出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 潘玉明

到2024年3月份，2023年度伊勢(shì)丹新宿總店銷售額預(yù)計(jì)達(dá)到3727億日元，超過2022年度的3276億日元，同比增長(zhǎng)13.8%，再次登上日本百貨業(yè)單店業(yè)績(jī)32年來的歷史高峰。

三越伊勢(shì)丹控股年度總銷售額約為1.205萬(wàn)億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)計(jì)達(dá)到500億日元，免稅品銷售超過1000億日元，整體增效增益。

1、內(nèi)外并舉，系統(tǒng)推進(jìn)

從銷售業(yè)績(jī)演變看，2018年度銷售業(yè)績(jī)?yōu)?965億日元，當(dāng)年免稅品的銷售構(gòu)成比達(dá)到12%，2022年以來，由于疫情影響，免稅品銷售業(yè)績(jī)占比為5%左右，因此主要是國(guó)內(nèi)高端需求支持。2022年，入店客流量是2018年度的70%左右，2022年度增長(zhǎng)幅度較大的品類位居前三位的是珠寶首飾增長(zhǎng)84%，特選女裝增長(zhǎng)59%，高級(jí)鐘表增長(zhǎng)45%，年度消費(fèi)100萬(wàn)日元以上的會(huì)員占比達(dá)到50％。顯然，高級(jí)奢侈品顯著增長(zhǎng)支持了總體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。2023年度品類業(yè)績(jī)尚未完成，預(yù)計(jì)走勢(shì)與上年雷同，不同的是會(huì)員消費(fèi)繼續(xù)增長(zhǎng)，入境游客消費(fèi)占比提升，推動(dòng)業(yè)績(jī)持續(xù)成長(zhǎng)。

2023年12月，三越伊勢(shì)丹控股（HD）社長(zhǎng)細(xì)谷敏幸對(duì)媒體表示，公司重點(diǎn)是抓會(huì)員個(gè)性化服務(wù)，通過大數(shù)據(jù)徹底分析顧客購(gòu)買行為，改變集中在店鋪接待群體顧客的習(xí)慣做法，倡導(dǎo)深入人心的 “マスから個(gè)へ、個(gè)客業(yè)”至上服務(wù)，特別是年消費(fèi)在100萬(wàn)日元以上的客群，展開一對(duì)一定制服務(wù)，有效地提高了成交率和客單價(jià)。

2021年3月之前，細(xì)谷社長(zhǎng)擔(dān)任巖田屋三越社長(zhǎng)，采取提高貴族會(huì)員服務(wù)措施，為年購(gòu)買300萬(wàn)日元以上的會(huì)員設(shè)立貴賓室，取得店鋪歷史最好業(yè)績(jī)，晉升為控股社長(zhǎng)以后，試圖將這一方法推廣到整個(gè)三越伊勢(shì)丹HD。

在公司確定的中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，提出彼此呼應(yīng)的三大營(yíng)銷戰(zhàn)略：一、利用新宿店所在區(qū)域的位置優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)高端顧客吸引能力；二、采取具體措施，加強(qiáng)流動(dòng)顧客轉(zhuǎn)化為固定會(huì)員顧客；三、具體策劃長(zhǎng)期服務(wù)政策，提升顧客終身價(jià)值（LTV），也就是升級(jí)高端會(huì)員服務(wù)機(jī)制，也可以簡(jiǎn)單概括為：高感度優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略、聚焦個(gè)客的CRM戰(zhàn)略。

提出這一戰(zhàn)略的原因主要有三條：

一是過去店面站樁式群體服務(wù)形式，使得高價(jià)值顧客淹沒在普通客群中，沒有得到應(yīng)有尊重，消費(fèi)潛力沒有釋放出來。客流較充沛的時(shí)期，這個(gè)問題不明顯，客流不足的時(shí)期就凸顯出來了；

二是以往店鋪只負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單接待服務(wù)，銷售管理由總部MD部門跟進(jìn)，傳統(tǒng)百貨店的MD部門是以商品為中心，以質(zhì)量為對(duì)象管理機(jī)制，而不是以顧客在店鋪關(guān)心的內(nèi)容為中心，所以，雖然伊勢(shì)丹傳統(tǒng)的周例會(huì)是首先聽取店鋪介紹情況，由MD部門匯總討論、改進(jìn)銷售計(jì)劃，但是實(shí)際上店鋪和MD部門出發(fā)點(diǎn)不同，一直存在摩擦，店長(zhǎng)作用無(wú)法發(fā)揮，影響營(yíng)銷效率，導(dǎo)致客群年齡逐漸老化，有效客流量下降、客群購(gòu)買質(zhì)量下降，出現(xiàn)傳統(tǒng)百貨店的通病；

