7月9日，美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2010年度全球企業(yè)五百?gòu)?qiáng)排行榜，按銷(xiāo)售額排名的話，美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司，以四千零八十二億美元的年銷(xiāo)售額，從去年的第三位，躍升榜首。而緊跟其后的另外九家大企業(yè)，幾乎都是石油公司。

　　我近年經(jīng)�；貒�(guó)，注意到沃爾瑪貨架上打著“中國(guó)制造”的有些商品，價(jià)格竟然比原產(chǎn)地的中國(guó)還便宜。譬如北美常穿的雪鞋，同樣的款式，在國(guó)內(nèi)賣(mài)500人民幣以上，但在美國(guó)的沃爾瑪，雪鞋的標(biāo)價(jià)只有60美金，如果趕上季節(jié)大減價(jià)，再打三分之一的折扣，就只賣(mài)40美金，是國(guó)內(nèi)一半的售價(jià)。幾十年來(lái)，沃爾瑪一直恪守繞開(kāi)中間商，直接從工廠進(jìn)貨，采取薄利多銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。沃爾瑪之所以能夠做到天天低價(jià)，就是因?yàn)樗雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本低，商品周轉(zhuǎn)快。

　　沃爾瑪接近五十年的口號(hào)“天天低價(jià)”，以及他們發(fā)展創(chuàng)造低成本的定義，不僅呈現(xiàn)于沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式，還以富有鮮明個(gè)性的高度自動(dòng)化的配送中心，奇異傲人的全球電腦庫(kù)存系統(tǒng)，在零售業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

　　說(shuō)起他們的電腦庫(kù)存系統(tǒng)，我在美銀證券部時(shí)，曾參與開(kāi)發(fā)一個(gè)全球的Swaps交易系統(tǒng)，碰到一個(gè)技術(shù)難題。正巧我老板的朋友是沃爾瑪IT部門(mén)的主管，說(shuō)難題能解決。于是老板帶我們?nèi)W(xué)習(xí)一周。在那兒我目睹了沃爾瑪?shù)娜蜇浳飪?chǔ)存系統(tǒng)之神奇：通過(guò)商用衛(wèi)星，沃爾瑪全球4千多家商店，在1小時(shí)之內(nèi)，可以對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷(xiāo)售量都盤(pán)點(diǎn)一遍;并提供貨車(chē)司機(jī)更新的路況信息，以確保貨物在正確的時(shí)間，到達(dá)正確的地方。

　　這些信息到底是怎樣收集的呢？就是通過(guò)光顧沃爾瑪?shù)念櫩汀Ｅe個(gè)例子：譬如我養(yǎng)了一只貓，當(dāng)我去沃爾瑪買(mǎi)貓糧，也許我拿起一些雞和一些牛肉味的罐頭。收銀員必定將貓食的罐頭放在電腦前掃描，屏幕前立刻顯示加稅后我實(shí)際需付的金額。殊不知，通過(guò)沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)和條形碼，出售貓食的年月日，具體落實(shí)到哪一時(shí)間都紀(jì)錄在案了；同時(shí)，進(jìn)貨貓食罐頭的數(shù)據(jù)資料也已自動(dòng)產(chǎn)生，這些數(shù)據(jù)資料將通過(guò)辦公室傳到整個(gè)公司的配電設(shè)施部門(mén)，再到倉(cāng)庫(kù)，由倉(cāng)庫(kù)人員填寫(xiě)訂貨單子，明天晚上這些貓食罐頭又會(huì)放在貨架上了。效率是巨快的，因此，制造商都依賴(lài)沃爾瑪認(rèn)識(shí)市場(chǎng)的需求?無(wú)形中沃爾瑪?shù)臋?quán)力擴(kuò)大了。

　　因?yàn)槲譅柆斠?guī)模龐大。一個(gè)單一的買(mǎi)方購(gòu)買(mǎi)了沃爾瑪?shù)囊恍┲饕唐罚兂芍饕I(mǎi)家。沃爾瑪控制了38％的市場(chǎng)商品份額。比方說(shuō)，沃爾瑪是最大的玩具賣(mài)方；是最大的超市。因此，有很多制造商控制在沃爾瑪?shù)氖种�。沃爾瑪知道什么貨物什么時(shí)候被賣(mài)掉了，可以使用該信息告訴生產(chǎn)者需要生產(chǎn)什么，具體到在何時(shí)、何地。沃爾瑪更知道什么價(jià)格受歡迎，所以有權(quán)力對(duì)制造商說(shuō)：“這種商品就以這個(gè)價(jià)格出售，要想辦法控制在這個(gè)價(jià)格之內(nèi)，否則我們不打算向你拿貨。”制造商如果停止出售給沃爾瑪，就將面臨沉重的代價(jià)，貨架空間是絕對(duì)關(guān)鍵的，是一種巨大的體積效應(yīng)。

