訪談嘉賓：沃爾瑪中國區總裁兼CEO陳耀昌

　　變革與改良：如何更加本土化?

　　記者：今天我們采訪到的是沃爾瑪中國區總裁兼CEO陳耀昌，首先有請陳先生和網友打個招呼。

　　陳耀昌：大家好，先跟大家拜個年，祝你們新年快樂、身體健康。

　　記者：今天是沃爾瑪中國新年準備會，我們去現場感受了一下，4000多人的場面非常壯觀，氣氛非常熱烈。我知道自從你2006年執掌沃爾瑪中國區業務以來，一直在營造一種帶有本土特色的企業文化、經營體系。沃爾瑪中國著力構造的是怎樣的一種文化體系?

　　陳耀昌：沃爾瑪在全球的文化遵從三個原則：第一、尊重個人，我們的同事、我們的員工是我們最大的資產;第二、服務顧客，顧客是我們的老板，我們要滿足他們購物的需求，讓大家每次來購物都有愉悅的體驗;第三、追求卓越，不斷地進步，不斷地滿足顧客需求。這是沃爾瑪全球的文化。我們在中國的文化也是沿襲這三個原則，只不過，我們把它用中國的方式方法表達出來而已。今天，你會發現在我們的年會上我們是用中國方式來表達、傳遞這沃爾瑪文化的精髓。

　　如你所言，這幾年，我們的確在本土化方面下了很大工夫。我理解的本土化，首先是員工的本土化，現在，沃爾瑪在華的商店都是由我們在中國招聘、培養的人才來做店長。

　　其次，商品的本土化。現在全國120多個城市已經有沃爾瑪的商店了，每到一個城市，我們很注重針對當地供應商的培養。同時也會從全國各地采購很多商品，同時把商品供應、流通到全國，我們以實惠的價格提供給顧客挑選、選擇這些商品。

　　我們在商品的本土化方面也下了很多工夫，同時，我們一直在以實際行動融入每個商店所在地的社區，和社區做活動、多互動。我們要回歸社區，讓沃爾瑪的商店成為當地社區的一分子，這也是我們本土化的具體措施。

　　你會看到，我們的員工與公司一直都在通過積極公益的方式回饋社區，這也是我們本土化的方法。因為，沃爾瑪一定要被當地消費者、社區所接受。

　　記者：這段時間以來，在流通領域，發生了兩起事件——一個事件是百思買退出中國，一個是家樂福在中國關閉了一些門店。百思買退出中國是因為水土不服，家樂福的關店是因為存在經營不當的問題。跨國公司進入中國，在本土化方面應該規避哪些風險?面臨哪些挑戰?

　　陳耀昌：做零售，最重要是你可不可以滿足顧客的需求。比如價格、品質、服務，還有商店的環境和你的服務。在中國市場，無論內資企業還是跨國公司，發展的空間都是巨大的。做好人才的培訓，不斷地進步，服務好你的顧客，未來的中國，經濟發展空間非常巨大，我覺得對沃爾瑪來說是很好的機會。中國市場很大，我非常興奮。

　　中國政府一直在著力推動消費，未來10年，中國的消費市場和零售業機會其實還是非常多的。城市化的進程在不斷加快，中產階級越來越多，這些都是推動消費的機會點。以沃爾瑪中國來說，盡管我們進入的城市才120多個，但是，服務的城市會更多。

　　沃爾瑪在中國做生意，是用不同的形態影響不同的城市，疊加起來必定會有很大的發揮、發展空間。只要做好自己的本分，未來中國市場的潛力還是非常大的。

　　首先，要有很好的人才儲備，能夠通過體系的力量吸收、培養更多的人才，培養他們，給予他們充分發揮的空間。

　　其次，服務的中心永遠是顧客。消費者會不斷地進步，消費的習慣會改變，我們要跟隨顧客，有時候甚至要比顧客走得快一點，來滿足他們不斷增長、不斷改變的消費習慣，要和顧客一起成長。我們制定全方位的策略來服務顧客，培養自己的人才。

　　第三，不斷地要求自己進步，回饋顧客、回饋社區。過去幾年沃爾瑪在綠色供應鏈建設有很多投入，這樣做，符合可持續發展的理念，也可以直接降低我們供應鏈的成本。

　　“超國民待遇”逐步取消 如何看待投資環境?

　　記者：伴隨著外資企業在華超國民待遇被逐步取消、削減，外電評論中國的投資環境惡化。你怎么看?