三是疫情以來，客流更加短缺，緊急開動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷難以彌補(bǔ)總體業(yè)績(jī)下降，必須捕捉每一個(gè)到店顧客的服務(wù)機(jī)會(huì)，細(xì)谷社長(zhǎng)提出的將群體服務(wù)轉(zhuǎn)向個(gè)體服務(wù)的營(yíng)銷升級(jí)愿望，強(qiáng)迫落實(shí)到店面、按照顧客的個(gè)性要求提供必要的商品和服務(wù)，從而敲開了系統(tǒng)化調(diào)改業(yè)務(wù)機(jī)制的大門。

2、優(yōu)化機(jī)制、聚焦效率

2021年度，三越伊勢(shì)丹控股進(jìn)行組織優(yōu)化。新設(shè)立營(yíng)業(yè)部門，將商品政策（MD）部門的銷售策劃管理功能與店鋪主體銷售功能結(jié)合為一體，減少原來兩個(gè)部門的效率摩擦，強(qiáng)化顧客反饋聲音對(duì)商品營(yíng)銷政策的指導(dǎo)作用，從而有效提高了顧客需求的應(yīng)對(duì)能力。其理由在于，店鋪銷售部門貼近顧客需求聲音，最了解適合的商品和服務(wù)，因此，有助于提高顧客滿意度和復(fù)購(gòu)頻率。具體做法是，各品牌負(fù)責(zé)各自的客戶信息，而區(qū)域、樓層和整個(gè)店鋪的客戶信息由店鋪的銷售部門統(tǒng)一管理，并負(fù)責(zé)CRM全過程結(jié)果，一個(gè)直接的變化是員工可以跨品牌、跨樓層為顧客介紹商品，成交率明顯提高。

將流動(dòng)顧客轉(zhuǎn)化為固定會(huì)員，是伊勢(shì)丹總店的亮點(diǎn)。店長(zhǎng)栗原憲二介紹說，在初步識(shí)別顧客身份以后，第二步是邀請(qǐng)顧客辦理“MI卡”，為了穩(wěn)定和提高M(jìn)I卡認(rèn)知價(jià)值，向顧客贈(zèng)送一定的基礎(chǔ)積分，預(yù)售部分限定稀有的商品或服務(wù)項(xiàng)目，無(wú)需排隊(duì)等候等“專用服務(wù)臺(tái)”，參加世界最高級(jí)巧克力“沙龍”，提前參加“品牌定制款內(nèi)覽會(huì)”等高價(jià)值活動(dòng)，給會(huì)員顧客制造“可以慢慢比較、產(chǎn)生好感”的感知印象，從而提高購(gòu)買預(yù)期，放大心理錢包，結(jié)果是客單價(jià)顯著提高，高價(jià)值會(huì)員數(shù)量明顯增加。

按照會(huì)員購(gòu)買金額分級(jí)服務(wù)。年購(gòu)買金額超過100萬(wàn)日元的“黃金會(huì)員”，會(huì)有定制“服務(wù)專家”來提供跟蹤、邀約服務(wù)；年購(gòu)買金額在300萬(wàn)日元以上的“白金會(huì)員”，提供專用休息室、免費(fèi)停車場(chǎng)、會(huì)員限定活動(dòng)等專屬附加價(jià)值，轉(zhuǎn)換為高級(jí)“外商客戶”資格，由本店和統(tǒng)一外商部門協(xié)同服務(wù)。在具體執(zhí)行過程中，選擇熟悉外商會(huì)員生活方式和嗜好的“外商員”與熟悉國(guó)內(nèi)外商品特性的采購(gòu)經(jīng)理合作，開發(fā)個(gè)性化需求為前提的MD和服務(wù)菜單，從而將管理思路徹底落到執(zhí)行的地面。

比如，2023年2月24日，在店鋪4層面向外商會(huì)員開設(shè)專場(chǎng)活動(dòng)“丹青會(huì)”，在奢侈品牌區(qū)域設(shè)置當(dāng)天限購(gòu)的高檔寵物用品，一個(gè)寵物狗項(xiàng)圈價(jià)格在5萬(wàn)至10萬(wàn)日元，銷售業(yè)績(jī)超過預(yù)期計(jì)劃。這種活動(dòng)涉及的商品，在傳統(tǒng)MD部門是很難想象的，有媒體說，伊勢(shì)丹這一做法普及開來的話，對(duì)傳統(tǒng)百貨店機(jī)制可以起到劃時(shí)代顛覆作用。

