訪談嘉賓：沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌

　　變革與改良：如何更加本土化?

　　記者：今天我們采訪到的是沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌，首先有請陳先生和網(wǎng)友打個招呼。

　　陳耀昌：大家好，先跟大家拜個年，祝你們新年快樂、身體健康。

　　記者：今天是沃爾瑪中國新年準(zhǔn)備會，我們?nèi)ガF(xiàn)場感受了一下，4000多人的場面非常壯觀，氣氛非常熱烈。我知道自從你2006年執(zhí)掌沃爾瑪中國區(qū)業(yè)務(wù)以來，一直在營造一種帶有本土特色的企業(yè)文化、經(jīng)營體系。沃爾瑪中國著力構(gòu)造的是怎樣的一種文化體系?

　　陳耀昌：沃爾瑪在全球的文化遵從三個原則：第一、尊重個人，我們的同事、我們的員工是我們最大的資產(chǎn);第二、服務(wù)顧客，顧客是我們的老板，我們要滿足他們購物的需求，讓大家每次來購物都有愉悅的體驗;第三、追求卓越，不斷地進步，不斷地滿足顧客需求。這是沃爾瑪全球的文化。我們在中國的文化也是沿襲這三個原則，只不過，我們把它用中國的方式方法表達出來而已。今天，你會發(fā)現(xiàn)在我們的年會上我們是用中國方式來表達、傳遞這沃爾瑪文化的精髓。

　　如你所言，這幾年，我們的確在本土化方面下了很大工夫。我理解的本土化，首先是員工的本土化，現(xiàn)在，沃爾瑪在華的商店都是由我們在中國招聘、培養(yǎng)的人才來做店長。

　　其次，商品的本土化。現(xiàn)在全國120多個城市已經(jīng)有沃爾瑪?shù)纳痰炅耍康揭粋�城市，我們很注重針對當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商的培養(yǎng)。同時也會從全國各地采購很多商品，同時把商品供應(yīng)、流通到全國，我們以實惠的價格提供給顧客挑選、選擇這些商品。

　　我們在商品的本土化方面也下了很多工夫，同時，我們一直在以實際行動融入每個商店所在地的社區(qū)，和社區(qū)做活動、多互動。我們要回歸社區(qū)，讓沃爾瑪?shù)纳痰瓿蔀楫?dāng)?shù)厣鐓^(qū)的一分子，這也是我們本土化的具體措施。

　　你會看到，我們的員工與公司一直都在通過積極公益的方式回饋社區(qū)，這也是我們本土化的方法。因為，沃爾瑪一定要被當(dāng)?shù)叵M者、社區(qū)所接受。

　　記者：這段時間以來，在流通領(lǐng)域，發(fā)生了兩起事件——一個事件是百思買退出中國，一個是家樂福在中國關(guān)閉了一些門店。百思買退出中國是因為水土不服，家樂福的關(guān)店是因為存在經(jīng)營不當(dāng)?shù)膯栴}。跨國公司進入中國，在本土化方面應(yīng)該規(guī)避哪些風(fēng)險?面臨哪些挑戰(zhàn)?

　　陳耀昌：做零售，最重要是你可不可以滿足顧客的需求。比如價格、品質(zhì)、服務(wù)，還有商店的環(huán)境和你的服務(wù)。在中國市場，無論內(nèi)資企業(yè)還是跨國公司，發(fā)展的空間都是巨大的。做好人才的培訓(xùn)，不斷地進步，服務(wù)好你的顧客，未來的中國，經(jīng)濟發(fā)展空間非常巨大，我覺得對沃爾瑪來說是很好的機會。中國市場很大，我非常興奮。

　　中國政府一直在著力推動消費，未來10年，中國的消費市場和零售業(yè)機會其實還是非常多的。城市化的進程在不斷加快，中產(chǎn)階級越來越多，這些都是推動消費的機會點。以沃爾瑪中國來說，盡管我們進入的城市才120多個，但是，服務(wù)的城市會更多。

　　沃爾瑪在中國做生意，是用不同的形態(tài)影響不同的城市，疊加起來必定會有很大的發(fā)揮、發(fā)展空間。只要做好自己的本分，未來中國市場的潛力還是非常大的。

　　首先，要有很好的人才儲備，能夠通過體系的力量吸收、培養(yǎng)更多的人才，培養(yǎng)他們，給予他們充分發(fā)揮的空間。

　　其次，服務(wù)的中心永遠是顧客。消費者會不斷地進步，消費的習(xí)慣會改變，我們要跟隨顧客，有時候甚至要比顧客走得快一點，來滿足他們不斷增長、不斷改變的消費習(xí)慣，要和顧客一起成長。我們制定全方位的策略來服務(wù)顧客，培養(yǎng)自己的人才。

　　第三，不斷地要求自己進步，回饋顧客、回饋社區(qū)。過去幾年沃爾瑪在綠色供應(yīng)鏈建設(shè)有很多投入，這樣做，符合可持續(xù)發(fā)展的理念，也可以直接降低我們供應(yīng)鏈的成本。

　　“超國民待遇”逐步取消 如何看待投資環(huán)境?

