“短短一個月就搶裝開業，再給我兩個星期，這里會更完美，現在還有些細節顧不上弄，不過這更像國美的爆炸式風格。”開業的前一天，國美銳動總經理李巖在正在忙碌裝飾的賣場中指著那些簡單的導視牌對本刊記者說。

　　4月30日，國美首家運動賣場在北京中關村附近開業。搶在“五一”前開業的決策并沒有讓國美銳動失望，三天三萬客流，一萬多會員卡申領，這樣的數字讓搶裝開業的不完美小細節被忽略，其受歡迎的程度出乎李巖的預料。

　　國美銳動賣場占地4600平方米，上下兩層的體量比百貨商場中的體育專區要大一些，囊括了與體育相關的服飾與邊緣產品，甚至包括瑞士軍刀及少量戶外日化用品。據工商資料顯示，國美銳動于2009年11月27日成立，注冊資本為5000萬元，黃光裕胞妹黃秀虹控股80%成為大股東，另外20%為北京國美電器出資。半年的時間從立項到開業，國美風格盡顯無疑。

　　然而國美銳動的倉促上馬卻也是基于對體育產業前景的看好。“當年國美進軍家電賣場時，市場大環境與如今體育產業的市場環境很像。都是以專賣店與專柜為主，而國美介入之后，幾年之后，家電賣場還有誰?”聽起來漫不經心的話中卻帶著一股“山雨欲來風滿樓”的氣勢。

　　除了前景，體育行業更被看好的是其廣闊的“錢景”。據了解，2008年體育行業的產值約為1300億元。“我相信未來的可容量不見得比家電產業小。”中投顧問的一份報告顯示，預計2010年，僅廣東、浙江、北京、遼寧等體育強省，其體育產業增加值占中國GDP的比例就可能超過0.58%，對GDP的帶動可達2770多億元。體育產業是關聯面極廣的上游產業，作為中國國民經濟新增長點的趨勢越來越明顯。

　　尤其對于戶外休閑類體育用品，李巖很是看好，“2008年中國戶外體育用品的產值大概是53億，現在過200億了吧?爆炸式增長。”正是這樣的增長讓國美下定決心跨界經營。在2～3年內開出100家門店成為國美銳動的初步計劃，眼下李巖忙完首家店開業就要投身于兩個月之后北京朝陽路開出的第二家國美銳動。

　　強勢跨界 抹殺品牌差異

　　頭一次來到國美銳動，還真會為這里的“不正常”現象大吃一驚。

　　在整個賣場中，不會看到有任何突出的品牌效果，也不會看到像其他體育賣場中品牌專賣店的形式。所有品牌前面的模特數量與模樣都是相同的，后面墻上的衣架掛著一排排的衣服，而不是一件件展示，就連阿迪達斯、耐克等品牌也悄無聲息地擺在了二層左側最里面的區域，看不到任何明顯的LOGO。而賣場最好的位置，擺放的卻是國產以及一些名不見經傳的品牌。而這一切看似不正常的現象在國美銳動中卻變得再自然不過。

　　“抹殺品牌差異化是一定要在銳動賣場中實現的。”李巖表示，在國美銳動籌備之初與品牌商洽談時，品牌商都不滿意，“最初沒人理我，都有意見，但是一段時間之后，他們慢慢接受我的想法了，直到現在都有品牌商給我打電話，問我要不要上點他們的新品，想和我們銳動談。”李巖眼帶笑意。

　　除了賣場的布局外，此前國美電器曾經有過取消進場費與不讓廠家促銷員進場的舉措，而跨界的國美銳動卻強勢地用上了這招。現金購銷的方式讓國美很篤定自己的做法。

　　其實抹殺品牌差異的做法在李巖眼中也并不會侵害品牌商的利益，相反，按照賣場的意愿去布置會讓賣場形成自己的風格。在銳動的賣場中，只是按照功能做一定的區域劃分，不知名的品牌卻占據好位置。在一層的網羽區，進門正對著的位置上掛著幾排羽毛球拍，既不是大品牌也不是國內知名品牌，而是曾經為“YY”羽毛球拍做代工的工廠留下的存貨。“我只看質量、價格與功能是否符合我的消費者，其他品牌商你說你知名?不是只看品牌。”另據了解，國美銳動將實現低、中、高檔全覆蓋。其比例大致為：15%～25%、60%～70%、15%，且國美銳動未來做自有品牌也不是不可能。

　　復制國美 賣場業態升級

　　在國美銳動開業的當天，很多持有國美電器會員卡的顧客前來消費，同為國美系，凡國美會員卡等同于銳動會員卡。國美的品牌與影響力讓李巖對銳動的偏遠位置毫不擔心，“整個北京城，有多少家不是國美的客戶?沖著我們的招牌也會有消費者的。”

　　李巖自信的背后除了國美電器的金字招牌，還有來自對賣場的利潤測算。按照國美銳動前期的調研與測算，首家店作為不斷修改與實驗的樣本店，最終的年營業額應該在1億元左右，與家電賣場中一個賣冰箱或者彩電的幾平方米小角落相等。然而就是1億元的單店收益也足以震動業界，與國美銳動風格最為接近的迪卡儂運動超市，其盈利能力最好的北京大郊亭店每年的收益也不過1億元左右。

　　據國美內部測算，國美銳動營業額做到2500萬元的時候，凈利潤就會超過營業額為1億元的家電賣場。“如果在年底把經營模式確定清楚，再批量復制，一旦形成規模，利潤就相當可觀了。”雖然李巖沒有透露銳動在“五一”假期的營業額，但是卻表示收益讓其很滿意。

　　在競爭激烈的體育用品市場中，國美銳動表示自己是邁進了運動商品零售模式的“藍海”之中，而非白熱化競爭的“紅海”。在國美銳動，國美就是最知名的品牌。而依靠現金流的購銷方式，更是讓之前備受詬病的進場費模式得到杜絕，避免了日后的零供關系矛盾。“品牌商也有興趣和我們一起探究品牌差異化取消之后會不會對品牌有利。”李巖表示。而在匹克CEO許志華看來，國美銳動對匹克而言是新增的渠道，“只要能給我們的銷售帶來幫助，什么樣的模式都可以去適應。我們為什么不做，在商言商才對。”

　　盡管如此，李巖對國美銳動的未來也有著擔憂。“我們要在經營過程中不斷摸索出最適合的一種方式。比如如何做到商超與專賣店的折中模式。”在賣場中，所有的貨架都是可移動的，按照李巖的話說：一夜之間可以讓賣場大變樣。專賣店的陳列可以做出品牌風格與內涵，而商超模式則是色彩、品種、數量等可選余地都巨大，兩種模式都吸引不同的消費者，而這正是國美銳動苦惱的地方，“專賣店的陳列法則用于商超是有問題的。我要做什么變化和調整，既有商超便利性，又保持專賣店產品吸引人的陳列特點。這是難題。”李巖毫不掩飾。而習慣了做家電等大物流的國美系，在銳動的物流模式上也面臨著挑戰，“隨著門店越來越多，難度會越來越大。我們選擇了百貨的ERP系統，通過不停修改來完善吧!”
　　（數字商業時代 孟巖峰）