什么樣的企業(yè)可以成為跨國供應(yīng)鏈上的贏家

　　東莞泛昌窗簾制品有限公司(下稱泛昌)的工廠內(nèi)部的日常運(yùn)營景象，總會(huì)讓初次來訪者驚訝。

　　泛昌是臺(tái)資公司億豐綜合工業(yè)股份有限公司(Nien Made Windows Fashions，下稱億豐)旗下的子公司，作為沃爾瑪的全球供應(yīng)商，工廠每月為沃爾瑪制造100萬件葉片為1英寸厚的PVC(一種主要成分為聚氯乙烯的塑料材料)仿木百葉窗產(chǎn)品——這是沃爾瑪在美國的4000多家商店中最為暢銷的產(chǎn)品之一。

　　泛昌工廠內(nèi)部猶如一個(gè)巨大忙碌的蜂巢：在這里生產(chǎn)的各種規(guī)格的產(chǎn)品，是由被隔在特定區(qū)域內(nèi)的一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立進(jìn)行多道工序操作，完成整個(gè)組裝和包裝——這一獨(dú)特景象是采用了豐田生產(chǎn)方式的結(jié)果。

　　泛昌完全不像一家“沃爾瑪式”工廠，人們對這類勞動(dòng)密集型企業(yè)慣常的印象是：管理落后，幾百名工人被固定在漫長的生產(chǎn)線上重復(fù)簡單勞動(dòng)，工人計(jì)件取酬，由此帶來無窮無盡的超時(shí)工作;由于過度依賴沃爾瑪?shù)挠唵危�工廠不得不忍氣吞聲接受其一再壓價(jià)的要求。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨時(shí)，在珠三角一帶，不少這樣的工廠由于訂單數(shù)量急劇下降或全部撤消，工人無活可干而被迫關(guān)閉。

　　
　　(豐田生產(chǎn)方式是泛昌這一勞動(dòng)密集型制造企業(yè)降本增效的法寶)

　　“這確實(shí)是相當(dāng)有趣的一個(gè)現(xiàn)象，”泛昌的所有者粘肇說：“在沃爾瑪?shù)墓��?yīng)鏈中運(yùn)轉(zhuǎn)得相當(dāng)成功的供應(yīng)商，有可能都不是人們想象中那種典型的‘沃爾瑪式’企業(yè)。”

　　泛昌是沃爾瑪全球采購中心的名單中的最佳供應(yīng)商之一，它的生存軌跡看上去能夠佐證粘肇的這個(gè)理論：盡管10幾年前靠沃爾瑪起家，但早在金融危機(jī)襲來之前，他們小心地控制著來自各家零售商的訂單比例(沃爾瑪訂單只占其銷售額的10%)——這樣一來，它避免了由于過分依賴一家零售商而導(dǎo)致失去訂單的毀滅性打擊。

　　到了2009年，當(dāng)泛昌的一些客戶訂單紛紛下跌30%時(shí)，由于生產(chǎn)線是以豐田生產(chǎn)方式中最著名的組和單元的形式來組合，因此工人能夠適應(yīng)組裝工作的臨時(shí)改變，工廠及時(shí)調(diào)整了產(chǎn)能。“一種產(chǎn)品訂單少，我們就把人員調(diào)去其他產(chǎn)品生產(chǎn)線干活而不是坐等。”粘肇說。這種生產(chǎn)方式為泛昌帶來比競爭對手更多的利潤和靈活性，使得它能夠和沃爾瑪?shù)绕渌�主顧一起共渡難關(guān)。

　　因此，當(dāng)歐美市場的購買力在2010逐步回升時(shí)，泛昌是沃爾瑪最早開始恢復(fù)活力的供應(yīng)商之一。2009年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)曾導(dǎo)致它在東莞擴(kuò)建兩個(gè)工廠的計(jì)劃暫時(shí)停頓。而現(xiàn)在，其中的一個(gè)新廠已經(jīng)陸續(xù)開工，在2012年以前將會(huì)擴(kuò)建完成。

　　非沃爾瑪化

　　
　　(符合沃爾瑪?shù)膰?yán)格要求為泛昌鋪平了進(jìn)入其他國際零售商賣場之路)

　　事實(shí)上，這是一個(gè)典型的中式勞動(dòng)密集型企業(yè)如何在跨國供應(yīng)鏈中爭得與強(qiáng)大買家相制衡能力的故事。

　　泛昌的母公司億豐與沃爾瑪打了20多年的交道，當(dāng)它還只是一個(gè)營業(yè)額不到4億人民幣的小工廠時(shí)，靠通過美國進(jìn)口商和沃爾瑪做生意起家，為其在美國的商店生產(chǎn)百葉窗和窗簾。從一開始，億豐和國內(nèi)目前這些苦苦追求1%左右利潤的企業(yè)沒什么兩樣。

