一個(gè)在集權(quán)，一個(gè)在分權(quán)。家樂福和沃爾瑪這對(duì)“冤家”在中國區(qū)的改革策略簡(jiǎn)直是背道而馳，但它們都遇到了相同的問題：管理層的陸續(xù)離職。日前，服務(wù)沃爾瑪13年、任職采購副總裁的林靜華已正式辭職。而在此之前，沃爾瑪首席運(yùn)營官于劍弈、公司事務(wù)部副總裁李成杰已離職。值得注意的是，家樂福此前也爆出了多名店長(zhǎng)及區(qū)域經(jīng)理離職的消息。

　　背道而馳的改革

　　據(jù)一位沃爾瑪內(nèi)部人士透露，沃爾瑪此次面臨的高層人事變動(dòng)并非個(gè)別現(xiàn)象，從華裔總裁陳耀昌上任以來，沃爾瑪中國區(qū)高層一直處于人事變動(dòng)之中。現(xiàn)在，除了去年提升為首席行政官的王培，昔日的沃爾瑪中國區(qū)高層幾乎已經(jīng)全部離開。而這也讓沃爾瑪走上了更加本土化的道路。

　　此次負(fù)責(zé)采購的林靜華離職再次被歸因于陳耀昌的分權(quán)改革方略。

　　從去年開始，沃爾瑪在門店層面上進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，精簡(jiǎn)了門店中層管理層人員。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪從2010年3月開始推行大區(qū)制改革，設(shè)立了華北、華東、華南、華西等大區(qū)。在采購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管100多個(gè)全國供應(yīng)商外，其他商品的進(jìn)場(chǎng)權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都下放到了各大區(qū)。

　　這一改變削減了沃爾瑪總部的采購權(quán)力，也改變了沃爾瑪進(jìn)入中國以來一直沿用的美國模式，而這也導(dǎo)致了原有的沃爾瑪中國高層對(duì)這一改變的不適應(yīng)。

　　與沃爾瑪推進(jìn)的改革恰恰相反的是，家樂福卻開始了從分權(quán)向集權(quán)的方向發(fā)展。此前，家樂福門店經(jīng)理在商品采購定價(jià)、促銷、人事管理等方面都擁有著相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力，而近兩年來，家樂福正在嘗試將這些權(quán)力收回總部。

　　同樣也是在商品采購方面，家樂福設(shè)立了CCU(城市采購中心)，逐步從門店收回商品采購權(quán)，而CCU的權(quán)力也正在被家樂福總部削減。與沃爾瑪面臨的情況一樣，家樂福的集權(quán)行動(dòng)也引發(fā)了今年年初其店長(zhǎng)及采購經(jīng)理的紛紛離職。

　　此前，對(duì)于店長(zhǎng)離職事件，家樂福宣稱只是“個(gè)別現(xiàn)象”，公司也有完善的培訓(xùn)制度應(yīng)對(duì)由此帶來的人力資源流失，并承認(rèn)公司正在推行集權(quán)改革。而沃爾瑪方面對(duì)于本次高層離職也表現(xiàn)得非常平靜，除了“感謝他們所做的貢獻(xiàn)”之外，并沒有過多的客套話。

　　異中見同的理路

　　沃爾瑪為何要搞分權(quán)改革？

　　眾所周知，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，沃爾瑪在中國的門店總數(shù)和單店銷售額均落后于家樂福。對(duì)此，沃爾瑪將其歸結(jié)為本土化失利，完全復(fù)制美國模式并不適應(yīng)中國市場(chǎng)的發(fā)展。于是，臨危受命的華裔總裁陳耀昌接手沃爾瑪中國之后便開始了大規(guī)模的本土化改革，縮減結(jié)構(gòu)，分權(quán)改革，幫助沃爾瑪變得更加靈活。

　　中投顧問流通行業(yè)分析師黎雪榮認(rèn)為，中國市場(chǎng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各個(gè)地域都有著各自的特色，統(tǒng)一的采購和物流實(shí)際上不能夠適應(yīng)每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。正是由于這個(gè)原因，所以才會(huì)存在著一些區(qū)域的二線品牌的發(fā)展空間。此次沃爾瑪將采購權(quán)下放到大區(qū)，目的是通過適當(dāng)放權(quán)，讓各地門店的商品結(jié)構(gòu)更適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

　　家樂福為何要搞集權(quán)改革？

　　按照家樂福相關(guān)負(fù)責(zé)人的介紹，家樂福最初的單店管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)42個(gè)城市157家門店的規(guī)模。事實(shí)上，頻繁曝出的采購腐敗問題、賣場(chǎng)事故，以及營銷執(zhí)行不力的問題都越來越困擾著家樂福。在此背景下，安徽阜陽地區(qū)甚至出現(xiàn)了160家山寨家樂福。

　　2009年，家樂福在中國連鎖超市排行榜中的頭把交椅被大潤(rùn)發(fā)奪走，這也更加激發(fā)了家樂福加強(qiáng)管理的需求，集權(quán)制改革迅速深入。

　　“集權(quán)經(jīng)營會(huì)在產(chǎn)品質(zhì)量控制、成本節(jié)約以及統(tǒng)一營銷等方面發(fā)揮非常明顯的優(yōu)勢(shì)。”中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)楊青松告訴記者，這也是目前大型連鎖超市都在推進(jìn)的一項(xiàng)改革。

　　比表面上背道而馳的改革更重要的是，兩大巨頭改革的思路究竟有何內(nèi)在的同構(gòu)性。業(yè)內(nèi)人士分析，這種同構(gòu)主要表現(xiàn)在家樂福和沃爾瑪都相當(dāng)重視銷售大區(qū)的作用。

　　在家樂福2005年的放權(quán)運(yùn)動(dòng)中，設(shè)立了四個(gè)大區(qū)(華東、華中、華南、華北)，由大區(qū)總監(jiān)掌握了絕大多數(shù)的權(quán)力。在家樂福這次集權(quán)改革運(yùn)動(dòng)中，同樣也是選擇了在大區(qū)下設(shè)CCU(城市采購中心)來回收權(quán)力。

　　而沃爾瑪?shù)姆謾?quán)運(yùn)動(dòng)，同樣也是選擇了以大區(qū)作為權(quán)力中心，設(shè)立了區(qū)域總監(jiān)崗位，從而使沃爾瑪形成了中國區(qū)營運(yùn)副總裁、營運(yùn)總監(jiān)、區(qū)域總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理的運(yùn)營架構(gòu)。這樣的運(yùn)營架構(gòu)讓沃爾瑪中國加強(qiáng)了區(qū)域的自我管理能力和靈活性。事實(shí)上，包括去年沃爾瑪推行的備受爭(zhēng)議的結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)運(yùn)動(dòng)在內(nèi)，沃爾瑪所推行的改革，在陳耀昌看來都是出于“簡(jiǎn)化流程、提高反應(yīng)靈活性”的目的。
　　（華夏時(shí)報(bào) 記者 邢云飛）