什么樣的企業(yè)可以成為跨國供應鏈上的贏家

　　東莞泛昌窗簾制品有限公司(下稱泛昌)的工廠內部的日常運營景象，總會讓初次來訪者驚訝。

　　泛昌是臺資公司億豐綜合工業(yè)股份有限公司(Nien Made Windows Fashions，下稱億豐)旗下的子公司，作為沃爾瑪的全球供應商，工廠每月為沃爾瑪制造100萬件葉片為1英寸厚的PVC(一種主要成分為聚氯乙烯的塑料材料)仿木百葉窗產品——這是沃爾瑪在美國的4000多家商店中最為暢銷的產品之一。

　　泛昌工廠內部猶如一個巨大忙碌的蜂巢：在這里生產的各種規(guī)格的產品，是由被隔在特定區(qū)域內的一個個團隊獨立進行多道工序操作，完成整個組裝和包裝——這一獨特景象是采用了豐田生產方式的結果。

　　泛昌完全不像一家“沃爾瑪式”工廠，人們對這類勞動密集型企業(yè)慣常的印象是：管理落后，幾百名工人被固定在漫長的生產線上重復簡單勞動，工人計件取酬，由此帶來無窮無盡的超時工作;由于過度依賴沃爾瑪的訂單，工廠不得不忍氣吞聲接受其一再壓價的要求。當經濟危機來臨時，在珠三角一帶，不少這樣的工廠由于訂單數量急劇下降或全部撤消，工人無活可干而被迫關閉。

　　
　　(豐田生產方式是泛昌這一勞動密集型制造企業(yè)降本增效的法寶)

　　“這確實是相當有趣的一個現象，”泛昌的所有者粘肇說：“在沃爾瑪的供應鏈中運轉得相當成功的供應商，有可能都不是人們想象中那種典型的‘沃爾瑪式’企業(yè)。”

　　泛昌是沃爾瑪全球采購中心的名單中的最佳供應商之一，它的生存軌跡看上去能夠佐證粘肇的這個理論：盡管10幾年前靠沃爾瑪起家，但早在金融危機襲來之前，他們小心地控制著來自各家零售商的訂單比例(沃爾瑪訂單只占其銷售額的10%)——這樣一來，它避免了由于過分依賴一家零售商而導致失去訂單的毀滅性打擊。

　　到了2009年，當泛昌的一些客戶訂單紛紛下跌30%時，由于生產線是以豐田生產方式中最著名的組和單元的形式來組合，因此工人能夠適應組裝工作的臨時改變，工廠及時調整了產能。“一種產品訂單少，我們就把人員調去其他產品生產線干活而不是坐等。”粘肇說。這種生產方式為泛昌帶來比競爭對手更多的利潤和靈活性，使得它能夠和沃爾瑪等其他主顧一起共渡難關。

　　因此，當歐美市場的購買力在2010逐步回升時，泛昌是沃爾瑪最早開始恢復活力的供應商之一。2009年的經濟危機曾導致它在東莞擴建兩個工廠的計劃暫時停頓。而現在，其中的一個新廠已經陸續(xù)開工，在2012年以前將會擴建完成。

　　非沃爾瑪化

　　
　　(符合沃爾瑪的嚴格要求為泛昌鋪平了進入其他國際零售商賣場之路)

　　事實上，這是一個典型的中式勞動密集型企業(yè)如何在跨國供應鏈中爭得與強大買家相制衡能力的故事。

　　泛昌的母公司億豐與沃爾瑪打了20多年的交道，當它還只是一個營業(yè)額不到4億人民幣的小工廠時，靠通過美國進口商和沃爾瑪做生意起家，為其在美國的商店生產百葉窗和窗簾。從一開始，億豐和國內目前這些苦苦追求1%左右利潤的企業(yè)沒什么兩樣。

　　它命運的轉折點發(fā)生在1996年—— 就在這一年，沃爾瑪看中中國市場的潛力，在深圳開設了第一家超市。億豐則意識到中國市場有豐富的勞動力和資源，將自己的工廠遷往東莞。與此同時，由于信任億豐產品的質量并看好它的前景，沃爾瑪美國總部繞開貿易商對其直接下單。

　　有了沃爾瑪的穩(wěn)定銷量，在之后的近10年時間里，億豐迅速擴張，擁有了泛昌和其兄弟公司億豐(東莞)制簾有限公司，下轄6個工廠，年產值超過20億人民幣。沃爾瑪對供應商的價格和質量要求一開始就比其他人苛刻，但與之合作的好處是，一旦能達到它的要求，就能打通其他零售商的通路。泛昌從沃爾瑪“僅次于美國國防部的電腦系統(tǒng)”中得到了有關歐美市場顧客喜好的重要信息。“我們隨時知道哪一種產品滯銷或者暢銷。” 粘肇說。這使得它能夠敲開北美、歐洲重要的一些家居建材零售商(比如家得寶)的大門。與此同時，億豐從2000年開始在自己下屬的各個工廠引入豐田生產方式，這一決定性的管理改善使它能夠順利應付來自各個跨國零售商的沉重價格壓力——比如，在使用豐田生產方式后，泛昌工廠的生產效率提高了30%以上，“人員則精減了20%”。