　　記者：伴隨著外資企業(yè)在華超國民待遇被逐步取消、削減，外電評論中國的投資環(huán)境惡化。你怎么看?

　　陳耀昌：中國加入世貿(mào)快10年了，過去的10年，國內(nèi)的零售環(huán)境越來越好，未來消費市場還會高速發(fā)展。十二五規(guī)劃讓人備受鼓舞，比如推動消費，比如可持續(xù)發(fā)展。在這種大環(huán)境之下，國內(nèi)企業(yè)、跨國企業(yè)在中國的發(fā)展，尤其在消費零售業(yè)，我覺得給予了我們很大的信心。當(dāng)然，沃爾瑪要更加全面地強化人才培養(yǎng)、在服務(wù)顧客方面多花心思，希望消費者每次消費都能有良好的體驗。

　　將跨國企業(yè)、國內(nèi)企業(yè)統(tǒng)一看待是好事，這樣有助于內(nèi)外資企業(yè)互相競爭，消費者也會從中得到實惠。只要我們在供應(yīng)鏈方面減少浪費、減少成本、降低價格，提高商品品質(zhì)回饋顧客，自然他們購物的頻率就會提高，購物的金額也會提高，我們的生意就會做得越來越好。

　　供應(yīng)鏈方面，可以減少成本的機會很多。比如，現(xiàn)在我們大力推動農(nóng)銷對接，間接、直接參與這個計劃的農(nóng)民已經(jīng)有70多萬。合作過程中我們減少了供應(yīng)鏈的浪費，把價格做得更低，品質(zhì)做得更高，與我們合作的農(nóng)民也會從中受益。多贏的局面是我們把生意做得越好、成長越快的原因。

　　我們在和供應(yīng)商接觸時，也談到了減少包裝材料的問題，包裝材料減少，費用減少，運輸費也可以減少，顧客買到的商品品質(zhì)沒有減值，但是價格卻下來了。這也是推動消費的實例。

　　記者：2010年以來，沃爾瑪不斷擴大直接采購比例，減少供應(yīng)商或第三方采購等中間環(huán)節(jié)。經(jīng)濟學(xué)家郎咸平曾一度“炮轟”沃爾瑪加大直采意在壟斷。他認為，沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略根本不是低價競爭，而是爭奪整個產(chǎn)業(yè)鏈控制權(quán)，淘汰所有的中間環(huán)節(jié)。你對此有何評論?

　　陳耀昌：我們要減少供應(yīng)鏈的浪費，最終目的是推動顧客消費的意愿，使他們購買得更多。減少浪費，給予顧客更多的好處，給予供應(yīng)商更直接的服務(wù)，這是我們應(yīng)該做的。我認為我們在做一件好事。

　　中央集權(quán)、區(qū)域分權(quán)，如何平衡?

　　記者：2010年至今，沃爾瑪深圳采購總部掌管全國供應(yīng)商外，商品的進場權(quán)、定價權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都下放到各大區(qū)，這對中央集權(quán)的沃爾瑪采購體系來說可謂“翻天覆地的變革”。業(yè)界評論，陳耀昌很強勢，沃爾瑪?shù)淖兏锓浅姾贰?/P>

　　陳耀昌：我不覺得自己很強勢，對于我來說，最重要是管理好團隊，建立團隊精神，以及如何去滿足、服務(wù)我們的顧客。你剛才提到中央掌控和放權(quán)給地方，其實這要看平衡。進入的城市越來越多，一定要懂得如何滿足當(dāng)?shù)仡櫩偷南M習(xí)慣，一定要加大對當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商的培養(yǎng)和開發(fā)，一定要對當(dāng)?shù)赜兴跈?quán)。

　　但是我們知道，應(yīng)該集中總部的資源來幫助各地商店的發(fā)展。我們在全國采購很多商品，我們的責(zé)任就是，把商品用最低價銷售到全國，為此，我們必須多留意、多傾聽員工和顧客的反饋和反應(yīng)。

