對于零售業(yè)而言，低價永遠是最具殺傷力的武器。從工業(yè)起家的大潤發(fā)和從農(nóng)改超中崛起的永輝，他們最大的共同點都在于，通過良好的運營管理和完整的供應(yīng)鏈打造，將低價做到了極致。在價格面前，誰更“賤”，誰就能贏得消費者。

　　大潤發(fā)(RT-MART)無疑正成為一個經(jīng)典。這家成立于1996年、在13年前進入中國大陸的零售企業(yè)，以其獨特的低價模式開創(chuàng)了一個新的超市時代。2009第一季度，大潤發(fā)憑借單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪，坐上了大陸外資零售企業(yè)的頭把交椅，成為大陸市場的第二大連鎖零售企業(yè)。

　　與大潤發(fā)相似的則是來自福建的永輝。這家以農(nóng)改超起家的超市企業(yè)，將超市里原本作為陪襯的生鮮產(chǎn)品打造成門店的核心競爭力，獲得了相當(dāng)可觀的經(jīng)營利潤。最近幾年，當(dāng)一批來自我國臺灣地區(qū)的管理者全面參與永輝的經(jīng)營事務(wù)后，他們突然發(fā)現(xiàn)，在供應(yīng)鏈管理、成本控制、商業(yè)模式的塑造上，在永輝身上儼然找到了大潤發(fā)當(dāng)年的影子。2010年，永輝超市實現(xiàn)銷售額140億元。雖然在銷售額上還無法與500億元的大潤發(fā)相比，但假以時日，誰敢保證有著類似經(jīng)營理念的兩者不會齊頭并進，一決高低!

　　模式

　　革“量販店”的命VS革“菜市場”的命

　　大潤發(fā)本是一家我國臺灣地區(qū)的大型連鎖量販店，成立于1996年，由潤泰紡織集團總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)，原名叫大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司。

　　潤泰集團原來是一家紡織企業(yè)，但到了1990年代，臺灣紡織業(yè)日落西山。此時，潤泰集團開始尋求轉(zhuǎn)型擴大投資事業(yè)，例如轉(zhuǎn)向投資保險、金融事業(yè)(如安泰人壽、永豐銀行等)及流通事業(yè)(如大潤發(fā))。

　　1997年，大潤發(fā)第一家門市平鎮(zhèn)店于桃園縣平鎮(zhèn)開業(yè)，該店就建在潤泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。

　　隨后上海、濟南大潤發(fā)也陸續(xù)建立，大潤發(fā)計劃在中國大陸的華東、華北及東北地區(qū)的重點城市設(shè)立量販店。

　　然而，這家經(jīng)營紡織的“門外漢”怎么就敢在商超林立的上海開店呢?更何況當(dāng)時的家樂福在北京、上海、重慶等8個城市已經(jīng)開了14家店。

　　這一點主要取決于大潤發(fā)的學(xué)習(xí)能力。

　　大潤發(fā)最初是模仿萬客隆的倉儲模式經(jīng)營，但在大陸開第三家門店的時候，時任大潤發(fā)中國區(qū)負責(zé)人黃明端在走訪了各國量販店后發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。

　　于是大潤發(fā)做出一個重要的決定——改變銷售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式。

　　通過經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，大潤發(fā)不僅甩開了選址門店類型的約束，更是降低了開店成本，通過豐富的產(chǎn)品品種、生動的店內(nèi)陳列、立體化的營銷手段、細致的賣場服務(wù)將一個全新的賣場展現(xiàn)給終端顧客，再也不像“高高在上”的倉儲貨架讓人舉目，令人生畏了。

　　改變模式后的1999年，大潤發(fā)創(chuàng)下240億元的營收成績，硬生生將萬客隆擠下前三名的寶座。從十幾年前的門外漢一舉成為了業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士。大潤發(fā)董事長兼執(zhí)行長黃明端在2010年的中國連鎖經(jīng)營會議上談到了大潤發(fā)的經(jīng)營之道，當(dāng)被問及如何看待沃爾瑪、家樂福等這類世界級的對手，黃說：“沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在規(guī)模大，但這也是缺點，要因地制宜改制度或者回應(yīng)消費者需求，就像恐龍翻身一樣慢。美國沃爾瑪?shù)牟少徶行脑O(shè)在大陸，相較其在美國的對手，沃爾瑪在采購、物流、資訊系統(tǒng)上優(yōu)勢較能發(fā)揮。但在中國市場包括我們在內(nèi)的競爭對手，在大陸現(xiàn)采現(xiàn)銷，我們在這些方面的效率不太會輸。相反，可能還有更多的市場機會。”

