最近在某網站看到“菲律賓最大快餐連鎖上市企業“快樂蜂”計劃收購“三品王”牛肉米粉”的文章，讓人覺得很振奮，這好比是平靜的水面被一條跳出水面的鯉魚打破，我作為南寧人喜歡吃米粉，偶爾也會去吃三品王，在三品王還不叫三品王的時候，我最早是在西大圍墻根下吃的花溪王牛肉粉，應該是在1997年的時候了，關于花溪王與三品王的故事南寧本地人都略知一二，三品王是本土企業里最早一批將標準化和現代連鎖企業管理系統植入到傳統不過的米粉店，也帶動了整個行業的連鎖化發展，我們能在街頭看到粉之都、小老宋、羅秀米粉、柳螺香、三竹軒等等連鎖經營的米粉店層出不窮，消費者的選擇多樣化了。

　　三品王的34家連鎖店估值接近6000萬元人民幣，接近200萬元每家店，試想如果賣幾元一碗的米粉何時才能賺到6000萬元呢？三品王本次收購案例給了我們一個估值標準，讓我們看到在傳統的餐飲行業中努力的價值和機會，三品王股權被收購后，將可以對接國際化的管理和標準，將可以得到更大的發展空間，對于一個區域性的快餐品牌快速發展將起到渦輪增壓的爆發作用，我們將拭目以待三品王的后續發展。

　　本土企業在CIS的導入和應用方面都比較弱，這將會對企業的品牌資產積累產生負面影響，經常和廣西京馳策劃的莫京豪(廣西本土品牌戰略規劃專家，京馳策劃機構總經理)談到本土企業品牌突圍的話題，成功的企業和老板往往都是注重企業文化打造、愿意花錢請策劃機構給企業建立品牌形象識別系統，善于宣傳并積累品牌資產。

　　連鎖經營這一經營模式的實質，是企業運用無形資產進行資本運營，實現低風險資本擴張和規模經營的有效方法和途徑，這也是連鎖經營能得以迅速發展的根本原因所在。連鎖系統的建立將給企業帶來品牌資產的積累，倍增企業價值。

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　　據中新社南寧5月7日電 昨天中午，在廣西南寧高檔寫字樓——航洋國際一樓的“三品王”牛肉米粉店，顧客排起長長的的隊伍，兩層樓的店面擠滿了吃米粉的人，由于生意火爆，這家廣西著名的本土餐飲店拒絕提供外賣服務。這家“牛氣十足”的餐飲店，如今迎來了新的發展機遇——菲律賓最大快餐連鎖企業快樂蜂(Jollibee)計劃將其收購。

　　5月4日，快樂蜂發出公告，計劃以3000萬元人民幣收購中國廣西南寧米粉快餐連鎖企業“三品王”55％股權，并于2011年1月1日正式開始合資。這一消息也得到南寧三品王飲食有限責任公司負責人的證實。

　　“三品王”目前在廣西首府南寧和第二大城市柳州經營牛肉粉。這家成立才10年的企業，由當初不足10人的飲食店發展到今天擁有南寧和柳州兩地分公司共34家餐廳、員工數百人的餐飲連鎖企業。其餐廳主要布局在兩市商業中心、學校、居民區等人群密集地區，生意在中午和晚間異常火爆，2010年預計銷售額達1億元。快樂蜂負責人稱，收購“三品王”后，將會把這一品牌擴張至中國南方省份和廣西周邊地區，目標是將其打造成一個非常大的、成功的中國快餐連鎖店。快樂蜂官方網站的資料顯示，快樂蜂成立于1975年，是由華人創辦的企業，系菲律賓國內飲食服務行業最大的上市公司。

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　　1990年，麥當勞進入中國。從此，國內快餐品牌與麥當勞的爭奪戰就一直在我國市場上進行著。如今，16年過去了，競爭的結果是國內快餐品牌一年的營業額總和還不敵麥當勞營業額的1/9。快餐業作為技術含金量并不高的傳統行業，國內快餐品牌挾天時、地利、人和之便，卻仍然難以望麥當勞之項背。

　　但是，在菲律賓，有一家由華人企業家陳覺中創辦的“快樂蜂食品公司”(JollibeeFoodsCorp.)，卻抵擋住了麥當勞的凌厲攻勢，并把其遠遠拋在了后頭。現在，快樂蜂集團占有菲律賓國內快餐業市場55%以上的份額，而麥當勞僅占25％；快樂蜂集團已開設了超過500家快餐分店，而麥當勞只有240家；快樂蜂集團的年營業額已達270億比索(約5億美元)，也遠遠超過麥當勞。迄今為止，快樂蜂是全球范圍內唯一一家在美國本土外打敗麥當勞的快餐企業。

　　那么，快樂蜂有什么絕招可以將麥當勞挑于馬下呢？

　　突破中式快餐的標準化短板

　　標準化一直以來是中式快餐的瓶頸，也是洋快餐橫掃中國市場的撒手锏。在麥當勞，僅標準化手冊就有上百套，從選店、原材料的選購，到產品加工、質量、商標、營運等等，都有標準手冊，白紙黑字，每個員工進行任何一項工作都有章可循。