　　這幾年我們吸引了很多人才，有的同事離開沃爾瑪，我認為這是正常現(xiàn)象。有時候我們聊天，講到在中國零售業(yè)很多人都是從沃爾瑪出去的，他們都做得非常成功，很多內(nèi)資企業(yè)的老板也很喜歡沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人。沃爾瑪培養(yǎng)、輸出了很多人才，我認為這是好事情。

　　記者：從中央集權(quán)到地方分權(quán)，經(jīng)過這樣的變革，沃爾瑪中國的業(yè)績發(fā)生了什么樣的變化?沃爾瑪中國的變革在2011年會不會進一步推進?

　　陳耀昌：所謂變革，就是找平衡點。你問我今年中央掌控更多，還是地方分權(quán)更多?我沒有答案。最重要的是顧客如何來選擇我們的商品，我們的同事如何提供更為有效的服務(wù)給予顧客。我們是以這樣的出發(fā)點來決定變革的平衡點如何擺放。要尋找一個平衡點，并不是說三分分權(quán)，七分集權(quán)，目前，我們沒有這樣的比例切分。

　　如何滿足不同層次消費者

　　記者：2011年年初爆發(fā)的家樂福、沃爾瑪超市“價格風(fēng)波”雖然已經(jīng)過去，但這一事件引發(fā)的后續(xù)效應(yīng)仍在持續(xù)發(fā)酵，零售行業(yè)面臨信任危機。“新型消費者”群體日趨成熟，回望這一敏感事件，沃爾瑪在內(nèi)部管控、業(yè)務(wù)流程方面有哪些反思?

　　陳耀昌：就整個事情來說，我們跟政府的目的是一樣的，就是要服務(wù)好我們的顧客。顧客的聲音我們要聽，要時刻想著如何把服務(wù)做得更好。細節(jié)方面，我們不能保證顧客100%滿意，但是我們要努力地讓顧客感覺到100%的服務(wù)。做得不好的地方我們要向顧客解釋、說明、道歉，比如，顧客向我們反應(yīng)買不到某個商品，我們就要千方百計想辦法幫他采購到這個商品。顧客給出的建議要聽，顧客是我們的老板。政府和顧客讓我們不斷的進步，這是一個好事情，我們應(yīng)該從這個事情上認識到，顧客是為了讓我們做得更好。

　　記者：進入中國以來沃爾瑪主要在一線城市開拓市場，我知道，你對二三線城市向來非常重視，沃爾瑪會在中國的三四線城市進行怎樣的發(fā)展?

　　陳耀昌：中國消費市場的空間很大，二三線城市的空間會更大。在一線城市我們一直在不斷地發(fā)展，像山姆會員店，這種形態(tài)最適合經(jīng)濟發(fā)達的一二線城市。我們也在積極地推進山姆會員店在二三線城市的拓展，過去的半年開了兩家，北京、上海都開了。沃爾瑪購物廣場會在二三線城市有所發(fā)展，這種業(yè)態(tài)形式靈活，可以進入社區(qū)，面積也比較適中，是一種適宜社區(qū)消費的形態(tài)。

　　試水電子商務(wù) 沃爾瑪如何破局

　　記者：我記得2007年采訪沃爾瑪中國一位高層，他說中國的電子商務(wù)環(huán)境還不太成熟，沃爾瑪暫時不準(zhǔn)備開展線上業(yè)務(wù)。2010年，中國的網(wǎng)上購物延續(xù)了上年高速擴容的勢頭，預(yù)計全年網(wǎng)上購物將達到5000億元，占社會消費品零售總額3%以上，同比增速超過100%。業(yè)內(nèi)預(yù)計，中國將在未來5年時間內(nèi)取代日本和英國，成為繼美國之后全球第二大電子商務(wù)市場，網(wǎng)絡(luò)零售銷售額將達到2300億美元。沃爾瑪在美國的電子商務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)非常成熟，但在中國仍處于試水階段。沃爾瑪在中國的網(wǎng)點布局、物流配送以及信息系統(tǒng)等方面都遠不如美國市場成熟，短期內(nèi)，沃爾瑪恐難以復(fù)制美國的模式。在中國，沃爾瑪試圖將在線零售平臺與實體店資源進行對接，目前來看存在哪些挑戰(zhàn)與考驗?

