一個在集權，一個在分權。家樂福和沃爾瑪這對“冤家”在中國區的改革策略簡直是背道而馳，但它們都遇到了相同的問題：管理層的陸續離職。日前，服務沃爾瑪13年、任職采購副總裁的林靜華已正式辭職。而在此之前，沃爾瑪首席運營官于劍弈、公司事務部副總裁李成杰已離職。值得注意的是，家樂福此前也爆出了多名店長及區域經理離職的消息。

　　背道而馳的改革

　　據一位沃爾瑪內部人士透露，沃爾瑪此次面臨的高層人事變動并非個別現象，從華裔總裁陳耀昌上任以來，沃爾瑪中國區高層一直處于人事變動之中。現在，除了去年提升為首席行政官的王培，昔日的沃爾瑪中國區高層幾乎已經全部離開。而這也讓沃爾瑪走上了更加本土化的道路。

　　此次負責采購的林靜華離職再次被歸因于陳耀昌的分權改革方略。

　　從去年開始，沃爾瑪在門店層面上進行了大規模的結構調整，精簡了門店中層管理層人員。在此基礎上，沃爾瑪從2010年3月開始推行大區制改革，設立了華北、華東、華南、華西等大區。在采購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管100多個全國供應商外，其他商品的進場權、定價權、促銷談判以及陳列等權力都下放到了各大區。

　　這一改變削減了沃爾瑪總部的采購權力，也改變了沃爾瑪進入中國以來一直沿用的美國模式，而這也導致了原有的沃爾瑪中國高層對這一改變的不適應。

　　與沃爾瑪推進的改革恰恰相反的是，家樂福卻開始了從分權向集權的方向發展。此前，家樂福門店經理在商品采購定價、促銷、人事管理等方面都擁有著相對獨立的權力，而近兩年來，家樂福正在嘗試將這些權力收回總部。

　　同樣也是在商品采購方面，家樂福設立了CCU(城市采購中心)，逐步從門店收回商品采購權，而CCU的權力也正在被家樂福總部削減。與沃爾瑪面臨的情況一樣，家樂福的集權行動也引發了今年年初其店長及采購經理的紛紛離職。

　　此前，對于店長離職事件，家樂福宣稱只是“個別現象”，公司也有完善的培訓制度應對由此帶來的人力資源流失，并承認公司正在推行集權改革。而沃爾瑪方面對于本次高層離職也表現得非常平靜，除了“感謝他們所做的貢獻”之外，并沒有過多的客套話。

　　異中見同的理路

　　沃爾瑪為何要搞分權改革？

　　眾所周知，在很長一段時間內，沃爾瑪在中國的門店總數和單店銷售額均落后于家樂福。對此，沃爾瑪將其歸結為本土化失利，完全復制美國模式并不適應中國市場的發展。于是，臨危受命的華裔總裁陳耀昌接手沃爾瑪中國之后便開始了大規模的本土化改革，縮減結構，分權改革，幫助沃爾瑪變得更加靈活。

　　中投顧問流通行業分析師黎雪榮認為，中國市場結構復雜，各個地域都有著各自的特色，統一的采購和物流實際上不能夠適應每一個區域市場。正是由于這個原因，所以才會存在著一些區域的二線品牌的發展空間。此次沃爾瑪將采購權下放到大區，目的是通過適當放權，讓各地門店的商品結構更適合當地市場。

　　家樂福為何要搞集權改革？

　　按照家樂福相關負責人的介紹，家樂福最初的單店管理模式已經不能適應42個城市157家門店的規模。事實上，頻繁曝出的采購腐敗問題、賣場事故，以及營銷執行不力的問題都越來越困擾著家樂福。在此背景下，安徽阜陽地區甚至出現了160家山寨家樂福。

　　2009年，家樂福在中國連鎖超市排行榜中的頭把交椅被大潤發奪走，這也更加激發了家樂福加強管理的需求，集權制改革迅速深入。

　　“集權經營會在產品質量控制、成本節約以及統一營銷等方面發揮非常明顯的優勢。”中國連鎖經營協會副秘書長楊青松告訴記者，這也是目前大型連鎖超市都在推進的一項改革。

　　比表面上背道而馳的改革更重要的是，兩大巨頭改革的思路究竟有何內在的同構性。業內人士分析，這種同構主要表現在家樂福和沃爾瑪都相當重視銷售大區的作用。

　　在家樂福2005年的放權運動中，設立了四個大區(華東、華中、華南、華北)，由大區總監掌握了絕大多數的權力。在家樂福這次集權改革運動中，同樣也是選擇了在大區下設CCU(城市采購中心)來回收權力。

　　而沃爾瑪的分權運動，同樣也是選擇了以大區作為權力中心，設立了區域總監崗位，從而使沃爾瑪形成了中國區營運副總裁、營運總監、區域總監、區域經理的運營架構。這樣的運營架構讓沃爾瑪中國加強了區域的自我管理能力和靈活性。事實上，包括去年沃爾瑪推行的備受爭議的結構精簡運動在內，沃爾瑪所推行的改革，在陳耀昌看來都是出于“簡化流程、提高反應靈活性”的目的。
　　（華夏時報 記者 邢云飛）