　　有人說大潤發(fā)越來越像中國的沃爾瑪了，但是大潤發(fā)在中國市場的運作效率已經(jīng)完全超過了沃爾瑪。

　　與大潤發(fā)相比，誕生于福建的永輝超市則完全是草根創(chuàng)業(yè)。1971年出生的張軒松從事的第一份工作是啤酒代理，在上世紀90年代初期，20來歲的張軒松成為福州第一家啤酒特約經(jīng)銷商。在啤酒代理方面通過“送貨上門、服務(wù)到家”的方式，他掙到了人生創(chuàng)業(yè)的資本。

　　1995年12月，張軒松開始把目光瞄準零售業(yè)，他開了一家面積僅有100平方米的超市。當(dāng)時超市業(yè)態(tài)在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，他判斷超市業(yè)比傳統(tǒng)的食雜店不僅理念先進得多，而且經(jīng)營的品種也多得多，肯定將成為一種流行業(yè)態(tài)。

　　在這個過程中，張軒松堅持以平價銷售贏得市場的經(jīng)營策略。“那時候，一條毛巾別人賣3塊錢，我們只賣2.3～2.5元，對于顧客來說，這種實惠是看得見的，生意當(dāng)然好得很。”“天天平價”的經(jīng)營理念從這里開始成了張軒松的樣板口號。

　　從1999年開始，臺灣連鎖零售業(yè)巨頭好又多及世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼入榕，大型超市在福州一下遍地開花，不到一年時間，福州大賣場就突破了10家。對于剛誕生不久的永輝超市而言，夾雜在各巨頭中間，無疑面臨著生死存亡的巨大挑戰(zhàn)。

　　如何在“洋超市”大舉進入的情況下生存?這個關(guān)乎生存的問題深深困擾著憂患意識一直很強的張軒松。

　　在深入研究福州各大賣場的經(jīng)營模式后，張軒松發(fā)現(xiàn)：生鮮環(huán)節(jié)薄弱是這些大賣場共同存在的特點。于是，他決定將生鮮經(jīng)營作為永輝的突破口，充分利用做生鮮需要本土化專業(yè)人才的優(yōu)勢，做大做強生鮮這塊市場“蛋糕”。

　　2000年7月，福州第一家專業(yè)化生鮮超市——永輝屏西生鮮超市開業(yè)了。這種“農(nóng)改超”的模式結(jié)合了超市和農(nóng)貿(mào)市場的優(yōu)勢，將傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場直接“裝進”超市，變攤主經(jīng)營為超市統(tǒng)一經(jīng)營，在保持顧客原先購買方式的基礎(chǔ)上，徹底改變了過去農(nóng)貿(mào)市場潮濕、臟亂等現(xiàn)象，營造舒適的購物環(huán)境，做到生鮮食品比原農(nóng)貿(mào)市場質(zhì)量更好更安全，而價格卻更實惠。

　　永輝超市很快大獲成功，2001年12月，時任國家副總理的李嵐清親自考察永輝，將“農(nóng)改超”贊許為“永輝模式”，開始在業(yè)內(nèi)推廣。

　　天天低價、主打生鮮、社區(qū)經(jīng)營開始成為永輝超市的基因，并在日后的擴張中，成為永輝超市攻無不克的成功法寶。

　　采購

　　用“工業(yè)思想”設(shè)計商業(yè)VS用“商業(yè)思想”經(jīng)營農(nóng)業(yè)

　　創(chuàng)辦大潤發(fā)時，潤泰紡織集團內(nèi)部沒有人懂什么是零售業(yè)，他們大都是工業(yè)從業(yè)人員。但這一點并沒有阻礙他們成為中國大陸零售企業(yè)的翹楚。

　　連鎖經(jīng)營模式的產(chǎn)生起源于工業(yè)化發(fā)達的歐美，這證明其實工業(yè)化的管理有其先進的一面。工業(yè)較商業(yè)而言，更精細，更標準。大潤發(fā)的成功在于將工業(yè)的精細化、標準化的理念復(fù)制到商業(yè)，并取得了“事半功倍”的效果。

