試水“國美模式”

　　7月24日，出身湖南衡陽的民生堂開出了其在長沙的第四家分店——民生堂AOK醫藥健康城(以下簡稱“健康城”)。這家“健康城”與其他的民生堂藥店完全不同，不僅僅是因為它超過了1300平方米的營業面積，而且還因為它新創了藥品零售的“國美模式”，喊出了“專營品牌藥”的口號。

　　據湖南民生堂醫藥有限公司董事長唐清偉介紹，“健康城”和國美一樣，采用了“品牌專柜”的銷售方式。即由品牌藥品生產企業在“健康城”設立品牌專柜，“健康城”則向企業收取相應的管理費。“可以說，‘健康城’為品牌藥企和消費者的對接提供了一個平臺。” 唐清偉說。

　　唐清偉表示，目前已經有超過70家品牌藥企入駐“健康城”，經營藥品品規幾千個。記者看到，滇虹藥業、江中集團、仁和集團等知名廠商都在“健康城”中設立了專柜。

　　據了解，早在2009年，湖南民生堂藥店連鎖有限公司就與衡陽匹特歐醫藥有限公司實現了整合，重組為湖南民生堂醫藥有限公司。新公司覆蓋了藥品零售和藥品批發兩個經營范圍，這自然為民生堂積累了比較廣泛的上游資源。同時，新公司開始涉足“資本運營”和“管理輸出”兩大新功能，早早地彰顯了民生堂的“野心”，直到日前，民生堂AOK醫藥健康城在長沙正式現身。

　　唐清偉表示，民生堂AOK醫藥健康城是由湖南民生堂藥業、科倫藥業和PTO(藥店貿易聯盟)三方共同出資建立的，這個項目在“動工”前已經醞釀了半年時間，目前的管理主要由民生堂負責。匯聚了三方的資源優勢，難怪“健康城”一開業就吸引了眾多廠商入駐。

　　“實際上，品牌藥企也亟須這樣一種藥品零售業態，以實現與消費者的對接。”唐清偉說。

　　“長期以來，品牌藥和零售藥店的關系可以用‘微妙’來形容。”一位業內人士表示。由于利潤低，品牌藥往往不是被藥店束之高閣，就是在促銷時充當藥店低價攬客的工具。這對于品牌藥企來說，除了產品銷量上不去以外，價格體系也常常遭到破壞。但品牌藥又離不開零售藥店，自然造成了品牌藥企對零售藥店又愛又恨的尷尬局面。

　　盡管不少品牌藥企曾通過與連鎖藥店簽訂“大協議”的方式在一定時間內保證了銷量，保護了價格體系，如2004年～2005年，浙江康恩貝制藥股份公司針對旗下產品前列康開展的颶風行動，但近幾年，嚴酷的生存環境讓零售藥店越來越關心利潤率。在藥品零售行業對自有品牌等高毛利產品的不懈追求中，在零售藥店一次次的終端攔截中，品牌藥不斷地被邊緣化。如當年海王星辰為了達成利潤指標，大量用自有品牌藥品代替品牌藥，業內一度猜測，最高峰時其自有品牌的創利比例曾達到80%。

　　在此背景下，當一家新成立的藥店喊出“專營品牌藥”的口號時，無疑會獲得品牌藥企的積極響應。“這種新模式意味著不再有終端攔截。”一家品牌藥企的湖南省區銷售總監告訴記者，長久以來，他對藥店首推高毛利產品、對品牌藥實行終端攔截的策略感到非常無奈。他表示，與另一家經營面積差不多的藥店相比，由于“健康城”沒有終端攔截，他的產品的日銷售額比原來提高了3倍。

　　此外，根據需求和利潤制訂合理的產品價格，而并非是“最低價”，也是“健康城”吸引品牌藥企的原因之一。上述銷售總監表示，為避免自己企業的產品成為藥店價格戰中的“犧牲品”，他和手下的銷售人員往往疲于奔命。“如果終端都能維持一個合理的價格，品牌藥也并非是低利潤的代名詞。”他說。

　　作為對品牌藥企的回應，唐清偉對自己的新模式充滿了信心。他表示，如果“國美模式”進展順利，他將在全國省會城市迅速將這一模式鋪開，爭取用3年時間在全國開出50家店。

　　突圍“負面輿論”

