作為沃爾瑪(中國)投資有限公司總裁兼首席執行官，陳耀昌去過中國的上百座城市，甚至偏遠的鄉村。他知道在北京稻香村的糕點最有名;湖北人愛吃熱干面;而到了“驚蟄”這天，“梨”會在山西多賣幾百斤。他最喜歡逛超市，無論到哪座城市，看到當地的超市生意紅火，他都會在里面“潛伏”幾個小時，看看人家的商品組合、價格，甚至促銷方式，如果不幸被警惕的店員發現，他會很誠懇地遞上名片說：“我是沃爾瑪的陳耀昌，歡迎你到沃爾瑪。”

　　對于中國乃至全球的零售企業，“沃爾瑪”是個再熟悉不過的名字。1996年當沃爾瑪選擇在深圳開設它進入中國的第一家大賣場時，那里幾乎成為中國零售業的觀摩課堂。大批本土零售企業像朝圣一樣從中國各地前往深圳，從最基本的貨架擺放、品類組合、動線設計開始，模仿著這家全球最大的零售企業。

　　與今天的沃爾瑪相比，那時沃爾瑪還帶著全球最大零售企業的耀眼光環，以及濃厚的外企色彩：公司的高級管理人員全部是清一色的“老外”，官方語言只有英語，賣場設計則完全按照美國的模式，甚至連貨架都是從美國直接運來。

　　在此后的數年間，中國零售連鎖行業開始了快速發展，今天在中國零售市場各領風騷的重量級企業悉數登場，但沃爾瑪卻一直不緊不慢地邁著八字步，直到2006年底，沃爾瑪才在中國開出了第100家店，整整用了10年。

　　但是這看似閑庭信步的背后，卻是沃爾瑪對中國市場未來的精打細算。用這十年的時間，沃爾瑪摸清了中國大部分市場、培養了大量本土管理人才、理順了各個區域市場供應鏈、甚至培養了一大批跟著沃爾瑪開店的合作伙伴。而更重要的是，沃爾瑪已經摘掉了“全球第一”的光環，放下了身段，在每個區域市場，虛心向本土企業學習如何成為一家更本土的零售商。

　　“在每個區域市場，我們都是很小的，都要向當地的零售企業學習。”陳耀昌這樣說。但是，千萬不要低估了沃爾瑪。就在不久前，中國連鎖經營協會公布了2009年中國零售市場連鎖百強排名，沃爾瑪以340億元人民幣排在第五位。令整個零售行業頗為關注的是，在2009年沃爾瑪新開門店數達到了創紀錄的53家，而且從今年的勢頭看，沃爾瑪絲毫沒有放慢腳步的打算。到今年3月，沃爾瑪新開門店數達到5家，目前沃爾瑪在中國的門店數已經達到180家。

　　經過漫長的準備期，陳耀昌相信，沃爾瑪現在可以在中國市場加速前進了。

　　最吝嗇的與最慷慨的

　　在剛剛結束的2010財年，沃爾瑪收入達到4050億美元，連續20年蟬聯全球最大零售企業桂冠。而且，通過在全球15個國家或地區擁有的超過8400家連鎖賣場、山姆會員店，以及數十萬家供應商、合作伙伴，沃爾瑪已經建立了一個龐大的零售帝國。但是就是這樣一個位于財富500強榜首的企業，卻是一個出了名的“摳門”公司。

　　當沃爾瑪現任全球總裁兼首席執行官麥道克(Mike Duke)搬入總裁辦公室時，他驚奇地發現，他用的辦公桌仍然是當年沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓曾經使用的那張，這令他異常震撼和驕傲。在沃爾瑪，隨處可見打著補丁、貼著膠條的辦公家具、桌椅，只要不散架，就會一直用下去。對于這家以“幫助顧客省錢”為宗旨的零售企業，對成本的節約已經達到錙銖必較的地步，哪怕是一張紙，沃爾瑪也會有嚴格的控制。在沃爾瑪開會，經�？吹礁邔庸芾砣藛T拿著廢報告紙裁成的“筆記本”。沃爾瑪還會為了省1元錢，不讓供應商往包裝箱上印圖案。

　　一直以來，低成本、低費用結構以及低價格確保了沃爾瑪成為最大零售企業。但是與沃爾瑪一貫“省錢”的作風相反，在對有利于公司長遠發展的投入上，沃爾瑪卻又顯得異常豪爽。

　　2008年9月沃爾瑪在北京望京開設了中國第一家環保旗艦店。這家店照明全部采用成本更高的LED，雖然這讓沃爾瑪的建店成本高出一般店幾倍，但陳耀昌看重的卻是環保概念為沃爾瑪帶來的社會以及企業效益。“我們希望讓員工感受到沃爾瑪對環保、減排的重視，這樣員工在工作中就能更主動地接受環保理念，并影響顧客，讓顧客感覺沃爾瑪是一家負責任的企業。”陳耀昌這樣說。

