2010年5月，醞釀兩年之久的大潤發北京首店民族園店正式營業。作為后來者，大潤發終于進入了北京市場。然而，由于選址以及商圈等因素，民族園店的發展也面臨著不小挑戰。那么，是誰在承擔著打響大潤發北京市場第一炮的重任，其面對新市場的各種挑戰又將如何應對呢？ ——編者
 
　　“小高，今天最高氣溫在34度以上，要重點關注一下賣場的空調制冷系統。”在記者見到民族園店總經理劉正誠時，他正給自己的助理交代工作。

　　“天氣越來越熱，賣場的溫度控制也就愈發重要了。”說話間劉正誠將記者帶到了民族園店不大但是很新的會議室落座：“我們開始吧。”說著，劉正誠將桌子稍微往前挪了挪：“這樣可以離得更近些。”

　　溫度、距離……這一切在劉正誠的眼里都是細節，“做零售就是做細節，注重每個細節，這可能是17年的零售生涯給我帶來的最大收獲吧。”他微笑著說。

　　從“士兵”到“將軍”

　　“不想當將軍的士兵不是一個好士兵。”劉正誠一直也這樣認為。

　　1993年，剛剛進入臺灣大潤發的他還是一個超市行業的門外漢，但是，當時已是而立之年的劉正誠并沒有好高騖遠。理貨員、收銀員、收貨員等這些超市里最基層的工作劉正誠一個都沒有“放過”，因為他明白，要想在一個行業有好的發展，就必須要充分地了解它。

　　5年的時間，對于劉正誠來講過得很快，因為他一直是在超市基層工作中不斷地輪轉。機會終于來了，1998年，隨著臺灣島大潤發的“登陸”，劉正誠也被選派到位于上海的大潤發大陸總部任職。

　　雖然在職位上有了較高的升遷，但是剛開始時遠離臺灣老家的劉正誠還是有些“背井離鄉”的感覺。也曾想到過重新返回臺灣工作，但是由于大潤發領導層的信任以及大潤發的獨特企業文化讓劉正誠逐漸地在此感受到了自身價值。

　　他堅持了下來，2001年，劉正誠正式成長為大潤發自己培養起來的店長級干部，這也是臺灣大潤發第一批在大陸任職的臺灣籍干部。“當時我們那一批干部一共有將近100名，都是臺灣籍的，但是到現在堅守下來的包括我在內還有四五位。”劉正誠說。但是當記者追問起其中緣由時，劉正誠面色稍顯凝重，只是告訴記者一句：堅持就會勝利。

　　劉正誠笑到了最后，在店長這個職位上，他逐漸成長為大潤發中層管理層當中的佼佼者，他告訴記者：“大潤發在大陸開的所有門店除了合同到期的正常閉店外，從沒有由于商圈競爭而關店的先例。”

　　執掌民族園店“帥印”

　　2010年5月，隨著大潤發北京民族園店開張，劉正誠也正式以店總經理的身份來到了北京。

　　“其實，除了要做好民族園店的經營工作之外，作為一名臺灣人，公司把我‘空降’到北京，而且還是民族園這個地點，我感覺這也有著良好的象征意義，我也一定會努力做好領銜民族園店發展的這個‘將軍’。”劉正誠信心滿滿。

　　“往東一公里處是奧體中心，向北幾乎同樣的距離則到達了北四環鳥巢附近，在以門店為中心、直徑一公里的東、北方向90度扇形商圈內，基本上被民族園、奧體中心等公共設施建筑所占據;門店西、南方向基本是居民集聚區，家樂福健翔橋店也正在此方向范圍內。”凡是劉正誠接手的門店，他閉著眼都能將周邊商圈布局圖描繪出來。