　　它命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在1996年—— 就在這一年，沃爾瑪看中中國市場的潛力，在深圳開設(shè)了第一家超市。億豐則意識(shí)到中國市場有豐富的勞動(dòng)力和資源，將自己的工廠遷往東莞。與此同時(shí)，由于信任億豐產(chǎn)品的質(zhì)量并看好它的前景，沃爾瑪美國總部繞開貿(mào)易商對其直接下單。

　　有了沃爾瑪?shù)姆�(wěn)定銷量，在之后的近10年時(shí)間里，億豐迅速擴(kuò)張，擁有了泛昌和其兄弟公司億豐(東莞)制簾有限公司，下轄6個(gè)工廠，年產(chǎn)值超過20億人民幣。沃爾瑪對供應(yīng)商的價(jià)格和質(zhì)量要求一開始就比其他人苛刻，但與之合作的好處是，一旦能達(dá)到它的要求，就能打通其他零售商的通路。泛昌從沃爾瑪“僅次于美國國防部的電腦系統(tǒng)”中得到了有關(guān)歐美市場顧客喜好的重要信息。“我們隨時(shí)知道哪一種產(chǎn)品滯銷或者暢銷。” 粘肇說。這使得它能夠敲開北美、歐洲重要的一些家居建材零售商(比如家得寶)的大門。與此同時(shí)，億豐從2000年開始在自己下屬的各個(gè)工廠引入豐田生產(chǎn)方式，這一決定性的管理改善使它能夠順利應(yīng)付來自各個(gè)跨國零售商的沉重價(jià)格壓力——比如，在使用豐田生產(chǎn)方式后，泛昌工廠的生產(chǎn)效率提高了30%以上，“人員則精減了20%”。

　　“在勞動(dòng)密集型的制造行業(yè)里，一個(gè)企業(yè)即使能做到比別人的利潤多出1%至2%，日子都會(huì)好過很多。”粘肇說。

　　在目睹其規(guī)模效應(yīng)和管理優(yōu)勢后，2005年，沃爾瑪決定將自己的4家供應(yīng)商削減到2家——泛昌得到了在跨國公司供應(yīng)鏈中相對舒服的位置。就在同一年，泛昌被沃爾瑪選中，參加到它稱為品類經(jīng)理(Category Manager)的項(xiàng)目里去。中選的企業(yè)會(huì)有員工駐扎在本頓維爾，為沃爾瑪分析它的零售系統(tǒng)中儲(chǔ)存的種種購買信息，以便雙方都能隨時(shí)更新自己的產(chǎn)品和庫存。參與沃爾瑪?shù)墓��?yīng)鏈游戲的供應(yīng)商需要時(shí)刻保持警惕：本頓維爾偶爾也會(huì)給“伙伴”意想不到的打擊。據(jù)說，寶潔同沃爾瑪?shù)年P(guān)系在 2001 年降到了谷底，是因?yàn)楹笳卟恍�而�?zhàn)地推出了自有品牌“山姆牌美國優(yōu)質(zhì)”洗衣粉，價(jià)格大約只有寶潔的家庭裝“汰漬”牌洗衣粉的一半。因此，泛昌借此機(jī)會(huì)，增加了開發(fā)新產(chǎn)品和在歐美市場中尋找新主顧的力度。

　　“在歐美家居的高端市場，椴木百葉門窗十分暢銷，但椴木生長到能用來做這種產(chǎn)品的周期是一百年。” 粘肇纮說：“我們花了三年時(shí)間用山東的梧桐木研發(fā)一種替代產(chǎn)品。”梧桐樹屬于經(jīng)濟(jì)作物，只要7、8年就能砍伐使用，而且用它做成的產(chǎn)品比椴木制品重量要輕很多。“沃爾瑪和其他不少國際買家都對這個(gè)產(chǎn)品非常感興趣。”

　　最終，在泛昌的主顧名單里，沃爾瑪被排到了第二位，只占其產(chǎn)量的10%。

　　事實(shí)證明，當(dāng)重要的供應(yīng)商與沃爾瑪形成某種制衡時(shí)，這個(gè)以壓價(jià)冷酷無情聞名的大零售商有時(shí)還會(huì)與它們產(chǎn)生出一種微妙的共生關(guān)系。有人開玩笑地把這一現(xiàn)象稱為沃爾瑪?shù)?#8220;斯德哥爾摩綜合癥”──即人質(zhì)最終與劫持者合作的現(xiàn)象──在2008年石油價(jià)格急劇上漲時(shí)，泛昌所使用的原料是PVC粉，價(jià)格與油價(jià)直接掛鉤，上漲了近60%。由于泛昌是沃爾瑪在中國僅有的兩家供應(yīng)商之一，沃爾瑪破例答應(yīng)他們將價(jià)格上調(diào)近30%。