　　“在勞動密集型的制造行業(yè)里，一個企業(yè)即使能做到比別人的利潤多出1%至2%，日子都會好過很多。”粘肇說。

　　在目睹其規(guī)模效應和管理優(yōu)勢后，2005年，沃爾瑪決定將自己的4家供應商削減到2家——泛昌得到了在跨國公司供應鏈中相對舒服的位置。就在同一年，泛昌被沃爾瑪選中，參加到它稱為品類經理(Category Manager)的項目里去。中選的企業(yè)會有員工駐扎在本頓維爾，為沃爾瑪分析它的零售系統(tǒng)中儲存的種種購買信息，以便雙方都能隨時更新自己的產品和庫存。參與沃爾瑪的供應鏈游戲的供應商需要時刻保持警惕：本頓維爾偶爾也會給“伙伴”意想不到的打擊。據說，寶潔同沃爾瑪的關系在 2001 年降到了谷底，是因為后者不宣而戰(zhàn)地推出了自有品牌“山姆牌美國優(yōu)質”洗衣粉，價格大約只有寶潔的家庭裝“汰漬”牌洗衣粉的一半。因此，泛昌借此機會，增加了開發(fā)新產品和在歐美市場中尋找新主顧的力度。

　　“在歐美家居的高端市場，椴木百葉門窗十分暢銷，但椴木生長到能用來做這種產品的周期是一百年。” 粘肇纮說：“我們花了三年時間用山東的梧桐木研發(fā)一種替代產品。”梧桐樹屬于經濟作物，只要7、8年就能砍伐使用，而且用它做成的產品比椴木制品重量要輕很多。“沃爾瑪和其他不少國際買家都對這個產品非常感興趣。”

　　最終，在泛昌的主顧名單里，沃爾瑪被排到了第二位，只占其產量的10%。

　　事實證明，當重要的供應商與沃爾瑪形成某種制衡時，這個以壓價冷酷無情聞名的大零售商有時還會與它們產生出一種微妙的共生關系。有人開玩笑地把這一現象稱為沃爾瑪的“斯德哥爾摩綜合癥”──即人質最終與劫持者合作的現象──在2008年石油價格急劇上漲時，泛昌所使用的原料是PVC粉，價格與油價直接掛鉤，上漲了近60%。由于泛昌是沃爾瑪在中國僅有的兩家供應商之一，沃爾瑪破例答應他們將價格上調近30%。

　　“當然，等到2008年10月油價下跌，泛昌又自動把價格調回來了。” 粘肇說。

　　對于泛昌這樣長期在管理和創(chuàng)新上保持警覺的企業(yè)來說，它有可能在近5年內面臨絕佳時機，以在跨國供應鏈中爭取到前所未有的有利位置。泛昌的污水處理系統(tǒng)建成于2007年初，花費約1百萬元人民幣。2008年里，由于推行了一系列節(jié)水政策和該系統(tǒng)的應用，工廠的水費節(jié)省了近30%。通過改換節(jié)能燈和一些電路改造，電費也節(jié)省了30%至40%。而沃爾瑪前CEO李斯閣(Lee Scott)在卸任前宣布的“綠色供應鏈”計劃，正在2008年由現任CEO麥道克(Mike Duke)大力推行下去。沃爾瑪要求所有供應商必須經由其所在地法規(guī)及社會環(huán)保標準的認證，包括減少水和能源的消耗、減少包裝以及承諾開發(fā)更加可持續(xù)的產品等。

　　在整個過程中，沃爾瑪的全球采購中心管理道德標準及可持續(xù)發(fā)展部(簡稱ES部門，Ethical Standards Department)和它所聘用的第三方審計公司，將對這些工廠定期進行嚴格審核。一些跨國公司的審核人員說，他們見過“有的企業(yè)修的污水處理系統(tǒng)完全是個擺設”，下面的管道排列組合是錯誤的，完全是為了應付檢查而用。而這樣的不合格企業(yè)如果被發(fā)現，并且在一定期限內無法改變現狀，就會被清除出沃爾瑪的供應商名單——這已經成為一種趨勢，泛昌的其他歐美跨國零售商客戶也在做著和沃爾瑪類似的動作。

　　粘肇認為，在他的諸多主顧推行環(huán)保標準時，沃爾瑪最仔細認真——比如，“只有他們的檢查人員是真的跟我去實地看污水處理裝置是如何運轉的。”

　　“事實上，沃爾瑪在泛昌的管理創(chuàng)新上，始終扮演了正向推動力量。”