　　記者注意到，在北京民族園博物館門口，是有四五條公交線路在此設站的民族園路，而2萬多平方米的民族園店就開在了路的對面。

　　從幾年前的小商品市場的淡出到后來盛興超市的凈身而退，民族園這塊還算不錯的物業卻始終不能留住零售企業的“心”。不知道為什么，這塊地里“不產糧”。

　　然而，就是面對這樣一塊兒從區位上來講并無多少優勢可言的商圈，劉正誠似乎并不懼：大潤發從沒有過被迫關店的先例，這也更使得劉正誠有種“置之死地而后生”的激情。

　　雖然熟諳門店的經營之道，剛履新職的劉正誠還是對民族園店的各方面工作都事必躬親。這并不是他不信任自己的團隊，而是那份對公司的忠誠以及對新市場環境的謹慎。

　　用劉正誠自己的話講，這個特殊的階段他必須要從穩坐中軍帳的“將軍”再做回到沖鋒陷陣的“士兵”，當然，這只是代表著劉正誠現在的一種工作心態。

　　在商圈方面，劉正誠自知，按照傳統的賣場方圓5公里的傳統商圈概念肯定是要吃敗仗，因此，他果斷地打破常規，利用門店硬軟件方面的營銷、服務等方式來使商圈最大化擴容。

　　商圈競爭、商品結構、營銷服務、員工團隊，劉正誠從門店經營的各個方面都在不斷地打破著陳規。他說，民族園店不同于大潤發的以前任何一家門店，所以，只有敢于打破常規，一切圍繞顧客滿意度來做“文章”，才能最終讓民族園店生存下來。

　　亮出制勝市場之劍

　　在民族園店周邊，劉正誠正在精心布局著龐大的“15公里”商圈。

　　記者在大潤發一層服務臺旁發現了多達15條線路的免費購物班車的發車時刻表，劉正誠的“野心”顯然不止在周邊二三公里范圍之內：“這樣就可以在更大商圈范圍內起到聚客的作用了;另外，地下一層上萬平方米的停車場也在客觀上為駕車購物的顧客提供了便利。”

　　“我現在最關心的是來客數。”作為北京的首家門店店長，劉正誠坦言自己肩頭壓力很大。對于幾乎每一名店長都日思夜想的銷售業績，他卻并不十分擔心。劉正誠透露，目前總部考核他的最主要指標并非銷售額，而是來客數的增長情況。

　　在商品結構上，民族園店定位在同類業態當中的中高端，但是整個賣場給人的價格印象卻不高。記者無意中在賣場發現，在一款標價10元/件的瓷碗促銷堆頭周圍,有許多顧客在小心地挑選著，其中一位顧客告訴記者：“像這樣的瓷碗在有的超市要20多元一件。”

　　這不得不歸功于劉正誠對門店商品價格體系的整體把控，他告訴記者：“調價策略對門店的執行能力是相當大的考驗。它要求總部對門店進行充分授權，店長可根據市場變化調節部分商品價格。我有權利隨時調整商品的價格，但有些規定死板的賣場需要上報總部審批后才能調價，冗長的流程使得商品價格不能及時適應市場的變化。”

　　在大潤發賣場門口，營業期間都設有專門的迎賓員招呼消費者，如果顧客手中有未喝完的飲料或超市有可能銷售的商品，迎賓員會微笑著主動提供一個帶鎖的便攜式存儲包，離開時在總服務臺打開取出自己的物品。劉正誠告訴記者：“這樣，既方便了顧客，同時也保障了賣場商品的安全，一舉兩得。”

　　劉正誠還要求賣場工作人員都要熟練掌握每一類商品陳列的區域位置，當顧客找不到需要購買的商品時，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置。

　　其實，每一家超市企業都在強調服務，而員工在實際工作中的服務往往與管理者的要求相差甚遠。在這方面，劉正誠對民族園店似乎是信心十足。

　　“零售業將來的競爭會越來越激烈，大賣場門對門開店都是有可能的，那個時候就要拼服務。”劉正誠說。
　　（《中華合作時報·超市周刊》 記者 劉朝龍）