加大員工授權(quán)以后，提升了服務(wù)自主性。企業(yè)注意提高員工的滿意度，與中高級(jí)管理者進(jìn)行深入對(duì)話，討論改進(jìn)員工激勵(lì)方法，加大授權(quán)，最大限度地發(fā)揮員工的個(gè)性，促進(jìn)相互理解，帶來的變化是“員工的視線改變，眼里有光，執(zhí)行有力”。

比如，按照傳統(tǒng)MD上貨波段，3月份上西服套裝，迎接新年度開工，6月份開始末尾折扣，可是高端管理層，多數(shù)是6月份召開董事會(huì)，需要添置新的西服套裝，假如按照習(xí)慣做法，他們很難購(gòu)買到喜歡的新品，一線員工熟悉這個(gè)變化，會(huì)主動(dòng)反饋。

對(duì)于吸收MI卡會(huì)員達(dá)到一定數(shù)量的普通員工，在績(jī)效評(píng)價(jià)中會(huì)加分；部長(zhǎng)級(jí)以上的管理職位會(huì)作為晉升積分考慮，同時(shí)，每月推薦表彰40至50名優(yōu)秀者，作為激勵(lì)。為了突出個(gè)性化競(jìng)爭(zhēng)，以往在店面顧客排隊(duì)等待服務(wù)的機(jī)制“正在淘汰”，企業(yè)強(qiáng)調(diào)對(duì)每位來店顧客接待和服務(wù)，同時(shí)由員工自主掌握，側(cè)重優(yōu)先為高價(jià)值會(huì)員定制服務(wù)。

比如，擁有個(gè)人色彩診斷和骨骼特征分析等資質(zhì)的專員提供跨品牌的“styling robe”服務(wù)，費(fèi)用為2小時(shí)2萬(wàn)日元，優(yōu)先為高級(jí)會(huì)員服務(wù)，有效地提高了員工在現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)轉(zhuǎn)化效率。2018年會(huì)員消費(fèi)占比接近50%，高價(jià)格帶商品銷售占比明顯提高，年均購(gòu)買1000萬(wàn)日元以上的會(huì)員，消費(fèi)額比前年增長(zhǎng)了約50%。2022年度會(huì)員消費(fèi)占比70％，提前實(shí)現(xiàn)了公司設(shè)定的計(jì)劃目標(biāo)。

2023年8月，公司CMO山下卓也對(duì)媒體說，根據(jù)數(shù)據(jù)得出的結(jié)論是，普通顧客年消費(fèi)額設(shè)為1，App會(huì)員消費(fèi)額則為3，成為卡會(huì)員后消費(fèi)額則為9，成為外商會(huì)員后消費(fèi)額則為27。這個(gè)效率真的好高啊。

3、擴(kuò)大視野、整合資源

公司在組織調(diào)整過程中，策劃跨區(qū)域整合資源，提高會(huì)員服務(wù)效率，增加消費(fèi)總量。將三越日本橋總店和伊勢(shì)丹新宿總店的外商服務(wù)功能整合起來，合并為首都圈統(tǒng)一外商部門，與店鋪協(xié)作，提高調(diào)度效率，降低服務(wù)成本，集中推廣會(huì)員卡業(yè)務(wù)。

在內(nèi)部擴(kuò)大資源配置范圍。從2020年開始嘗試跨品類資源合作，以“無(wú)年齡、無(wú)性別、無(wú)類別”為理念，組建品類社區(qū)營(yíng)業(yè)小組，根據(jù)顧客反饋需求，在相關(guān)品類中選擇顧客定制化的服務(wù)內(nèi)容，實(shí)踐證明，跨品類、跨品牌選品，打破了原來MD部門劃定的條條框框，一定程度上解決了店鋪青少年服務(wù)內(nèi)容不足的問題，從另一個(gè)切口促進(jìn)了銷售業(yè)績(jī)。

搶占外部商圈市場(chǎng)資源。在鄰近的小田急、東急百貨等同行關(guān)閉轉(zhuǎn)型以后，新宿伊勢(shì)丹總店抓住機(jī)會(huì)，積極開展會(huì)員拓展活動(dòng)，外商會(huì)員數(shù)量快速增加，店鋪內(nèi)部有人承認(rèn)，這些新增會(huì)員中有一部分是原來鄰近店的會(huì)員，伊勢(shì)丹店通過自己的努力吃到一波福利。

