北京時間7月26日消息，據《商業周刊》報道，15年前，沃爾瑪就進入網絡，不過至今依然舉步維艱。在早期，沃爾瑪網站(Walmart.com)相當于一個數字版接待員，將消費者引向各個店鋪。初期的互聯網華而不實，但沃爾瑪網站卻大量模仿，這顯示公司無法理解互聯網。在一些普通的功能上，沃爾瑪網站至今不佳，比如個性化和推薦。沃爾瑪沒有透露在線銷售額，但是據分析師說，沃爾瑪網站年營收為60億美元，不到總營收的2%，2010年亞馬遜的零售營收為340億美元。

　　很長一段時間，沃爾瑪的在線業績無關大雅。90年代末時，沃爾瑪每年新建近百家超級購物中心，利潤營收飛升。在過去2年，沃爾瑪將美國店鋪發展規模削減近半。在美國，過去8個季度，沃爾瑪開張至少一年的店鋪銷售額都有下滑。在此期間，電子商務爆發，低收入的家庭是沃爾瑪的核心客戶，他們也受影響。

　　圣克拉拉大學零售管理學院(Retail Management Institute)常務董事阿查巴(Dale Achabal)說：“這是完美風暴。”

　　沃爾瑪公司總裁兼首席執行官麥道克(Mike Duke)最近將眼光盯向了110億美元的現金，以提升網絡實力。他投資中國的在線企業，在圣何塞測試生活用品在線訂單送貨服務、還建立了@WalmartLabs。這些業務由硅谷老兵沃基·哈里那亞安(Venky Harinarayan)和安迪-拉賈羅曼(Anand Rajaraman )掌管，幫助沃爾瑪跟上創新，比如智能手機支付技術、移動購物程序等。

　　倫敦研究公司Planet Retail聯合全球研究主管伯格(Natalie Berg)說，它只是打算在技術上改造，這可能還不夠。“他們絕對是游戲的遲到者。聽起來也沒有連貫的戰略。”2010年6月，沃爾瑪副董事長艾思華(Eduardo Castro-Wright) 接手在線部門，他說：“一年前這樣說一點不過份，后來麥道克(Mike Duke)重新定義了，我們稱之為下一代沃爾瑪，這是公司的首要之事，當時我們還沒有全力在各個渠道建立這類購物體驗，現在已經不是這樣了。”

　　沃爾瑪在在線歷史上暗淡，這有很深的文化根基。據沃爾瑪網站前高管說，組織本身被店鋪管理者掌握，他們恐懼電子商務會蠶食實體銷售，進而影響獎金。在沃爾瑪網站最初的幾年，店長拒絕將網站上的網頁地址印在購物袋上。

　　在實體店鋪里，沃爾瑪的許多物品標價最低，但在互聯網上很難復制這一優勢。William Blair三月的一份報告顯示，亞馬遜在在線價格上“明顯領先”。亞馬遜的產品數為沃爾瑪14倍。比如在便攜式攝像機上，沃爾瑪提供2016款，而沃爾瑪網站只有96款。comScore的報告顯示，沃爾瑪網站6月共有3580萬訪問者，只比亞馬遜數量的三分之一稍多，約為eBay的一半。

　　一些零售分析師和沃爾瑪前高管爭論說，指派艾思華擔任公司首席在線戰略官，而不是雇用一個電子商務高手，這是沃爾瑪無法理解互聯網的又一信號。2005-2010年，艾思華負責美國零售店鋪業務。他說：“我沒有假裝說自己在電子商務上做了很長時間。”他指出，在90年代，自己在霍尼韋爾國際(Honeywell International)擔任高管，曾全面管理大量軟件工程師，他說自己對于要做的事有遠見。

　　沃爾瑪的客戶中三分之一有智能手機，企業于是投資于此。沃爾瑪移動和數字部門資深副總裁托馬斯( Gibu Thomas)正在尋找程序，告訴用戶那些產品在最近的店鋪中有存貨，一旦用戶到達店鋪，它還能指示用戶找到產品。托馬斯說：”你可以將手機當成沃爾瑪購物者的講解員。”他還說，下個月開始沃爾瑪將開始部署新的移動支付技術，包括NFC(近場通訊技術)。

　　盡管分析師樂見沃爾瑪鄭重看待網絡，但相比于每年4200億美元的銷售來說，新業務剛剛萌芽。要升級沃爾瑪的供應鏈和支付系統，使它與Web 2.0程序匹配，這也不是件易事。
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