最近《第一財經周刊》的兩位記者均對沃爾瑪是否入股甚至收購京東表示出了強烈的興趣，多次致電我進行交流。我也和沃爾瑪中國政府公共事務部(類似公關部)多年未見的同事見面聊到此事，她表示沃爾瑪還沒有入股京東的想法，更不要說收購了。我則開玩笑說：實際上沃爾瑪中國自己做電子商務多半做不起來，直接投資入股一家中國的B2C公司比較靠譜。

　　沃爾瑪的戰略是通過建立DC(配送中心)，然后圍繞著DC密集開店的方式，來保證物流配送半徑最短、效率最快，通過這種形式沃爾瑪建立了獨特的“倉儲式超市”模式并獲得持續發展壯大的競爭力。這個戰略的優勢在于商品的調配，使得供應鏈的反應速度更快、更短，那么在店內的促銷、變價中就能夠領先對手很多時間，在這樣的保障下，沃爾瑪“天天低價”的策略被堅定地執行，迅速打垮了自己5公里半徑內的各種競爭對手，形成了舉世聞名的“五公里死亡圈”的零售業奇跡!

　　這是美國沃爾瑪在70～80年代創新的零售業運營模式，這個模式在電子商務的時代仍然成為了最大的優勢，沃爾瑪美國憑借“SITE TO STORE”的電子商務運營模式，在短短幾年時間就逼近排名第一的亞馬遜，緊隨其后成為全美第二大B2C網站。對于電子商務來說，最后一公里的比拼決定了客戶體驗的好壞及復購率，對口碑營銷也有極大的促進作用，這也是目前中國幾大B2C商城融資的錢一方面是擴充品類、另一方面就是大力投入構建物流配送的根本原因。

　　從這兩年京東商城的城市化DC戰略可以看出，通過城市化的DC建立，輻射盡可能大的半徑來實現211的配送標準，提升用戶體驗和倉儲配送效率。一方面保證能夠降低成本，一方面則是在品類擴充過程中能夠更有序和低成本是管理供應商及其商品。并且隨著中國網購人群的逐步擴大，這種DC模式還能夠繼續分解，最終以社區代送點的方式實現“一小時送達”的服務，從而出現全部取代線下的終極B2C商城，這樣的終極設想也只有在沃爾瑪“倉儲式”的模式下才能得以實現。

　　這種模式對資金的需求非常大，那么最終構建起來之后，使得門檻變得非常高，自然能夠形成無法逾越的核心競爭力。包括以后眾多的品牌型B2C商城(如MASAMASO\夢芭莎\凡客等)如果要實現全國性的快速配送(如211或終極的一小時送達)都必須通過與擁有建立了密集DC的B2C公司合作(如京東、當當和淘寶)，這樣一來，無疑整個電子商務的發展又回歸到傳統零售業的模式。

　　從這些方面看來，沃爾瑪一直以來的實之有效的發展戰略與京東商城、當當網、淘寶網的未來發展戰略殊途同歸，那么在這三者的入股來看，顯然沃爾瑪入股京東商城顯得容易和劃算得多!
　　（作者：莊帥）