　　“低價”是大賣場的核心價值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤發(fā)獨創(chuàng)了一套“KISS”戰(zhàn)略，即“Keep it simple and stupid”。為供應(yīng)龐大的日常生活用品和食物，大潤發(fā)大膽采取“包養(yǎng)”策略，大米、豬肉、水果等，能包的盡量從供應(yīng)端廠商那里包下來。

　　為了供應(yīng)水蜜桃，大潤發(fā)就包下無錫的整座水果山，并每年與果園簽訂保證收購、保證收購價格等合約書，以取得最好的價格、最優(yōu)的貨源;蘋果則是把山東煙臺的果園包下來;至于有名的碭山梨，則是包下安徽整座山;豬肉的供給量和需求量更大，僅華東地區(qū)每天就至少消費400噸，合5000頭豬，大潤發(fā)干脆把揚州一整座屠宰場都買下來。

　　大潤發(fā)董事長黃明端說，這種源頭采購策略，最大目的就是縮小供應(yīng)商到消費者之間的價差，要“低進低出”、絕非“低進高出”。那么，大潤發(fā)是怎么做到從源頭抓起的呢?例如，一般的零售企業(yè)，采購休閑食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個人，所以采購中關(guān)注的只能是品牌、進價、供應(yīng)商的實力等表層的東西;而大潤發(fā)僅僅采購瓜子就會是一個團隊，他們可以知道全國各地瓜子的特點、生產(chǎn)成本、競爭的優(yōu)勢與劣勢所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內(nèi)在的品質(zhì)和競爭力已經(jīng)不輸給一線品牌的那些瓜子，然后把它推向市場，創(chuàng)造一個個銷售的奇跡。

　　大潤發(fā)成功的另一個關(guān)鍵，還在于打造了一條與供應(yīng)商利益休戚相關(guān)的供應(yīng)鏈。當(dāng)其他超市企業(yè)拼命壓低供應(yīng)商價格、甚至敲詐供應(yīng)商的時候，大潤發(fā)則反其道而行之，不壓榨供應(yīng)商反而和供應(yīng)商共同發(fā)展建設(shè)供應(yīng)鏈。

　　究其原因，在于大潤發(fā)在中國大陸也是從小到大成長起來的，所以對小企業(yè)的發(fā)展困難，諸如資金緊張、供應(yīng)鏈不完善、競爭中缺乏合作伙伴等感同身受。因此大潤發(fā)從來不會以行業(yè)大鱷的姿態(tài)面對供應(yīng)商，而是與供應(yīng)商保持了一種和諧、平等的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。比如，為了吸引供應(yīng)商，大潤發(fā)會在特別的時間點——如春節(jié)前，選擇節(jié)前結(jié)款，而同業(yè)者一般都是節(jié)后給款。在大潤發(fā)體系內(nèi)，零售領(lǐng)域的價格對于渠道商而言也是公開透明的。

　　大潤發(fā)知道，相比家樂福、沃爾瑪?shù)龋约旱膯纹窋?shù)量要少很多，供應(yīng)商數(shù)量也相對較少。即使和沃爾瑪同樣的單店銷售額，分攤到每個供應(yīng)商身上的銷售額會更多。因此，及時結(jié)算有利于改善和供應(yīng)商的關(guān)系。看似大潤發(fā)付出了許多，但與供應(yīng)商改善關(guān)系后，供應(yīng)商也自然懂得投桃報李，大潤發(fā)其實得到更多。

　　作為主營農(nóng)產(chǎn)品、生鮮銷售的商業(yè)企業(yè)，永輝超市在經(jīng)營中采取了一種直采的策略，這也由此成為其最大的優(yōu)勢。

　　永輝有超過300人的采購團隊常年駐扎在全國20余個農(nóng)村基地，他們同當(dāng)?shù)剞r(nóng)民打成一片，具有豐富的專業(yè)知識，在跟農(nóng)民訂貨時能非常準確地給出單價。這些采購員一直上溯到采購源頭的農(nóng)田、果園、養(yǎng)殖場和漁船上。如果發(fā)現(xiàn)哪家果園果子不錯，他們會把整個果園包下來，然后親自監(jiān)督采摘，對水果進行等級分撿。采購海鮮商品時，永輝會直接把采購船開出海向捕魚者直接采購。