　　其實，不要覺得采用LED沃爾瑪吃虧了。雖然初期投入成本高，但是每年卻可以為沃爾瑪節省35%的用電量，從長遠看，這是一筆不錯的投資。而更重要的是，沃爾瑪希望通過推廣節能、減排的理念，讓員工一起幫助公司“省錢”。沃爾瑪甚至設計了考核指標，每個部門每月都要按照指標完成自己的節水、節電或節油的計劃。每個月，公司都會對各個部門進行考核。在沃爾瑪，節能減排不是走過場，也不僅僅是湊環保的概念。因為省下的每一分錢，都可以變成實惠返給顧客，而讓它自己的“低價競爭力”得到鞏固和延續。沃爾瑪把這個叫做“可持續發展”理念。

　　2007年開始，沃爾瑪在中國推廣“農超對接”項目就是一個典型的“可持續發展”的例子──通過與第三方合作伙伴合作，沃爾瑪與超過28萬農戶建立了直接采購關系，降低了農產品(16.90,0.06,0.36%)流通的成本，在為合作農民提供穩定收入的同時，也讓顧客享受到新鮮、低價的優質農產品。

　　在“農超對接”項目中，沃爾瑪專門聘請專家親自到田間地頭指導農民如何降低農產品的病蟲害，減少農藥使用。因為它需要讓這些直接合作的農民改變生產習慣，跟上沃爾瑪的步伐。目前，沃爾瑪在中國14個省市建立了28個直接采購基地，總面積達30萬畝，這些基地將成為沃爾瑪農產品穩定和可靠的貨源。而這么做的收益也很明顯，今天沃爾瑪在中國提速，其背后穩定的供應鏈起到了重要的支撐作用。

　　沃爾瑪可以在內部“摳門”，但是在對供應鏈的維護上，一直很大方。為了幫助中國供應商提高產品質量，沃爾瑪自己花錢聘請專家為這些供應商做培訓，免費與供應商分享沃爾瑪先進的零售技術零售鏈(Retail Link)，分享商品適時銷售信息，以便供應商更好安排生產管理，降低庫存;幫助供應商改進包裝，提高物流配送能力;同時還將最新的消費信息與趨勢和供應商分享，以便為顧客提供他們最需要的商品;并且經常拉著供應商研究如何提高效率、降低成本。

　　陳耀昌說：“可持續發展不單單是沃爾瑪提倡的活動，而是跟沃爾瑪的經營理念是一體的，就是怎樣幫助顧客省錢。如果沃爾瑪要不斷把價格拉低，就一定要想辦法把供應鏈做到更低成本。并且，要做到對環境、供應商以及員工負責的低成本才有意義。所以只有用可持續發展的理念，才能保證做到這一點。”

　　說到底，如何通過“低價競爭力”獲得持續的成長空間，是沃爾瑪真正最關注的問題。零售行業競爭越來越激烈，對于沃爾瑪這樣以低價策略主導的零售商，如果不構建一個健康的、可持續發展的體系，自己的競爭力必然會不斷衰減。

　　現在中國市場幾乎可以看到全球絕大部分零售連鎖品牌，家樂福、樂購、麥德龍……而華潤萬家、聯華等已經在全國范圍建立了自己的銷售網絡。在各個區域市場，幾乎均有地方性的零售品牌占地為王，比如北京的物美、福建的永輝、武漢的中百，在不同的市場，沃爾瑪都能遇到強勁的競爭對手，爭奪好的店址、貨源、顧客。

　　當然，沃爾瑪在中國市場并不能完全復制它在其他市場屢試不爽的集中采購策略。“中國各個省級市場長期存在分級代理制，這意味著在深入各個區域市場時，沃爾瑪必須要和各級市場的代理商對接，比較當地的龍頭企業，從采購數量上，沃爾瑪有時也很難獲得價格優惠。”一位曾經的沃爾瑪員工這樣說，“所以沃爾瑪必須用統一的理念和標準，推進自己的供應商體系建設。”

　　某種程度上，沃爾瑪把生意做到極致的體現，就是其吝嗇與慷慨的“對立統一”。其實無論是在中國還是在全球的零售業市場環境下，其可持續發展理念，都是沃爾瑪未來發展的重要保障。其精明之處，就在于別人算的是1年的收益，而它看重的是10年的發展。

