最近，一向在電子商務領域低調的沃爾瑪突然之間加大了在中國市場上的投入力度，它先是在5月份宣布入股電子商務公司1號店，然后又把其山姆會員店網上商城從深圳拓展到北京，之后，沃爾瑪更是宣布要在上海設立沃爾瑪全球電子商務中國總部，全面負責其全球電子商務在中國市場的運營，上海市有關部門為此與沃爾瑪簽訂了備忘錄。

　　外界普遍認為，這些舉動顯示沃爾瑪正在以比之前更大的決心向中國電子商務市場進軍，其決心有多大，或許數字能更直白地說明問題：在入股1號店之前，沃爾瑪看中的是京東商城，當時被披露出來的注資數目是5億美元，但由于控股權等原因，交易未能達成，1號店最終變成了京東商城的替代對象。如今，在沃爾瑪注資后，1號店的戶外廣告也出現在北京的大小公交站點上。

　　與之相較，沃爾瑪今年在電子商務領域的另一大舉措--收購Kosmix，不過花費了5500萬美元。Kosmix是一家社交媒體技術提供商，和在中國的舉措一樣，沃爾瑪選擇收購一家時髦的社交媒體企業，都顯示了這個傳統零售商進軍電子商務的決心。在評價這些收購行為時，沃爾瑪CEO杜克稱，沃爾瑪還將在全球電子商務領域繼續加大投資。

　　如果在傳統零售巨頭中尋找與電子商務血緣最近者，沃爾瑪大概可以排在首位。沃爾瑪以完備的商品采購管理、現代化的信息系統、無國界的采購與銷售著稱，這些幾乎都可以直接移植到電子商務上。沃爾瑪的幾大信條，比如“只賺可賺利潤的一半，用另一半吸引多出 3倍的顧客”、“Every Day Low Price”(天天低價)、 “永遠比對手節約”等也可以直接被電子商務企業拿來當座右銘......但沃爾瑪這些年的電子商務業績卻偏偏乏善可陳，沃爾瑪每年約4000億美元的銷售額中，Walmart.com在線業務僅僅只貢獻了20億，只占可憐的0.5%。

　　電商業務的不振作與沃爾瑪的長期不重視密切相關。而沃爾瑪為何不重視?近年來其業績一直發展不錯，沒有很大的危機感是一大原因;沃爾瑪的主打商品不太適合網購則是另一大原因。但現在情況卻有了變化，隨著網絡的普及和人們消費習慣的重建，網上零售業對實體門店零售的沖擊，正在從原來的出版業迅速蔓延，比如在利潤巨大的EEO(電器、娛樂及辦公)產品領域，亞馬遜已經超越許多老巨頭排到第二位，去年銷售額377億美元，天知道這種蔓延什么時候會威脅到沃爾瑪的生存根本?7月27日，亞馬遜發布2011財年第二季度財報，當季營收增長51%。隨即，亞馬遜盤后股價大漲6.29%，市值突破1000億美元，單按市值算，已經超過沃爾瑪的半數。

　　在經濟危機的打擊下，作為沃爾瑪存身之基的美國本土業務萎靡不振，但中國、智利等海外市場業務卻高速增長，這大概是沃爾瑪決定加大在電子商務領域的投入，并以中國為重點的主要動因。中國2010年的電子商務市場規模約為800億美元，但如果考慮到平均30%的復合增長率，到2015年這一數字將達到3000億。

　　現在還很難說沃爾瑪對中國電商市場的介入是否會產生“睡獅猛醒”般的后果，與沃爾瑪的體量相比，這幾個動作其實不大。但即便如此，其影響也不可小覷。對于現有市場競爭者來說，沃爾瑪的舉措實質上代表了兩種勢力對電商市場的侵入，沃爾瑪背后站著兩隊人馬，除了以美元為代表的外資之外，還有一隊是包括蘇寧、國美以及百聯等剛剛進軍線上業務的傳統零售巨頭。

　　馬云一直在聲稱要把淘寶做成中國互聯網上的沃爾瑪，現在這理想還沒實現，沃爾瑪卻先殺到中國互聯網上來了。以沃爾瑪為首的這些千億級的零售企業都擁有強大的線下采購議價能力、完善的供應鏈管理以及雄厚的資本，它們介入電商領域未必會成功，但卻個個具備攪局的能力，由于電商企業之間以燒錢為特色的競爭越來越劇烈，京東的劉強東說現在已經嗅到2012年電商寒冬的味道，如果真有這冬天，沃爾瑪們的殺入，只能使它來的更早。