　　比如在香蕉這一個單品的經(jīng)營上，就充分體現(xiàn)了永輝的經(jīng)營優(yōu)勢：在源頭以較低價格采摘未成熟的香蕉，通過調(diào)節(jié)香蕉的外部儲藏溫度，利用大型冷庫進行人工溫度控制，通過簡單的制作工藝使香蕉由生變熟，再統(tǒng)一配送到各門店進行銷售，在價格和品質(zhì)上占據(jù)市場絕對優(yōu)勢，其利潤空間較為可觀。從操作流程來看，可能人們會更多地關(guān)注其固定資產(chǎn)上的投入和產(chǎn)出是否成正比，但是從長遠的銷售目標來看，它的價值不可估量，一個單品幾乎可以壟斷整個市場。

　　通過源頭直采，借助品種、品質(zhì)和價格的優(yōu)勢，減少中間環(huán)節(jié)、人為控損，不僅使門店在競爭中能占據(jù)主動，而且可以獲取最大的利潤空間。

　　在直采的同時，永輝又開始打造一條自身完整的后臺供應(yīng)鏈。永輝建立了自己的蔬菜基地，其生產(chǎn)的自有品牌的蔬菜通過各賣場的風(fēng)冷柜進行銷售;在當(dāng)?shù)氐乃l(fā)市場設(shè)立兩個攤位，30人的采購隊伍除了定點采購全國水果外，還對其他商家進行批發(fā)銷售;在永輝，還有大型專業(yè)的豆制品生產(chǎn)加工廠、熟食生產(chǎn)加工、活魚配送基地、冷凍品中轉(zhuǎn)配送中心、水果儲存配送中心、蔬菜種植基地、香蕉培育中心等。正是這樣完善的后臺保證了門店充足的貨源和差異化經(jīng)營，也使得永輝生鮮模式大放異彩。

　　這個過程，則是通過一套永輝的三級管理體系對整個供應(yīng)鏈進行有效統(tǒng)籌管理：

　　一是根據(jù)全國的基地資源，在全國范圍對門店商品進行配置;二是省級、區(qū)域性的配置，由地區(qū)和海鮮產(chǎn)品的批發(fā)商組成;三是當(dāng)?shù)刭Y源，以當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)貿(mào)市場和農(nóng)場基地作為補充。

　　比如在北京，所有生鮮都是直營，采取基地配送，一些易于儲藏的商品從總部基地配送，而海鮮產(chǎn)品則由原有的合作伙伴供貨。永輝在北京有兩個采購基地，位于大興和南沙窩。多種采購路徑的優(yōu)化配置，保證了不論是大興的西瓜、平谷的桃還是山東的蘋果和梨，抑或是福建的海鮮，都能及時進入永輝的門店。

　　在低價采購成本體系中，物流也是重中之重。在福建，永輝的物流車隊幾乎一天到晚行駛在路上，通常貨物被直接運到福州近郊的配送中心，再配送到各個門店。由于店鋪比較密集，100余部車都有固定路線，節(jié)省下不少成本。永輝還用頻繁配送保證產(chǎn)品質(zhì)量，海南的荔枝通常凌晨運貨，被稱為“水菜”的葉菜是在晚上或凌晨運輸。

　　門店管理

　　維護低價形象VS注重細節(jié)創(chuàng)新

　　對于超市而言，有了好的采購條件只能說具備了一定的基礎(chǔ)，而企業(yè)能否取得利潤的關(guān)鍵還在于運營環(huán)節(jié)。

　　大潤發(fā)在企業(yè)內(nèi)部建立了一種交流機制，確保門店與商品部之間不像一般零售企業(yè)那樣始終處于對立的狀態(tài)，而是能夠時時合作、順利溝通。比如大潤發(fā)規(guī)定門店管理干部選拔的人事權(quán)在商品部等職能部門，而日常的考核與管理的權(quán)限又在門店，這樣就可以確保門店所用干部的專業(yè)素養(yǎng)達到一個較高的水平，同時門店內(nèi)各部門之間能夠很好地配合，能夠統(tǒng)一服從店長的現(xiàn)場指揮。這樣的制度安排就為企業(yè)內(nèi)各部門間的平等交流創(chuàng)造了較為融洽的條件，避免了一般企業(yè)內(nèi)商品部與門店之間冤家對頭般的管理困境。