　　這就是沃爾瑪善于降低成本，壓縮價(jià)格的訣竅，大家對(duì)此贊嘆不已!和沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)相比，我們的問(wèn)題就成了小Case，在參考他們的系統(tǒng)模式之后，我們的問(wèn)題很快解決了。雖然單咨詢(xún)費(fèi)就付了10萬(wàn)美金，加上我們五個(gè)員工一周的差旅費(fèi)，但和克服的難題相比，顯然不算什么。

　　但是，自2000年以來(lái)，沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)下跌了約30％，總市值縮水40％。分析師認(rèn)為沃爾瑪?shù)馁嶅X(qián)模式被模仿，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Target，Costco，Safeway，以及Best Buy等零售業(yè)商店，全部以超出沃爾瑪二至五倍的銷(xiāo)售速度日益強(qiáng)大。而且，好些行業(yè)根本不依賴(lài)于大型零售商，比如汽車(chē)業(yè)，像通用汽車(chē)和福特汽車(chē)，制造商仍然控制著經(jīng)銷(xiāo)商。

　　事實(shí)上，當(dāng)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓1992年去世后，公司短暫的失去了方向。“幸虧”新的掌舵人，總裁兼執(zhí)行長(zhǎng)戴維格拉斯重新確定公司的方向：進(jìn)一步降低成本。沃爾瑪不可能靠提高商品的價(jià)格來(lái)增加利潤(rùn)，但可通過(guò)降低成本來(lái)取得利潤(rùn)。沃爾瑪把眼睛瞄準(zhǔn)了亞洲，盯住了中國(guó)，直接從中國(guó)采購(gòu)商品，并在中國(guó)開(kāi)設(shè)門(mén)面店。中國(guó)是一個(gè)天賜良機(jī)，去中國(guó)是一個(gè)偉大的成功方案。

　　沃爾瑪為美國(guó)和其他地區(qū)從中國(guó)采購(gòu)商品近20年，有 5000個(gè)以出口為導(dǎo)向的工廠，2萬(wàn)個(gè)中國(guó)供應(yīng)商，其中90％的供應(yīng)商，已從傳統(tǒng)的“媽媽-爸爸”式的家庭作坊，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代制造業(yè)和先進(jìn)制造能力的企業(yè)。沃爾瑪為提高利潤(rùn)，還鼓勵(lì)自己的供應(yīng)商轉(zhuǎn)移中國(guó)，這樣的大遷徙，在美國(guó)當(dāng)?shù)匾齺?lái)爭(zhēng)議，以至于美國(guó)國(guó)家電視臺(tái)(NBC)針對(duì)沃爾瑪?shù)?#8220;美國(guó)制造”展開(kāi)調(diào)查，并采訪了總裁兼執(zhí)行長(zhǎng)戴維格拉斯。

　　當(dāng)電視屏幕上出現(xiàn)孟加拉國(guó)兒童血汗工廠的畫(huà)面，以及運(yùn)往沃爾瑪?shù)挠∮?#8220;美國(guó)制造”的進(jìn)口貨物標(biāo)志，格拉斯的答復(fù)卻是：“你和我，可能，或許對(duì)兒童的定義是不同的。”然后又說(shuō)，亞洲人原本就矮小，很難確切肯定他們的歲數(shù)。當(dāng)一幅兒童血汗工廠的照片被烈火燒毀的鏡頭閃現(xiàn)在熒屏?xí)r，格拉斯回答：“是啊，是啊……悲劇時(shí)有發(fā)生，而且遍布世界各地。”隨后他立即中止采訪，發(fā)怒地沖出電視臺(tái)。隨即一檔 “沃爾瑪像一輛超速的大卡車(chē)，正等待撞向什么東西”的特別節(jié)目，沖著格拉斯而來(lái)。我當(dāng)時(shí)看到這兒，不禁想起馬克思的名言：“資本來(lái)到世間，從頭到腳，每一個(gè)毛孔都滴著血和骯臟的東西……”

　　如今沃爾瑪樹(shù)大招風(fēng)，它的許多經(jīng)營(yíng)秘訣也已然不再是秘密，從1992年開(kāi)始沃爾瑪便官司不斷，諸如使用童工和非法移民，支付低于法律規(guī)定的薪酬，不給雇員醫(yī)療保險(xiǎn)福利，不付加班費(fèi)等;沃爾瑪商店還受到不同國(guó)家和地區(qū)的抵制，說(shuō)他們是血汗商店。因此，現(xiàn)任總裁兼執(zhí)行長(zhǎng)李斯科特，把沿用了幾十年的公司口號(hào)“天天低價(jià)”改成“節(jié)省金錢(qián)，生活得更好”。