　　缺乏進行線上運營的經驗是大部分傳統零售商共同的缺點，但這其實無關緊要，戰術上出了問題容易解決，致命的則是戰略問題。當當網創始人李國慶在其微博上稱，國美、蘇寧的進貨價比京東低8個點，這使沃爾瑪看起來有價格優勢，但這種優勢卻很難體現在網上。要在電子商務領域展開凌厲的價格攻勢，必然會傷及其傳統業務，弄不好殺敵500，自損3000，如何避免出現左手打右手的現象?將是沃爾瑪面臨的關鍵問題。

　　事實上，以現有的經驗看，傳統企業進軍電商，“左手打右手現象”基本上無法避免，它考驗的是沃爾瑪的容忍度，它們能夠在多大程度上容忍新業務對既有業務的干擾，它們能為未來犧牲掉多少眼前利益，這都是很艱難的抉擇，有人比喻傳統企業上網是鳳凰涅槃、浴火重生，其實很有道理。

　　進軍中國電子商務市場，沃爾瑪還要面臨一個宿命式的考驗，與其他行業不一樣，在中國的互聯網領域，至今還沒有一家國外巨頭取得輝煌性的成功，這被一些人在私底下稱為互聯網業的“中國魔咒”，公開的說法則是“水土不服”，由于種種原因，無論是雅虎、ebay、谷歌還是亞馬遜、MSN，這些在國外堪稱偉大的企業在中國都表現平庸。

　　仔細分析這一“中國魔咒”，大概有三種原因，一種是在外國互聯網企業文化跟意識形態上與中國現實社會無法契合，典型的例子是谷歌，也是孤例，有其特殊性。谷歌后來跟中國政府產生對抗，做出這一重大決定的核心人物是其創始人之一布林，布林本身是前蘇聯移民，童年受過當地政府刺激，在意識形態方面偏右而強硬，最終沒有選擇與中國的現實妥協，而是撤出;另一種原因，則確實是因為外企沒有本土企業有活力、有貼近性，雅虎和MSN的失敗都是此類，這是多數;第三類企業，則純屬陷入了中國沼澤地，今年2月份，在中國運營五年后，全球最大的消費電子零售商美國百思買宣布關閉在華所有零售自有品牌門店，“百思買”零售品牌正式告別中國市場。筆者之前曾撰文指出百思買的中國執行力出現問題，更大的原因在于它未能深刻領會中國的特殊國情，中國市場有時候就像一塊爛沼澤地，喝慣了臟水的本地動物烏龜、蛤蟆能生活的很好，但卻難以養活一條大鯊魚，當競爭對手們得心應手的利用低層次的消費者意識、寬松的法律環境、低底線的商業倫理在沼澤地里舒服度日、迅速擴張的時候，一些外企卻墨守成熟商業社會的“陳規”，其實質相當于對應有商業資源的主動放棄，在互聯網領域也是如此，比如，做電子商務的企業對假貨要持什么態度，做視頻的企業對盜版要持什么態度?如果外企進入這一領域后還要按它以前的行為模式形事，它就很難根本過策略更加靈活的本土企業。

　　從沃爾瑪的情況來看，意識形態方面的對抗當然不存在，谷歌是打著不作惡的旗號離開中國，而外界甚至指責沃爾瑪在中國有很多了惡行，比如不允許員工成立工會，壓榨中國勞工等;沃爾瑪對“中國沼澤地”的適應性也很強，這從最近沃爾瑪在中國的諸多丑聞中可以得到印證，什么財務丑聞、質量丑聞、商業欺詐之類，傳染了很多本土企業的壞毛病......如果從這個角度分析，其實沃爾瑪在中國進軍電子商務的贏面還是很大的，事實證明，沃爾瑪是一家適應性很強的跨國公司，或許，它真的能夠突破“中國魔咒”也說不定。
　　（中國IT業資深媒體人 信海光 注：本文僅代表作者本人觀點，作者系資深媒體人，互聯網觀察人士，專欄作家。）