　　而快樂蜂的標準化絕對不輸麥當勞。快樂蜂高度的機械化將原料分量和加工工藝精確量化到用“克、毫升、秒、攝氏度、厘米”等；為了保證計量的準確，廚房還專門設有不同容積、專門用于計量的碗、杯、食物秤；同時有一套大小形狀各不相同的調味勺，每把勺專用于一種調味料，炒每樣菜只需加入一勺專門的調味料；一些常用菜、大份菜，快樂蜂都是采用工業化的生產方式，在工廠中做熟，然后速凍，通過配送中心運輸到各個分店，顧客點到此菜時，只需按小份加熱即可。由于廚房操作的簡化，快樂蜂的口味得到了統一；快餐的“快”也得到了充分的體現，顧客在柜臺上點菜后的等待周期控制在4分鐘以內。

　　本土為王的產品策略

　　快樂蜂的本土化工作明顯的強于麥當勞。快樂蜂的產品全部是從菲律賓人的口味出發的，因為一個民族有一個民族的飲食嗜好與口味，世代沿襲，難以改變。快樂蜂推出的各式各樣快餐都加入了菲國風味的調味品;菲律賓人口味偏淡，所以快樂蜂的炸雞味道更脆，沒有麥當勞的辣;菲律賓人喜甜，快樂蜂的面條也比較甜，而麥當勞的面條西紅柿醬放得多，相比較更適合美國人的口味;快樂蜂還賣各式各樣的芒果制品、菲律賓米粉以及蜜制牛排飯等，這些都是從菲律賓人的喜好出發開發、麥當勞所沒有的。

　　快樂蜂的分店每開到一個地方，都會依據當地的口味推出本土化的產品。例如在印度尼西亞，快樂蜂推出了適合東南亞人口味的椰奶與米飯混合快餐米飯;在香港，快樂蜂則推出了港九民眾喜食的香菇雞飯。

　　形象塑造融合民族品質

　　麥當勞的金黃色M標志和麥當勞叔叔形象，無疑運作地非常成功。“快樂蜂”也非常注重企業形象的塑造，像迪士尼那樣，快樂蜂以高達4%的銷售收入投入廣告。為了和麥當勞競爭，快樂蜂把自己的企業標識定位于“一只活潑可愛的小蜜蜂”，以凸顯菲律賓人的勤勞和快樂的品質。這只小蜜蜂致力于在菲律賓人中間倡導傳統家庭價值和社會道德觀念，鼓勵孩子勤勞、關心他人和發揮創造性。快樂蜂堅持不僅要銷售食物，更要提供快樂，快樂蜂的員工會用各種表示快樂的手勢或打扮成滑稽人物向顧客打招呼。

　　與民族品質融合在一起的形象塑造，使人很難對其產生惡感，配合成功的宣傳，快樂蜂的企業形象更加深入人心。在菲律賓，麥當勞門口的小丑則讓一些小孩子感到害怕，而身著橙色上衣、笑容親切的小蜜蜂更受小孩歡迎。許多兒童見到快樂蜂店門口的卡通塑像小蜜蜂就撲上去親熱地抱住它。不少孩子因為喜歡這只招人喜愛的小蜜蜂而總往快樂蜂跑;會做快樂蜂教的游戲動作，也成為孩子們的一種時尚。

　　研發是品牌進化的不竭動力

　　快餐也需要研發?事實上，研發是品牌進化的不竭動力。麥當勞駐守美國總部的創新實驗室指向全球市場，全面控制食物研發;香港的工作室則重點研究亞太、中東、南非的食品風格。在麥當勞的研發團隊中，廚師和營養師們經常溝通自己的創意，互相評估可行性;工作人員頻繁接待消費者的到來，進行測試和接受反饋。

　　快樂蜂也非常重視產品的研發，它推出一種新產品的周期是一個半月，而麥當勞是半年。快樂蜂認為，“實踐是檢驗研發的唯一標準”，每項新產品推出一個月后，公司就會進行市場調查與評估，無論投入成本是多少，一旦發現新產品沒有預期的那么受歡迎，馬上換產品搶市場。陳覺中本人也非常注重研發工作，他每周至少花3個小時參加集團“新產品部”的例會。有一次他在臺灣吃了美味的蚵仔面線，就立即要求公司高級主管飛到臺灣試吃，想辦法把它融入自己的新產品中。

　　快樂的員工能將快樂帶給客人

　　尊重員工，關心員工，根據員工的各種心態，讓每個員工感覺到自己勞動的價值，愿意工作，做好工作，那么企業不興旺也難了。在麥當勞，員工干幾個小時便可休息片刻，管理人員對普通員工鼓勵居多，關系也較融洽。

　　在快樂蜂，也是如此。快樂蜂為員工提供良好的訓練和待遇，因為“在我們這個充滿競爭的行業里，員工的精神狀態能對企業造成很大影響。快樂的員工能將快樂帶給我們的客人”。《亞洲華爾街報》在亞洲眾多企業當中，挑選2005年亞洲20家最佳雇主，結果快樂蜂集團成功入榜，并被列為菲律賓最照顧員工的企業;《遠東經濟評論》連續5年將快樂蜂集團評為菲律賓的最佳企業。

　　目前，我國快餐業還是充斥著““猛火”、“少許”、“適量”等模糊詞語，往往是憑借廚師的經驗進行操作，使菜肴質量顯出極大的不穩定性;統一化、標準化而又受消費者歡迎的快餐食品的研發基本還是空白;企業沒有長遠的品牌形象塑造戰略;員工普遍沒有成就感，流動率高。凡此種種，決定了我國快餐品牌很難做大、走遠。

　　事實上，西方快餐巨頭也有其短處，如營養問題等。如果中式快餐能保持信心，臥薪嘗膽，抓住機遇，應該是會有中國的品牌來挑戰西方巨頭的。
　　（陳昶錕）