪SKU去沖量;客群層面的差異化：要鎖定一個自己滿足的了服務的好的客群，有針對性的做MKT，并在商品和服務方面去盡量滿足他們的需求，畢竟誰也不能把天下的消費者都抓到;服務層面的差異化：要追求低價的客群，還是追求服務的客群?如果是前者滿足其低價需求的同時只能提供低成本的基礎服務，如果是后者滿足其服務需求的同時獲取足夠的利潤以支撐高服務成本。在美韓等國線下零售經過多年的發展早已實現了商品;客群;服務等多維度差異化發展，每家都有自己的風格和特點，亦把這種差異化帶到了線上。

　　實現了差異化，才可能大競中有大合。每家B2C都做自己最擅長的最有優勢的，亦產生了更多的合作可能：聯署營銷;會員共享等等，提高效率降低成本和資源重復疊加，而無論是平臺還是綜合B2C，都會更加開放，釋放自己的冗余流量和處理能力向外輸出。未來B2C市場將不會像現在這樣割裂各自為戰，整個B2C生態鏈將更加網狀化緊密化。

　　在目前為數不多的新機會中，去尋找切入點的同時，亦要判斷切入點是否正確。首先要選擇有專業性有門檻的領域，如果沒有門檻不需要專業性，那也就意味著沒有壁壘，不光要面對綜合B2C的壓力，亦要應對無數蜂擁而至的后來者。如果切入的是已有領先競爭對手的領域，一定要搞清楚對方的競爭優勢，任何看起來偶然的成功，背后都有其必然因素，只是你看不到而已，就像現在發展勢頭不錯的幾匹垂直B2C黑馬，表面看起來是白手起家的創業，而實際上一開始就都找到了領先的行業資源支持，了解了對方的背景和優勢，看一看自己手里的牌，是否有不輸給對方并能很快趕上抵消對方先發優勢的強力資源。如果切入的是還未被開發的新領域，大概做個判斷，是別人沒想到還是早有人想到了卻因為難度太大或時機不對而止步?如果確實是獨辟蹊徑的新市場，那么不用想太清楚了，想清楚了的事情也基本沒什么可做的了，趕快切入迅速做規模豎立門檻，在大象轉過身來之前至少快速成長為小象，畢竟雖然大象轉身很慢，但一旦完全轉過身來將勢不可擋;如果別人早想過了，那么自己是否能突破障礙邁步向前，或者時機已到好處?

　　剩者為王才能笑看天下

　　前陣劉強東先生發表觀點稱2012年將是B2C的倒閉年，并不是危言聳聽，我亦深感憂慮，現在B2C確實已經過熱存在泡沫了。從經濟大環境發展和B2C行業發展兩個維度來看：

　　對經濟在下實在沒什么研究，既不是郎咸平張五常等著名經濟學家，我爸爸也沒教給我問天算命的家傳本事，只能依靠一個基本常識：專家教授們都唱好什么的時候八成會不好，各種機構顧問大小牲口都唱衰什么的時候基本就會不好。而未來經濟會壞到什么程度，決定了對B2C是危還是機，如果只是經濟下滑GDP增長放緩，那么對B2C就是機會，因為消費者的價格敏感度變高，消費行為會向線上偏移;如果嚴重到徹底的大蕭條大失業消費力嚴重下降，整個零售業都會受到嚴重打擊，B2C也會深受影響，不可能獨自逍遙。

　　從整個B2C行業發展來看，現在B2C太熱了，熱的不正常不冷靜。阿貓阿狗都想進來玩玩，不該拿錢的拿到錢，該拿小錢的拿到大錢。大家都在燒錢抓用戶沖數字，很多企業是虛胖而非強壯。等到今年兩年三四家TOP B2C上市的時候，這個泡沫會到最高峰，而隨著競爭越來越激烈，當有一兩家風口浪尖的倒掉，VC們會集體變風開始謹慎觀望，于是形成多米諾骨牌效應，會有幾十家燒錢的連環倒掉。當然，他們不是完全沒有意義，至少燒錢教育了市場，沒咽下去變成了肥料。2個月前我和某個垂直B2C黑馬的創始人吃飯時聊起此事，就建議他們在最高峰前按最高估值再融一輪大的，有了糧食就可以過冬，就可以在下一個冬天發起進攻，搶奪肥料們沒消化掉吐出來的用戶。當一切塵埃落定的時候，還能站著的才是贏家，才能贏家通吃，未來，是為贏家而來的。
　　（新浪網友 Verels）