　　“低價”是大潤發(fā)一貫所倡導(dǎo)的口號，這一口號背后隱藏著大潤發(fā)一些精明的商業(yè)技巧。

　　其一，大潤發(fā)善于選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應(yīng)商。這些商品可比性不強，消費者很難比較，從而巧妙地避開了家樂福等的正面競爭。這一點是大潤發(fā)能夠得以長期保持低價形象的秘密武器之一。

　　其二，為了保證低價，大潤發(fā)每店都配備六七人的快速查價小組，針對門市方圓5公里內(nèi)的競爭對手做市場調(diào)查。競爭對手產(chǎn)品一變價，計算機系統(tǒng)就會自動更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度，大潤發(fā)確保價格具有市場競爭力。

　　其三，大潤發(fā)的買斷政策。以某醬油供應(yīng)商為例，其500毫升的醬油正常售價為每瓶8元，賣場的競爭品項售價為每瓶5～15元，大潤發(fā)的采購談包貨時(一切費用全免且不退不換)的售價低至每瓶3.9元。醬油屬于生活必需品，顧客看到這么低的折扣，自然會對大潤發(fā)產(chǎn)生低價的印象。

　　在店面布局上，大潤發(fā)以寬敞明亮、并具現(xiàn)代感的購物環(huán)境為主基調(diào)。在內(nèi)部設(shè)計與布局上，大潤發(fā)采用了“豐”字形的簡單購物路線，豐字中間的豎線為干道，橫線為商品分區(qū)，清楚地將商品種類標示在干支路線的醒目位置。同時在入口、出口或者關(guān)鍵路線上設(shè)置了美食街、主題餐廳、精品專柜、兒童樂園等，讓顧客在購物之余享受更多元的休閑。部分分店更依照當(dāng)?shù)仡櫩偷纳盍?xí)慣，特別規(guī)劃了藥局、郵局、便利商店，機動車、電動車和自行車的停車空間等，讓人感覺到置身高檔空間，買到的卻是低價商品。

　　以生鮮起家的永輝在營運管理上也同樣做到細致入微，環(huán)環(huán)緊扣。

　　永輝的新鮮蔬果一般在早上10點左右進店，生鮮保鮮期較短，損耗是所有商品中最高的，這就需要一個準確的進貨量。永輝的采購員十分專業(yè)，他們會根據(jù)銷售確定進貨，除了供應(yīng)當(dāng)天銷售外，還要存出第二天新貨沒來之前的貨量。

　　對于有技術(shù)要求的類別，永輝采取技術(shù)加盟的形式實現(xiàn)資源優(yōu)化，如熟食、面點，通過尋找專業(yè)的技術(shù)團隊，以按銷售扣點的方式來支付勞務(wù)工資，來彌補某些自身技術(shù)能力的不足，而原料采購、價格制定、庫存管理均由永輝自己來完成。因此在確保核心采購優(yōu)勢等前提下，實現(xiàn)了資源的整合，體現(xiàn)其操作的靈活性。

　　而從商品的訂貨、陳列、定價、銷售、損耗控制、信息反饋等環(huán)節(jié)反映出門店的經(jīng)營能力及業(yè)績。永輝單獨成立了生鮮營運部，由40人的團隊專門負責(zé)對門店營運做出指導(dǎo)、有為門店收集訂單及審核的訂單組、有對門店經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析的數(shù)據(jù)分析組、有收集門店反饋信息的信息處理組、有負責(zé)巡店及市場調(diào)查的指導(dǎo)組等，每個部門分工明確，確保了門店經(jīng)營工作的順利開展。賣場生鮮經(jīng)營是其門店生鮮部的組織核心，在定貨、定價、促銷等方面，均由生鮮經(jīng)理負責(zé)，而生鮮經(jīng)理的培養(yǎng)是其人才培養(yǎng)的核心。據(jù)了解，永輝生鮮經(jīng)理的流動性相對較低，異地新店開業(yè)，生鮮經(jīng)理均是永輝本土培養(yǎng)的精英，由此可見，永輝對生鮮營運及專業(yè)人才的重視。