　　陳耀昌：中國加入世貿快10年了，過去的10年，國內的零售環境越來越好，未來消費市場還會高速發展。十二五規劃讓人備受鼓舞，比如推動消費，比如可持續發展。在這種大環境之下，國內企業、跨國企業在中國的發展，尤其在消費零售業，我覺得給予了我們很大的信心。當然，沃爾瑪要更加全面地強化人才培養、在服務顧客方面多花心思，希望消費者每次消費都能有良好的體驗。

　　將跨國企業、國內企業統一看待是好事，這樣有助于內外資企業互相競爭，消費者也會從中得到實惠。只要我們在供應鏈方面減少浪費、減少成本、降低價格，提高商品品質回饋顧客，自然他們購物的頻率就會提高，購物的金額也會提高，我們的生意就會做得越來越好。

　　供應鏈方面，可以減少成本的機會很多。比如，現在我們大力推動農銷對接，間接、直接參與這個計劃的農民已經有70多萬。合作過程中我們減少了供應鏈的浪費，把價格做得更低，品質做得更高，與我們合作的農民也會從中受益。多贏的局面是我們把生意做得越好、成長越快的原因。

　　我們在和供應商接觸時，也談到了減少包裝材料的問題，包裝材料減少，費用減少，運輸費也可以減少，顧客買到的商品品質沒有減值，但是價格卻下來了。這也是推動消費的實例。

　　記者：2010年以來，沃爾瑪不斷擴大直接采購比例，減少供應商或第三方采購等中間環節。經濟學家郎咸平曾一度“炮轟”沃爾瑪加大直采意在壟斷。他認為，沃爾瑪在中國的戰略根本不是低價競爭，而是爭奪整個產業鏈控制權，淘汰所有的中間環節。你對此有何評論?

　　陳耀昌：我們要減少供應鏈的浪費，最終目的是推動顧客消費的意愿，使他們購買得更多。減少浪費，給予顧客更多的好處，給予供應商更直接的服務，這是我們應該做的。我認為我們在做一件好事。

　　中央集權、區域分權，如何平衡?

　　記者：2010年至今，沃爾瑪深圳采購總部掌管全國供應商外，商品的進場權、定價權、促銷談判以及陳列等權力都下放到各大區，這對中央集權的沃爾瑪采購體系來說可謂“翻天覆地的變革”。業界評論，陳耀昌很強勢，沃爾瑪的變革非常強悍。

　　陳耀昌：我不覺得自己很強勢，對于我來說，最重要是管理好團隊，建立團隊精神，以及如何去滿足、服務我們的顧客。你剛才提到中央掌控和放權給地方，其實這要看平衡。進入的城市越來越多，一定要懂得如何滿足當地顧客的消費習慣，一定要加大對當地供應商的培養和開發，一定要對當地有所授權。

　　但是我們知道，應該集中總部的資源來幫助各地商店的發展。我們在全國采購很多商品，我們的責任就是，把商品用最低價銷售到全國，為此，我們必須多留意、多傾聽員工和顧客的反饋和反應。

　　這幾年我們吸引了很多人才，有的同事離開沃爾瑪，我認為這是正常現象。有時候我們聊天，講到在中國零售業很多人都是從沃爾瑪出去的，他們都做得非常成功，很多內資企業的老板也很喜歡沃爾瑪的經理人。沃爾瑪培養、輸出了很多人才，我認為這是好事情。

　　記者：從中央集權到地方分權，經過這樣的變革，沃爾瑪中國的業績發生了什么樣的變化?沃爾瑪中國的變革在2011年會不會進一步推進?

　　陳耀昌：所謂變革，就是找平衡點。你問我今年中央掌控更多，還是地方分權更多?我沒有答案。最重要的是顧客如何來選擇我們的商品，我們的同事如何提供更為有效的服務給予顧客。我們是以這樣的出發點來決定變革的平衡點如何擺放。要尋找一個平衡點，并不是說三分分權，七分集權，目前，我們沒有這樣的比例切分。

　　如何滿足不同層次消費者

　　記者：2011年年初爆發的家樂福、沃爾瑪超市“價格風波”雖然已經過去，但這一事件引發的后續效應仍在持續發酵，零售行業面臨信任危機。“新型消費者”群體日趨成熟，回望這一敏感事件，沃爾瑪在內部管控、業務流程方面有哪些反思?

　　陳耀昌：就整個事情來說，我們跟政府的目的是一樣的，就是要服務好我們的顧客。顧客的聲音我們要聽，要時刻想著如何把服務做得更好。細節方面，我們不能保證顧客100%滿意，但是我們要努力地讓顧客感覺到100%的服務。做得不好的地方我們要向顧客解釋、說明、道歉，比如，顧客向我們反應買不到某個商品，我們就要千方百計想辦法幫他采購到這個商品。顧客給出的建議要聽，顧客是我們的老板。政府和顧客讓我們不斷的進步，這是一個好事情，我們應該從這個事情上認識到，顧客是為了讓我們做得更好。

　　記者：進入中國以來沃爾瑪主要在一線城市開拓市場，我知道，你對二三線城市向來非常重視，沃爾瑪會在中國的三四線城市進行怎樣的發展?