　　陳耀昌：網(wǎng)上購物是消費市場發(fā)展的一個趨勢,我們會根據(jù)顧客消費習(xí)慣的變化來滿足他們。網(wǎng)上購物的前景讓人興奮，中國消費市場的確有很多令人興奮的空間和發(fā)展的潛力。只要我們做好自己的基本面，未來的5年、10年、15年、20年，中國的消費市場一定是一個非常令人樂觀的市場。

　　2010年下半年，沃爾瑪中國的網(wǎng)上商城在深圳市場進行測試工作，時至今日，我們已經(jīng)積累了很好的經(jīng)驗，通過電子商務(wù)了解了顧客的需求。在這個基礎(chǔ)上，我們會繼續(xù)研究如何發(fā)展電子商務(wù)。關(guān)于下一步發(fā)展電子商務(wù)的的戰(zhàn)略方向，現(xiàn)在還沒有定下來。

　　記者：家樂福在中國最早推出電子商務(wù)業(yè)務(wù)，但是經(jīng)過一段時間的實踐后認為在中國更適合發(fā)展線下業(yè)務(wù)發(fā)展，也因此，線上業(yè)務(wù)被縮減了許多。進軍電子商務(wù)的國美、蘇寧，其網(wǎng)上商城的銷售貢獻占其總收入低于5%。一種觀點認為，沃爾瑪在中國試水電子商務(wù)，象征意義大于實際意義。對此，你有何評論?

　　陳耀昌：我們必須想盡一切辦法滿足顧客的消費習(xí)慣，現(xiàn)在，網(wǎng)上購物就是一種帶有趨勢化的消費習(xí)慣。網(wǎng)上購物可以滿足消費者的需求，那么，就應(yīng)該讓顧客自主選擇這種方式購物。不管是網(wǎng)上購物還是線下購物，都要以物美價廉取勝。我一直認為，在中國，發(fā)展電子商務(wù)大有可為。

　　記者：前段時間爆出新聞沃爾瑪和京東合作，是財務(wù)投資還是深層合作?

　　陳耀昌：不好意思，對于這樣的新聞，我們都不會發(fā)表言論。

　　記者：在一些媒體、學(xué)者的語境里，總感覺沃爾瑪是一個充滿霸氣、讓人心生恐懼的商業(yè)巨頭。沃爾瑪聲稱進入電子商務(wù)，很多廠家會高度緊張、非常警惕。比如馬云就曾經(jīng)說過，阿里巴巴最大的對手是沃爾瑪，由此可見沃爾瑪涉足電子商務(wù)后的深遠影響。沃爾瑪開拓中國電子商務(wù)市場，不少人士認為它最大的競爭對手將是阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)。未來的發(fā)展過程中，沃爾瑪中國如何讓自己的形象更加親和、柔和?

　　陳耀昌：通過這個新年準(zhǔn)備會，我相信你會感受到沃爾瑪中國的獨特文化。這次我們與供應(yīng)商聯(lián)合搞了研討會，很多供應(yīng)商設(shè)立了攤位，我們與供應(yīng)商是一種謀求雙贏的長期合作。我們重視員工的培養(yǎng)、供應(yīng)商的長期合作，以及如何服務(wù)好我們的顧客，這些都是我們做零售的基本面和出發(fā)點。

　　近年以來，沃爾瑪不斷擴大直接采購比例，減少供應(yīng)商或第三方采購等中間環(huán)節(jié)。之所以這樣做，出發(fā)點就是如何利用資源、減少浪費。從綠色環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展的角度為顧客提供更高品質(zhì)、更低價位的商品。不斷擴大直接采購比例，這對沃爾瑪，對供應(yīng)商，對顧客，對環(huán)境，對社區(qū)都是好事情。

　　記者：2011年對于在中國流通領(lǐng)域發(fā)展的跨國公司來說，可以說是“流年不利”，一方面是百思買黯然宣布退出中國，另一方面沃爾瑪和家樂福兩個巨頭身陷“價格門”。當(dāng)然，我們也注意到，2008年，沃爾瑪在北京舉辦了“可持續(xù)發(fā)展峰會”，為了構(gòu)建多方受益、更加綠色的供應(yīng)鏈，沃爾瑪做出了自己的努力與實踐?近年以來，沃爾瑪中國在經(jīng)營體系、企業(yè)文化等諸多方面謀求更為徹底的本土化，建構(gòu)一種更加和諧、更加健康、更可持續(xù)的零供關(guān)系。從這個角度來說，祝愿沃爾瑪在中國走得更穩(wěn)、發(fā)展得更好，也非常感謝陳耀昌先生做客首席對話，謝謝。

　　陳耀昌：謝謝。
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