　　“當(dāng)然，等到2008年10月油價(jià)下跌，泛昌又自動(dòng)把價(jià)格調(diào)回來了。” 粘肇說。

　　對于泛昌這樣長期在管理和創(chuàng)新上保持警覺的企業(yè)來說，它有可能在近5年內(nèi)面臨絕佳時(shí)機(jī)，以在跨國供應(yīng)鏈中爭取到前所未有的有利位置。泛昌的污水處理系統(tǒng)建成于2007年初，花費(fèi)約1百萬元人民幣。2008年里，由于推行了一系列節(jié)水政策和該系統(tǒng)的應(yīng)用，工廠的水費(fèi)節(jié)省了近30%。通過改換節(jié)能燈和一些電路改造，電費(fèi)也節(jié)省了30%至40%。而沃爾瑪前CEO李斯閣(Lee Scott)在卸任前宣布的“綠色供應(yīng)鏈”計(jì)劃，正在2008年由現(xiàn)任CEO麥道克(Mike Duke)大力推行下去。沃爾瑪要求所有供應(yīng)商必須經(jīng)由其所在地法規(guī)及社會(huì)環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，包括減少水和能源的消耗、減少包裝以及承諾開發(fā)更加可持續(xù)的產(chǎn)品等。

　　在整個(gè)過程中，沃爾瑪?shù)娜�球采購中心管理道德�?biāo)準(zhǔn)及可持續(xù)發(fā)展部(簡稱ES部門，Ethical Standards Department)和它所聘用的第三方審計(jì)公司，將對這些工廠定期進(jìn)行嚴(yán)格審核。一些跨國公司的審核人員說，他們見過“有的企業(yè)修的污水處理系統(tǒng)完全是個(gè)擺設(shè)”，下面的管道排列組合是錯(cuò)誤的，完全是為了應(yīng)付檢查而用。而這樣的不合格企業(yè)如果被發(fā)現(xiàn)，并且在一定期限內(nèi)無法改變現(xiàn)狀，就會(huì)被清除出沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商名單——這已經(jīng)成為一種趨勢，泛昌的其他歐美跨國零售商客戶也在做著和沃爾瑪類似的動(dòng)作。

　　粘肇認(rèn)為，在他的諸多主顧推行環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，沃爾瑪最仔細(xì)認(rèn)真——比如，“只有他們的檢查人員是真的跟我去實(shí)地看污水處理裝置是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的。”

　　“事實(shí)上，沃爾瑪在泛昌的管理創(chuàng)新上，始終扮演了正向推動(dòng)力量。”

　　豐田方式

　　“我們又對生產(chǎn)線做了一些改進(jìn)，”粘肇對一位來工廠進(jìn)行拜訪的沃爾瑪ES部門的官員說：“你能察覺到嗎?”幾個(gè)月前，后者曾經(jīng)來過泛昌的車間檢查他們的生產(chǎn)狀況。

　　對方搖了搖頭。

　　一個(gè)外人很難看出，采用豐田生產(chǎn)方式的工廠幾乎每個(gè)月都在發(fā)生各種革新。傳統(tǒng)的百葉窗生產(chǎn)是在壓制百葉窗葉片的鑄塑機(jī)壓出葉片后，將打孔、穿繩和安裝五金件、包裝這一系列工序在一條流水線旁順序排開，每個(gè)工人只需要機(jī)械完成一道工序。但豐田的精益生產(chǎn)方式則是把做成一個(gè)百葉窗成品(包括包裝)的工序安排在一個(gè)占地不到4平方米的作業(yè)單元內(nèi)，由3到4個(gè)工人協(xié)作完成。由于拿取零件的距離和鑄塑機(jī)連續(xù)壓出葉片的速度這一系列細(xì)微的因素都直接影響到工人們的配合，因此泛昌在重新計(jì)算了工人組裝完成成品的速度后，移動(dòng)了鑄塑機(jī)的位置，調(diào)整了它的生產(chǎn)速度，使得生產(chǎn)單元中的配合變得更為順暢了。

　　
　　(作為管理者，粘肇纮給一線工人制造出了鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍)

　　事實(shí)證明，不管沃爾瑪?shù)娜擞卸嗝礋嵝挠谕苿?dòng)供應(yīng)商發(fā)生變革，他們?nèi)耘f是局外人。零售商并沒有足夠的精力和利益驅(qū)動(dòng)去擴(kuò)展自己的角色，變成防止血汗工廠產(chǎn)生的警察或者是生產(chǎn)革新孵化器。