2023年初，面對(duì)海外游客消費(fèi)再度火爆，店長(zhǎng)栗原憲二表示，要增設(shè)免稅柜臺(tái)等服務(wù)手段，擴(kuò)大面向入境游客的營(yíng)銷功能，加強(qiáng)“外國(guó)顧客的全程服務(wù)”。從實(shí)施結(jié)果看，達(dá)到了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，雖然沒有披露具體數(shù)據(jù)，但是2023年入境游客的消費(fèi)，肯定是其有效的支持力量。

從行業(yè)披露信息對(duì)比看，2024年1月25日，日本百貨協(xié)會(huì)公示，2023年會(huì)員單位完成的免稅銷售額為3484億日元，同比增長(zhǎng)約3倍，按同口徑比較，是2015年以來的最高水平。三越伊勢(shì)丹控股是百貨協(xié)會(huì)重要成員，公示的增長(zhǎng)成果自然包括新宿伊勢(shì)丹總店的增長(zhǎng)份額。

2023年入境游客消費(fèi)有兩個(gè)特點(diǎn)：一是2020年以前購(gòu)買者大部分來自中國(guó)大陸，2023年大陸游客大幅減少，來自韓國(guó)、臺(tái)灣、越南、歐美的游客增加較多。二是散客多，個(gè)性化消費(fèi)增加，乘坐旅游大巴的團(tuán)體游客減少，而以前的旅游大巴客群主要是中國(guó)大陸游客。

銷售較好的品類包括化妝品、國(guó)際奢侈品名牌等高價(jià)商品，日本本土的珍珠、傳統(tǒng)工藝品等銷售也有較大增長(zhǎng)。

4、百貨店兩極分化加劇

新宿伊勢(shì)丹總店一枝獨(dú)放，中心城市十幾個(gè)百貨店相對(duì)安穩(wěn)的另一端，是大量傳統(tǒng)機(jī)制百貨店苦苦掙扎。

與經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省的統(tǒng)計(jì)范圍較寬相比，百貨協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)受限，包括免稅銷售額在內(nèi)，2023年百貨店銷售額為5.4211萬(wàn)億日元，現(xiàn)有店可比數(shù)據(jù)增長(zhǎng)9.2%，2019年為5.7547萬(wàn)億日元，還差3000億日元，和三季度估計(jì)數(shù)據(jù)基本一致，與中心城市百貨店業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)比較，地方百貨店業(yè)績(jī)停滯或下降。

從店鋪數(shù)量分布看，到今年2月份，日本有4個(gè)省的百貨店全部關(guān)閉。2019年12月全國(guó)百貨店為208個(gè)，2023年減少到不足180個(gè)，其中一部分已經(jīng)改造為綜合商業(yè)體。

百貨店持續(xù)關(guān)閉的主要原因有4個(gè)：一是賣場(chǎng)面積狹小，無(wú)法展開功能類項(xiàng)目；二是經(jīng)營(yíng)方式僵化，負(fù)責(zé)商品的MD從商品組織便利性出發(fā)，與承擔(dān)銷售指標(biāo)的店鋪銷售效率出發(fā)點(diǎn)不同，摩擦不斷；三是交通或者停車環(huán)境落后，無(wú)法提供便捷交通功能；四是鄰近的郊外型大型商業(yè)設(shè)施不斷推陳出新，品牌專門店走進(jìn)時(shí)尚商業(yè)大廈、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)，擺脫百貨店渠道。這些問題，與中國(guó)大陸當(dāng)下百貨店的難點(diǎn)基本一致。

按照日本百貨協(xié)會(huì)披露數(shù)據(jù)，2022年度百貨店業(yè)績(jī)構(gòu)成比，第一位是食料品29.0％、第二位是衣料品26.6％、第三位是雜貨19.7％、第四位是隨身用品15.3％。曾經(jīng)是百貨店主力品類、占據(jù)經(jīng)營(yíng)面積最大的衣料品，在2000年以前銷售占比一直在40％以上，2020年退出第一寶座，食料品從超市跨越到百貨店，登上第一位，2022年也沒有改變，不知那些站在店鋪至上、隨手拿捏百貨店的資深采購(gòu)經(jīng)理們，會(huì)不會(huì)冒汗。