　　變化的與堅持的

　　每天下午6點左右，隨著下班的人流涌入，位于北京大望路附近的沃爾瑪購物廣場就會迎來一天中最熱鬧的時段。尤其是在生鮮區，手里拎著蔬菜、水果的上班族已經在這里的稱重臺前排起了長隊;一籠籠冒著熱氣的饅頭、豆包、水餃，也都會趁著這時新鮮出爐。而在不遠處，現場制作涼皮和煎餅果子的攤位前，手法嫻熟的營業員忙得不亦樂乎。在這里，顧客可以買到老北京偏愛的各種“老字號”，無論是稻香村的糕點還是天福號的醬肘子，甚至當年只有在胡同口才能見到的糖炒栗子、冰糖葫蘆。

　　中國地大物博，收入差距明顯，南北方天氣、口味、商品、品牌很不統一，因此，沃爾瑪的本土化顯得尤為重要。“我們的老板就是我們的顧客，我們選擇的商品就是根據他們的需求來采購的。”陳耀昌這樣說。就像沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓所言：“商業環境一直在變化，而幸存者必須要適應這種不斷變化的環境。”在中國市場，沃爾瑪也在不斷改變著自己，以適應不斷變化中的環境。

　　最初進入中國市場時，沃爾瑪曾經面臨著很難把握當地居民消費習慣的難題。比如在美國，水果、蔬菜甚至肉制品，顧客都是成包采購，而到了中國，消費者更喜歡每天、小批量購買。為了滿足顧客的這些需求，沃爾瑪不斷擴大生鮮區，目前沃爾瑪在中國的生鮮產品占到20%以上，有些靠近社區的店面甚至達到27%-28%。“生鮮區的比例在不斷擴大，這也是我們順應中國獨特的消費習慣，一直在努力改變的。”陳耀昌說。

　　而在每個區域市場，都有當地市民偏愛的特色品牌，對于更擅長一張訂單解決問題的沃爾瑪，這曾經讓它費盡心思�，F在，為了適應中國市場，沃爾瑪的采購體系已經有了顯著改變。除了總部集中采購外，在食品采購上，沃爾瑪在各個區域市場設立了專門的采購部門，他們的任務就是尋找當地特色產品。而且，沃爾瑪加大了對本地供應商的采購數量，現在，除了類似寶潔、聯合利華這些大品牌，沃爾瑪很多產品都來自本土供應商。

　　在店面規模上，沃爾瑪也變得更靈活。中國不同市場之間收入差距明顯，因此，在進入二三線市場時，沃爾瑪會根據當地的消費水平，選擇適合開店的規模，商品的種類也會根據區域的不同有所區別，如果靠近居民區，沃爾瑪會加大生鮮產品數量;如果靠近商業區，沃爾瑪會增加辦公用品的比例。去年沃爾瑪還開始在深圳嘗試“惠選”店，這是立足于社區的軟性折扣店，面積大約在300平方米左右，“我們也想嘗試一下這種小店怎么開。”陳耀昌說。

　　其實，沃爾瑪是一家非常善于學習的企業�；仡櫵臍v史，沃爾瑪并沒有創新任何一種零售商業模式，無論是“折扣店”還是“山姆會員店”，都是山姆·沃爾頓從競爭對手那里學習而來。但沃爾瑪的能力在于它敢于嘗試，而且能夠比競爭對手執行得更到位。2009年，沃爾瑪新開了53家店，在零售行業，這是個創紀錄的數字。這有賴于沃爾瑪過去十年在中國市場開店的經驗積累，以及一條可持續發展供應鏈的支持。

　　但是，沃爾瑪也有其不變的東西。如今沃爾瑪已經形成了一套標準化的開店模式。只要店面裝修完成，從裝貨架到開門營業時間從過去的幾個月提高到兩周半。什么時候安裝貨架、什么時候產品上架，在沃爾瑪已經形成一套細致的流程，哪個時段執行什么樣的動作，都按照流程進行，這讓沃爾瑪在中國零售市場具備了可怕的戰斗力。“我們已經有一個行之有效的體系，這是一套涉及經營、采購、商品等等一系列環節的方案。在本土化的同時，更能和當地文化融合，沃爾瑪要做這樣的企業。”陳耀昌說。

　　而這些年一直堅持的對本土化人才的培養，現在也有了很顯著的效果──這讓沃爾瑪在快速發展時，能夠有源源不斷的人才輸送到各個區域。現在沃爾瑪超過99.9%的員工來自本土，其中包括所有商場總經理和副總。堅持大量招聘和培養本土員工，給了沃爾瑪了解、熟悉中國市場的窗口。每次進入不同的地區，沃爾瑪都會詢問當地員工，這里的風俗習慣有哪些?農歷節日都會如何慶祝?有什么特色產品?這樣，在每個特殊的日子，沃爾瑪都能根據當地風俗習慣開展促銷。

　　“要知道，顧客不會因為我們是全球第一就到我們這里來。”陳耀昌強調說，“要想在中國市場繼續擴張，沃爾瑪必須貼近當地消費者的需求，變得更加本土化。”
　　（商業價值）