　　“最重要的改變應(yīng)該，或者說，本來就要由企業(yè)的管理者來下決心做出。” 粘肇說。在2001年前后，他的哥哥首先決定在為美國顧客按需訂制百葉窗產(chǎn)品的工廠內(nèi)推行豐田生產(chǎn)方式，他們特意從豐田請到一位資深的管理人員來億豐擔(dān)任副總。這一舉動(dòng)一開始幾乎在工廠內(nèi)引發(fā)了一場混亂，沒有人喜歡這種改變：訓(xùn)練從事單調(diào)工作的工人多掌握幾個(gè)工種，需要大量的時(shí)間培訓(xùn)(在勞動(dòng)密集型企業(yè)里，時(shí)間就意味著金錢);最初采用小組生產(chǎn)方式時(shí)，因?yàn)楣と瞬涣?xí)慣配合，導(dǎo)致生產(chǎn)效率極為低下。

　　但泛昌的母公司億豐的英文名字是“Nien Made Windows Fashions”(粘肇的姓拼寫為 Nien)。顧名思義，億豐由他的父親1974年創(chuàng)辦于臺(tái)灣。“或許這就是家族企業(yè)的好處，”粘肇說，“我們決定要做的事情旁人很難更改。”

　　這一決定最終成為億豐旗下各個(gè)公司取得價(jià)格競爭力的關(guān)鍵。

　　3年后，豐田生產(chǎn)方式為這個(gè)勞動(dòng)力密集型的企業(yè)集團(tuán)帶來了以下改變：按客戶的需求量安排生產(chǎn);工廠基本實(shí)行可視化管理，庫存和零件的需求一目了然;每個(gè)生產(chǎn)小組都按質(zhì)量和熟練程度分成初、中、高級(jí)，他們的現(xiàn)場工作情況報(bào)表(包括加班和組員之間互相幫助與支持的情況)被貼在看板上每天更新;百葉窗所需要零件搬運(yùn)的距離在每個(gè)作業(yè)者手臂夠到的方便的范圍，節(jié)省了大量原來用于生產(chǎn)的空間;各個(gè)工廠的生產(chǎn)效率都有超過30%的提升，而人員則減少了。

　　在一個(gè)標(biāo)明熟練度為中級(jí)的小組旁，粘肇順手取過他們的生產(chǎn)記錄，這個(gè)組的效率是每小時(shí)生產(chǎn)43只成品，低中高級(jí)別小組的生產(chǎn)效率各自相差5%左右。“事實(shí)上，我們并不鼓勵(lì)工人多做，” 粘說：“而更看重質(zhì)量和協(xié)作的氣氛。”由于豐田生產(chǎn)方式是由訂單來決定生產(chǎn)多少，因此計(jì)件制度被按小組熟練度和產(chǎn)品質(zhì)量定薪代替了，工人們在配合中更為注重協(xié)作與互相幫助。同樣，按訂單生產(chǎn)使得大規(guī)模的成品和零件庫存都不復(fù)存在，在泛昌生產(chǎn)線的旁邊，只放置了少量必須的零部件和成品，庫存所占用的資金被極大地減少了。

　　豐田生產(chǎn)方式鼓勵(lì)工人發(fā)明各種改善生產(chǎn)的小竅門。一個(gè)工人發(fā)現(xiàn)用塑料桶代替塑料袋盛放原料，一年可以給工廠節(jié)省17160元，他得到了獎(jiǎng)金并且有可能被提升成為班組長。一些簡單而有效的防止出錯(cuò)的管理工具在生產(chǎn)線上被工人自發(fā)發(fā)明出來，比如，百葉窗包裝的時(shí)候必須放入五金件，否則顧客就無法自行安裝。工人們發(fā)明了一個(gè)觸發(fā)器，一旦忘記裝入一個(gè)配件，觸發(fā)器就會(huì)自動(dòng)報(bào)警——這樣一個(gè)觸發(fā)器的制作和發(fā)明只需花幾千元，但使得整個(gè)工廠的出錯(cuò)率下降極為明顯。

　　“在跨國公司的供應(yīng)鏈中，有一定技術(shù)、管理門檻的企業(yè)有可能在經(jīng)濟(jì)危機(jī)后活得更好。”一位跨國零售企業(yè)的采購人員說，這種情況已經(jīng)在玻璃制品產(chǎn)業(yè)中發(fā)生了。由于歐美訂單急劇下降，在整個(gè)2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，采購人員們親眼目睹一個(gè)個(gè)近千人或者更小一些的玻璃制品廠倒閉。但一些前期積累充分，或者在管理和技術(shù)上有優(yōu)勢的工廠存活了下來。在熬過2008年以后，訂單逐漸向他們手中集中。由于諸多原因，玻璃制品的采購價(jià)格在2009年上漲了30%。

　　“在沃爾瑪?shù)男旅麊紊希�象泛昌這樣管理出色的供應(yīng)商是能獲得更多的訂單的。”一位ES部門的官員證實(shí)說。
　　（環(huán)球企業(yè)家 汪若菡 陳逸凱）