出品/聯商專欄

撰文/張新宇

人生若只如初見

第一次去盒馬是在2016年7月，在去之前的一段時間，我已經看過了幾篇關于盒馬的文章，主要是講侯毅、APP下單、30分鐘送貨和懸掛鏈，雖然有所預期，但我仍無法形容第一次實際看到盒馬門店那種猝不及防的“驚艷”。

盒馬在當時開創了中國零售行業的一場革命：

- 首先是市場細分的革命。在盒馬之前，除了定位“高端消費”的BHG、Ole和城市超市以外，連鎖超市的定位是面向城里所有顧客的一站式購物場所，盒馬首次定位為滿足特定顧客群在某些場景的某些需求，而不是全部顧客的所有需求；

- 其次是商品規劃的革命。因為顧客和需求場景被細分，盒馬的品類規劃和傳統超市有了重大區別；在此之前，也沒有零售商敢于把大海鮮、堂食等那么多“不合常理”的品類納入到品類規劃里面，除了乏善可陳的“交叉陳列”外，零售商很少根據顧客購物場景規劃商品陳列；

- 盒馬對行業的顛覆是業務邏輯和交付方式的革命。在此之前，沒有零售商如此徹底地按照全渠道的模式構建IT系統和交付模式——全數字化顧客、全渠道庫存可視、全渠道訂單和30分鐘到家交付；

- 盈利模式的革命。超市連鎖多年的盈利模式是靠前臺毛利打價格戰，靠后臺毛利賺錢，靠場外出租區賺租金差價，盒馬堅持，至少在最初堅持了靠商品盈利的零售原教旨主義；

除了革命性的創新，那個時候的盒馬門店是精致的：

- 動線可以是開放的，貨架可以是通透的，通道也可以不被高聳的TG擋��；

- 生鮮區可以是整潔的，餐飲區可以是火熱的，冰鮮區的魚是用心陳列過的；

- 不管是收銀的小姐姐還是揀貨的小哥都可以是朝氣蓬勃和真誠的；

盒馬的門店體現著一種樸素的思想——“為了讓你體驗好一些，我們真的是用心了的”。

那個時候的盒馬，在創新和精致上是領先競爭對手一個身位的。

眼看他起高樓

之后的故事是大家都耳熟能詳的：

- 2016年，券商研報分析盒馬金橋店全年營業額約2.5億，日均銷售約68萬；

- 2017年馬云和逍遙子出現在盒馬金橋店，同年，盒馬金橋店開始盈利；

- 2018年開業3年的盒馬以109家門店和140億營業額位居連鎖百強第18名，銷售額超過已進入中國20年的易初蓮花；

- 2019年，盒馬升級為獨立事業群，直接向逍遙子匯報；

- 2020年，盒馬開出第一家X會員店；

- 2021年，盒馬以300家門店和510億銷售位居連鎖百強第六名；

- 2022年底，媒體報道侯毅在內部信中宣布盒馬鮮生全面盈利；

很多顧客在這個過程中成為了“盒粉”，這些粉絲們住在盒區房，每周在盒馬APP下單三四次，周末會去店內購物。除了購買產品，很多人會購買盒馬提供的生活服務，更有不少人還購買了盒馬的X會員。

如果一切順利，盒馬似乎應該在初創的春天開花，在資本的夏天積蓄能量，在秋天結個果子，在冬天到來的時候落下樹葉，積蓄營養等待下一個春天。

“傷仲永”的怪圈

2021年，盒馬開始執行“斬釘價”死磕叮咚買菜。

價格戰是零售業最初級的競爭方式。老零售人講究 “人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我轉”，盒馬曾經是那個“人無我有，人有我優”的優等生，價格戰這種抄作業的事情應該是“差生”發起的，當那個曾經有著創新基因的零售企業，開始主動挑起價格戰，可能的原因是盒馬已經失去了那一個身位的領先。

實際上，今天叮咚買菜和山姆在商品和交付體驗上已經都做到足夠優秀，盒馬的商品和交付方式已經失去了創新性和獨有性，這個時候關注商品開發似乎比“殺敵一千自損八百”的價格競爭更重要。然而，盒馬2023年又開始了差生味十足的“移山價”。

這已經不是那個曾經大膽創造出“日日鮮”的盒馬。

比創新衰退更無法接受的是盒馬失去了門店的精致感。今天再進入盒馬的門店，你會看到主通道高聳的堆頭，撲面而來的春節禮盒，雜亂和缺乏細節的生鮮區，空置的場地，缺貨...如果不是店內廣播提示，你會以為身在家樂福。

當盒馬開始把目光關注于競爭而不是消費者和創新，這就意味著盒馬開始被競爭者追趕。當門店的精致感消失，盒馬的吸引力也將進一步下降。如果，某天盒馬轉變經營模式造成和供應商關系的變化，那將會是一場災難。

古語有云“幼有神童之譽，少懷大志，長而無聞，終乃與草木同朽”，也許是我多慮了，作為一個資深盒粉，我希望盒馬能夠脫離“長而無聞”的怪圈。

戰略的定力就是做自己

作為一名資深盒粉，我發自肺腑地希望盒馬可以重新站到行業的前排，成為領先者，但是我認為盒馬現在最需要的是戰略的定力，聚焦現有顧客群，聚焦核心業態，真正沉下心來做商品升級和門店體驗精致化，線下低價不管用，折扣化也不管用。 

2016年以來，盒馬大大小小做過十二個業態，我前前后后去過其中的7個業態，在資本充足的時候，勇于嘗試是合理的，但試錯是有成本的；在寒冬期，每一分營養都變得彌足珍貴。此外，大量的試錯和創新會讓企業短期失焦，盒馬需要做一些業態收斂。

去年開始，盒馬開始執行部分商品的線下專享（低）價，這從邏輯上合理，如果可以用低價吸引顧客更多到店，可以直接減少配送費用，提升盈利水平。從我近日在門店實際觀察來看，線下專享價似乎變成了一個“游戲”，整個門店零零星星地散布著一些“線下專享價”，這些商品多數是長尾商品，大概率被商品部門當作“政治任務”的犧牲品，這樣的線下專享價宣傳會給到家用戶不太好的體驗，實際的執行也無法吸引顧客到店，這種價格策略的調整，其實不做也罷。

2023年以來，盒馬一直被媒體宣傳為“折扣化”轉型，我們姑且不論“硬折扣”在盒馬熟知的市場是否有成立的邏輯，盒馬的折扣化就意味著現有盒馬鮮生門店需要適度偏離原有的顧客群，同步再用盒馬NB進入一個新的未知領域，這是一個根本性且不可逆的改變。

盒馬的門店布局已經是確定的，“折扣化”是目前盒馬的核心顧客群需要的嗎？是現有門店盈利模型可以承載的嗎？如果不是，怎樣的折扣化才是顧客和門店盈利需要的呢？假設某一天經濟適度回暖后，盒馬還會從折扣化搖擺回來嗎？以盒馬的成本結構和盒馬NB的門店模型，折扣化已經跑通了嗎？

盒馬是否具備能力和資源稟賦完成“折扣化”轉型是存疑的，如何圍繞現有顧客群和原有競爭優勢，做好商品調整和體驗才是一條可能的血路。風來了就轉舵，那一萬億銷售服務十億消費者的彼岸，可能只會越來越遠。

寫在最后

零售沒有捷徑，只能結硬寨，打呆仗，只有死磕商品和門店體驗，把精力放到理解那些被減薪、裁員、大A和理財產品傷害的破滅了中產夢的顧客，做自己，才會有機會。