　　豐田方式

　　“我們又對生產線做了一些改進，”粘肇對一位來工廠進行拜訪的沃爾瑪ES部門的官員說：“你能察覺到嗎?”幾個月前，后者曾經來過泛昌的車間檢查他們的生產狀況。

　　對方搖了搖頭。

　　一個外人很難看出，采用豐田生產方式的工廠幾乎每個月都在發(fā)生各種革新。傳統(tǒng)的百葉窗生產是在壓制百葉窗葉片的鑄塑機壓出葉片后，將打孔、穿繩和安裝五金件、包裝這一系列工序在一條流水線旁順序排開，每個工人只需要機械完成一道工序。但豐田的精益生產方式則是把做成一個百葉窗成品(包括包裝)的工序安排在一個占地不到4平方米的作業(yè)單元內，由3到4個工人協(xié)作完成。由于拿取零件的距離和鑄塑機連續(xù)壓出葉片的速度這一系列細微的因素都直接影響到工人們的配合，因此泛昌在重新計算了工人組裝完成成品的速度后，移動了鑄塑機的位置，調整了它的生產速度，使得生產單元中的配合變得更為順暢了。

　　
　　(作為管理者，粘肇纮給一線工人制造出了鼓勵創(chuàng)新的氛圍)

　　事實證明，不管沃爾瑪的人有多么熱心于推動供應商發(fā)生變革，他們仍舊是局外人。零售商并沒有足夠的精力和利益驅動去擴展自己的角色，變成防止血汗工廠產生的警察或者是生產革新孵化器。

　　“最重要的改變應該，或者說，本來就要由企業(yè)的管理者來下決心做出。” 粘肇說。在2001年前后，他的哥哥首先決定在為美國顧客按需訂制百葉窗產品的工廠內推行豐田生產方式，他們特意從豐田請到一位資深的管理人員來億豐擔任副總。這一舉動一開始幾乎在工廠內引發(fā)了一場混亂，沒有人喜歡這種改變：訓練從事單調工作的工人多掌握幾個工種，需要大量的時間培訓(在勞動密集型企業(yè)里，時間就意味著金錢);最初采用小組生產方式時，因為工人不習慣配合，導致生產效率極為低下。

　　但泛昌的母公司億豐的英文名字是“Nien Made Windows Fashions”(粘肇的姓拼寫為 Nien)。顧名思義，億豐由他的父親1974年創(chuàng)辦于臺灣。“或許這就是家族企業(yè)的好處，”粘肇說，“我們決定要做的事情旁人很難更改。”

　　這一決定最終成為億豐旗下各個公司取得價格競爭力的關鍵。

　　3年后，豐田生產方式為這個勞動力密集型的企業(yè)集團帶來了以下改變：按客戶的需求量安排生產;工廠基本實行可視化管理，庫存和零件的需求一目了然;每個生產小組都按質量和熟練程度分成初、中、高級，他們的現場工作情況報表(包括加班和組員之間互相幫助與支持的情況)被貼在看板上每天更新;百葉窗所需要零件搬運的距離在每個作業(yè)者手臂夠到的方便的范圍，節(jié)省了大量原來用于生產的空間;各個工廠的生產效率都有超過30%的提升，而人員則減少了。

　　在一個標明熟練度為中級的小組旁，粘肇順手取過他們的生產記錄，這個組的效率是每小時生產43只成品，低中高級別小組的生產效率各自相差5%左右。“事實上，我們并不鼓勵工人多做，” 粘說：“而更看重質量和協(xié)作的氣氛。”由于豐田生產方式是由訂單來決定生產多少，因此計件制度被按小組熟練度和產品質量定薪代替了，工人們在配合中更為注重協(xié)作與互相幫助。同樣，按訂單生產使得大規(guī)模的成品和零件庫存都不復存在，在泛昌生產線的旁邊，只放置了少量必須的零部件和成品，庫存所占用的資金被極大地減少了。

　　豐田生產方式鼓勵工人發(fā)明各種改善生產的小竅門。一個工人發(fā)現用塑料桶代替塑料袋盛放原料，一年可以給工廠節(jié)省17160元，他得到了獎金并且有可能被提升成為班組長。一些簡單而有效的防止出錯的管理工具在生產線上被工人自發(fā)發(fā)明出來，比如，百葉窗包裝的時候必須放入五金件，否則顧客就無法自行安裝。工人們發(fā)明了一個觸發(fā)器，一旦忘記裝入一個配件，觸發(fā)器就會自動報警——這樣一個觸發(fā)器的制作和發(fā)明只需花幾千元，但使得整個工廠的出錯率下降極為明顯。

　　“在跨國公司的供應鏈中，有一定技術、管理門檻的企業(yè)有可能在經濟危機后活得更好。”一位跨國零售企業(yè)的采購人員說，這種情況已經在玻璃制品產業(yè)中發(fā)生了。由于歐美訂單急劇下降，在整個2008年的經濟危機中，采購人員們親眼目睹一個個近千人或者更小一些的玻璃制品廠倒閉。但一些前期積累充分，或者在管理和技術上有優(yōu)勢的工廠存活了下來。在熬過2008年以后，訂單逐漸向他們手中集中。由于諸多原因，玻璃制品的采購價格在2009年上漲了30%。

　　“在沃爾瑪的新名單上，象泛昌這樣管理出色的供應商是能獲得更多的訂單的。”一位ES部門的官員證實說。
　　（環(huán)球企業(yè)家 汪若菡 陳逸凱）