　　陳耀昌：中國消費市場的空間很大，二三線城市的空間會更大。在一線城市我們一直在不斷地發展，像山姆會員店，這種形態最適合經濟發達的一二線城市。我們也在積極地推進山姆會員店在二三線城市的拓展，過去的半年開了兩家，北京、上海都開了。沃爾瑪購物廣場會在二三線城市有所發展，這種業態形式靈活，可以進入社區，面積也比較適中，是一種適宜社區消費的形態。

　　試水電子商務 沃爾瑪如何破局

　　記者：我記得2007年采訪沃爾瑪中國一位高層，他說中國的電子商務環境還不太成熟，沃爾瑪暫時不準備開展線上業務。2010年，中國的網上購物延續了上年高速擴容的勢頭，預計全年網上購物將達到5000億元，占社會消費品零售總額3%以上，同比增速超過100%。業內預計，中國將在未來5年時間內取代日本和英國，成為繼美國之后全球第二大電子商務市場，網絡零售銷售額將達到2300億美元。沃爾瑪在美國的電子商務業務已經非常成熟，但在中國仍處于試水階段。沃爾瑪在中國的網點布局、物流配送以及信息系統等方面都遠不如美國市場成熟，短期內，沃爾瑪恐難以復制美國的模式。在中國，沃爾瑪試圖將在線零售平臺與實體店資源進行對接，目前來看存在哪些挑戰與考驗?

　　陳耀昌：網上購物是消費市場發展的一個趨勢,我們會根據顧客消費習慣的變化來滿足他們。網上購物的前景讓人興奮，中國消費市場的確有很多令人興奮的空間和發展的潛力。只要我們做好自己的基本面，未來的5年、10年、15年、20年，中國的消費市場一定是一個非常令人樂觀的市場。

　　2010年下半年，沃爾瑪中國的網上商城在深圳市場進行測試工作，時至今日，我們已經積累了很好的經驗，通過電子商務了解了顧客的需求。在這個基礎上，我們會繼續研究如何發展電子商務。關于下一步發展電子商務的的戰略方向，現在還沒有定下來。

　　記者：家樂福在中國最早推出電子商務業務，但是經過一段時間的實踐后認為在中國更適合發展線下業務發展，也因此，線上業務被縮減了許多。進軍電子商務的國美、蘇寧，其網上商城的銷售貢獻占其總收入低于5%。一種觀點認為，沃爾瑪在中國試水電子商務，象征意義大于實際意義。對此，你有何評論?

　　陳耀昌：我們必須想盡一切辦法滿足顧客的消費習慣，現在，網上購物就是一種帶有趨勢化的消費習慣。網上購物可以滿足消費者的需求，那么，就應該讓顧客自主選擇這種方式購物。不管是網上購物還是線下購物，都要以物美價廉取勝。我一直認為，在中國，發展電子商務大有可為。

　　記者：前段時間爆出新聞沃爾瑪和京東合作，是財務投資還是深層合作?

　　陳耀昌：不好意思，對于這樣的新聞，我們都不會發表言論。

　　記者：在一些媒體、學者的語境里，總感覺沃爾瑪是一個充滿霸氣、讓人心生恐懼的商業巨頭。沃爾瑪聲稱進入電子商務，很多廠家會高度緊張、非常警惕。比如馬云就曾經說過，阿里巴巴最大的對手是沃爾瑪，由此可見沃爾瑪涉足電子商務后的深遠影響。沃爾瑪開拓中國電子商務市場，不少人士認為它最大的競爭對手將是阿里巴巴旗下的淘寶網。未來的發展過程中，沃爾瑪中國如何讓自己的形象更加親和、柔和?

　　陳耀昌：通過這個新年準備會，我相信你會感受到沃爾瑪中國的獨特文化。這次我們與供應商聯合搞了研討會，很多供應商設立了攤位，我們與供應商是一種謀求雙贏的長期合作。我們重視員工的培養、供應商的長期合作，以及如何服務好我們的顧客，這些都是我們做零售的基本面和出發點。

　　近年以來，沃爾瑪不斷擴大直接采購比例，減少供應商或第三方采購等中間環節。之所以這樣做，出發點就是如何利用資源、減少浪費。從綠色環保、可持續發展的角度為顧客提供更高品質、更低價位的商品。不斷擴大直接采購比例，這對沃爾瑪，對供應商，對顧客，對環境，對社區都是好事情。

　　記者：2011年對于在中國流通領域發展的跨國公司來說，可以說是“流年不利”，一方面是百思買黯然宣布退出中國，另一方面沃爾瑪和家樂福兩個巨頭身陷“價格門”。當然，我們也注意到，2008年，沃爾瑪在北京舉辦了“可持續發展峰會”，為了構建多方受益、更加綠色的供應鏈，沃爾瑪做出了自己的努力與實踐?近年以來，沃爾瑪中國在經營體系、企業文化等諸多方面謀求更為徹底的本土化，建構一種更加和諧、更加健康、更可持續的零供關系。從這個角度來說，祝愿沃爾瑪在中國走得更穩、發展得更好，也非常感謝陳耀昌先生做客首席對話，謝謝。

　　陳耀昌：謝謝。
　　（搜狐）