　　好像商量好了似的，“健康城”開業前后，長沙的多家媒體對“品牌藥難買”的問題陸續進行了報道。

　　在一篇報道中，當地媒體記者選取了哈藥雙黃連口服液、廣州白云山板藍根顆粒、江中健胃消食片三種藥，對5家藥店進行了暗訪。在長沙芙蓉北路一家大型單體藥店，哈藥雙黃連口服液、廣州白云山板藍根顆粒被告知無貨，江中健胃消食片被放在同類藥品中極難找到的位置;在蔡鍔北路一家中型藥店，白云山板藍根顆粒、江中健胃消食片無貨，哈藥雙黃連口服液被放在角落;在另外3家社區藥店，這三種藥都杳無蹤跡。除以上三種藥外，云南白藥創可貼、三九感冒靈顆粒等耳熟能詳的藥品，也是要么沒有，要么放在藥柜最底層。

　　除了品牌藥難覓蹤影，當地媒體也對藥店終端攔截妨礙消費者選擇品牌藥的現象進行了報道。一時間，當地的輿論矛頭直指零售藥店，藥店的高毛利策略備受指責。在此輿論環境下，“健康城”打出了“專營品牌藥”的大旗，自然取得了不錯的宣傳效果。據悉，7月24日開業首日，“健康城”就接待了消費者3927人次，銷售額達28.76萬元。

　　有業內人士表示，其實至今為止業內對于品牌藥仍然沒有清晰的概念。當年負責“白加黑”業務的原東盛集團副總裁關平曾認為，對于年銷售額超過1億元的藥品，業內通常就將其稱為品牌藥。對此，唐清偉則認為，那些百姓認知的、認可的藥品，就可以稱作品牌藥。

　　新模式新問題

　　“‘國美模式’的最關鍵的改變，在于藥店贏利模式的變化。”一位業內人士說。他分析，通常，藥店的利潤主要來自于所售產品的進銷差價，而“健康城”的利潤則主要來源于向進駐品牌藥企收取的管理費。

　　不過不能忽略的是，國美通過控制賬期還獲得了大量的現金流。同樣，對于“健康城”來說，現金流也將成為其另一種形式的利潤。通常，藥品零售企業對供應商的結算賬期至少是一個月，按平均每天至少20萬元的營業額計算，“健康城”能夠控制的現金流至少是600萬元。

　　和國美一樣，“健康城”完全可以把這部分現金流和企業自身的資金匯集在一起，去開設新的門店。兩家健康城可控制的現金流就是1200萬元;3家、4家……50家，現金流將達到3億元。“這是一個驚人的數字，如果順利，這也將是一個加速度的擴張過程。”該業內人士說，“不過前提是，新的資金能源源不斷地通過市場回流，來償還拖欠供貨商的前期貨款。”

　　“資金回流依靠消費者，然而‘國美模式’帶來的另一個改變卻是對消費者購藥習慣的‘挑戰’。”該業內人士說。通常在藥店，藥品是按照功能性分類陳列的，如A貨架是皮膚用藥，B貨架是婦科用藥，等等。但在“健康城”，藥品卻是按照品牌分類。一旦消費者要根據病癥選擇藥品，就難免有些不方便。“比如皮膚藥有很多品牌，按品牌擺放難免比較分散。”這就需要健康城能夠提供良好的導購和薦藥服務。

　　當然，在新的模式下，民生堂需要跟進的服務改革遠遠不止這些。更何況長沙藥店密度非常高，強手比比皆是，消費者也已經普遍認可了連鎖藥店模式。要引導消費者接受新模式，可能是民生堂將要面臨的難題。

　　“此外，在零售藥店之間，價格優勢仍然是吸引消費者的利器。”一位業內人士提醒說。他認為，在品牌藥企維護價格體系和零售藥店的價格戰之間，民生堂必須找到一個平衡點。沒有價格優勢，僅僅依靠“專營品牌藥”的策略恐怕并不能持續吸引消費者。當然最關鍵的，還是要在所在區域內形成差異化的競爭力。該業內人士說。

　　唐清偉表示：“目前，‘健康城’藥品的占比較大，合作對象也主要是制藥企業。但未來我們將兼顧藥品和非藥品，走大健康之路。”
　　（中國醫藥報 李帥）