　　在細節(jié)的創(chuàng)新和設(shè)計上，永輝同樣可圈可點。在日常工作中，工作人員或許會抱怨有些顧客在購買鮮活產(chǎn)品時，會因各種原因?qū)⒃讱⒑蟮纳唐冯S意丟棄在賣場，但卻沒有一個妥善的辦法來解決它。永輝超市從賣場設(shè)計之初，則在賣場外設(shè)置一個宰殺間，配備專門人員從事鮮活商品的宰殺，不另外收取任何費用，這種人性化的操作方式，不僅能夠滿足消費者的需求，同時也使商品的人為損耗降至最低。

　　降損奇招

　　連坐政策VS實用主義

　　商品損耗管理是每一個賣場必須關(guān)注的指標。通常，超市的損耗率會達到了10‰，對于量大利薄的超市而言，如何有效地降低損耗率，往往是衡量一個企業(yè)是否優(yōu)質(zhì)的關(guān)鍵。

　　在此方面，大潤發(fā)和永輝超市都有其獨到的秘籍。

　　為了從內(nèi)部把利潤扣出來，大潤發(fā)采取了一種將損耗率與獎金掛鉤的制度。每個門店發(fā)放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發(fā)或扣除。如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監(jiān)督。僅此一招，大潤發(fā)的損耗率就一直控制在2‰~3‰，遠低于同業(yè)10‰的水平。而這每年就可節(jié)省上億元。

　　永輝在降低損耗方面也有其獨到的秘訣。生鮮損耗往往是所有的賣場經(jīng)營失敗的主因，為了降低損耗，許多賣場只好把已經(jīng)不夠新鮮的蔬菜、水果、水產(chǎn)品在貨架上一擱再擱，從而嚴重影響了產(chǎn)品在消費者心目中的形象;或者為了確保形象而大力度打折銷售乃至最后扔掉，企業(yè)又往往承受不起這方面的損耗，這種兩難的境地使得許多賣場把生鮮當(dāng)做雞肋——食之無味，棄之可惜。

　　在永輝的門店內(nèi)，其陳列與擺放都以實用為第一準則。第一不追求量感，無論是蔬菜還是水果，基本上都是薄薄的一層、最多兩層。而且奇怪的是，在這些很少量的蔬菜水果中，你幾乎找不到次品，似乎產(chǎn)品看上去都一樣，讓你根本用不著左挑右選。豬排骨一次只擺放5塊左右，然后根據(jù)銷售情況現(xiàn)賣現(xiàn)補;鋪冰貨架上擺的魚只放一排，隨缺隨補以延長保鮮期。

　　魚從捕撈開始到門店銷售，全程都供著氧，并且魚是基本不離水面的，從運輸?shù)綌[進門店都做了精確的時間測算。這樣就大大降低了魚的損耗，因為死魚的價格即便賣到活魚的1/2，但采購成本卻是一致的。

　　永輝的蔬菜水果陳列還是平攤式的，需要補充的菜和水果就在貨架的下面，理貨員幾乎隨時可以補貨。永輝生鮮部分的理貨員無疑是全國賣場中人數(shù)最多的，他們似乎總有干不完的事：一會兒是補貨;一會兒是把剛剛被顧客翻得有點亂的蔬菜水果整理齊，以便保持他們的最佳模樣;一會兒把爛菜皮爛果子剔除，或扔掉或擺在邊上的折價框內(nèi)打折銷售。正是理貨員的這種敬業(yè)精神，使得永輝的蔬菜水果被亂翻的幾率只及其他賣場的20%~30%，生鮮商品破相的概率大大減小。可以說，隨時補貨，把最新鮮的生鮮商品每時每刻都展現(xiàn)在顧客的面前，是永輝在生鮮商品經(jīng)營方面獲得良好的顧客口碑，同時又保持超低損耗的關(guān)鍵。永輝的生鮮商品甚至比集貿(mào)市場都來得更為便宜。

　　無論外界和業(yè)內(nèi)怎么看待，大潤發(fā)和永輝都為這個競爭激烈的行業(yè)提供了一個可參照的低價模式范本，并且實實在在地擺在那里，驕傲而倔強地存在著。
　　（商界評論 文/著名零售專家 王蓁）