　　這是一條有趣的新口號(hào)。提出的時(shí)候，正逢大家熱烈的討論著沃爾瑪對(duì)美國(guó)到底是利，還是弊。美國(guó)人的信心危機(jī)已從中國(guó)而來(lái)——中國(guó)食品，中國(guó)玩具，中國(guó)制造服裝……如果從沃爾瑪?shù)呢浖苌先∠轮袊?guó)制造商品，便可以把高爾夫球從商店的這一端，推到商店的另一端，而不會(huì)擊中其它任何東西。不但沃爾瑪成了眾矢之的，中國(guó)也成了槍靶子。玩具含鉛量過(guò)高被退貨，食品檢測(cè)不合標(biāo)準(zhǔn)被退貨……等等。一批沃爾瑪?shù)闹覍?shí)顧客轉(zhuǎn)身投向它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Costco(臺(tái)灣翻譯成“好市多”)去了。

　　在這兒介紹一下“好市多”。“好市多”是全世界銷(xiāo)售量最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式商店(Warehouse club)，1983年成立于美國(guó)華盛頓州西雅圖市，在全球七個(gè)國(guó)家設(shè)有超過(guò)500家分店，企業(yè)總部設(shè)于華盛頓州的伊薩夸(Issaquah，WA)。公司的經(jīng)營(yíng)特色：在于以低價(jià)格，提供高品質(zhì)的商品。商店里不乏著名品牌商品，像Calvin Klein的襯衫、內(nèi)衣、內(nèi)褲，美國(guó)的Polo 、Tommy T-shirt，開(kāi)司米羊絨衫等。因?yàn)槭菚?huì)員制，每年需交一定的費(fèi)用。我是“好市多”的特級(jí)會(huì)員，每年交100美元會(huì)員費(fèi)(普通會(huì)員收55美元)。特級(jí)會(huì)員每次購(gòu)物還能享有2％的現(xiàn)金折扣，還能得到更多商品的折扣券。“好市多”里吃的、穿的、家用電器、家具、化妝品應(yīng)有盡有，習(xí)慣在“好市多”購(gòu)物后，就再也不會(huì)去別的地方。因?yàn)橹灰?#8220;好市多”有的，肯定比在外面買(mǎi)便宜30％，哪怕像鉆戒這樣的奢侈品。譬如一只帶有出生證的一克拉鉆戒，價(jià)值1萬(wàn)，在“好市多”就是7千，還有省下13％的購(gòu)物稅呢，金額非�？捎^。所以我花費(fèi)低于市場(chǎng)30%的錢(qián)，享受的是實(shí)實(shí)在在高質(zhì)量的中高檔商品。還有一點(diǎn)非常符合人的心理狀態(tài)，一旦成了“好市多”會(huì)員，就會(huì)覺(jué)得不在里面購(gòu)物不劃算，你交了會(huì)費(fèi)啦。

　　而沃爾瑪吸引的消費(fèi)層次比較低�，F(xiàn)金拮據(jù)的消費(fèi)者，受高油價(jià)和高食品價(jià)格的擠壓，特別在目前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，因?yàn)槲譅柆斝疫\(yùn)的價(jià)值定位，消費(fèi)者蜂擁而至奔向零售折扣巨頭沃爾瑪，它的股價(jià)由于經(jīng)濟(jì)放緩，在軟弱無(wú)力的討價(jià)還價(jià)之后漲回來(lái)了，又一次顯示了它別致的廉價(jià)。

　　然而，一旦美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，消費(fèi)者便有可能再回到原先的消費(fèi)習(xí)慣中，沃爾瑪還會(huì)不會(huì)繼續(xù)輝煌呢。關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)在于當(dāng)經(jīng)濟(jì)改善后，大機(jī)構(gòu)的投資者，就會(huì)周期性地輪換更新其他零售商的股票。由于零售業(yè)利潤(rùn)并不高，零售業(yè)和公用事業(yè)類(lèi)的股份就是保值用的，增值不易。目前沃爾瑪股價(jià)之所以依然堅(jiān)挺，那是因?yàn)楫?dāng)前能源、資源股高估，而幾乎所有其他行業(yè)都不景氣，使得零售業(yè)成了避風(fēng)港。壞消息似乎使得沃爾瑪?shù)墓煞菔芤娣藴\，所以“生活得更好”的口號(hào)，使人想起癌癥幸存者——美國(guó)爵士樂(lè)歌星阿姆斯特朗“堅(jiān)強(qiáng)的活著”的口號(hào)。

　　去年，沃爾瑪又推出4美元的戰(zhàn)略，占領(lǐng)了美國(guó)醫(yī)藥零售市場(chǎng)，也在不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，比如開(kāi)辟網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，但并沒(méi)有根本性的變化。如今沃爾瑪依然重復(fù)著他們一貫的商業(yè)模式，在印度加快采購(gòu)貨源，短期效果是顯著的——以最低的生產(chǎn)成本，獲取最高的商業(yè)利潤(rùn)。不過(guò)這些利好都已經(jīng)反映在目前的股價(jià)上了。沃爾瑪能否靠著這一招來(lái)沖破發(fā)展瓶頸，度過(guò)中年危機(jī)，長(zhǎng)久屹立于世界零售巨頭的地位，成為像IBM和GE那樣的百年老店，就讓我們拭目以待吧。
　　（作者：央視《華爾街》顧問(wèn) 陳思進(jìn)）