出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

到2024年3月份，2023年度伊勢丹新宿總店銷售額預計達到3727億日元，超過2022年度的3276億日元，同比增長13.8%，再次登上日本百貨業單店業績32年來的歷史高峰。

三越伊勢丹控股年度總銷售額約為1.205萬億日元，營業利潤預計達到500億日元，免稅品銷售超過1000億日元，整體增效增益。

1、內外并舉，系統推進

從銷售業績演變看，2018年度銷售業績為2965億日元，當年免稅品的銷售構成比達到12%，2022年以來，由于疫情影響，免稅品銷售業績占比為5%左右，因此主要是國內高端需求支持。2022年，入店客流量是2018年度的70%左右，2022年度增長幅度較大的品類位居前三位的是珠寶首飾增長84%，特選女裝增長59%，高級鐘表增長45%，年度消費100萬日元以上的會員占比達到50％。顯然，高級奢侈品顯著增長支持了總體業績增長。2023年度品類業績尚未完成，預計走勢與上年雷同，不同的是會員消費繼續增長，入境游客消費占比提升，推動業績持續成長。

2023年12月，三越伊勢丹控股（HD）社長細谷敏幸對媒體表示，公司重點是抓會員個性化服務，通過大數據徹底分析顧客購買行為，改變集中在店鋪接待群體顧客的習慣做法，倡導深入人心的 “マスから個へ、個客業”至上服務，特別是年消費在100萬日元以上的客群，展開一對一定制服務，有效地提高了成交率和客單價。

2021年3月之前，細谷社長擔任巖田屋三越社長，采取提高貴族會員服務措施，為年購買300萬日元以上的會員設立貴賓室，取得店鋪歷史最好業績，晉升為控股社長以后，試圖將這一方法推廣到整個三越伊勢丹HD。

在公司確定的中期經營計劃中，提出彼此呼應的三大營銷戰略：一、利用新宿店所在區域的位置優勢，增強高端顧客吸引能力；二、采取具體措施，加強流動顧客轉化為固定會員顧客；三、具體策劃長期服務政策，提升顧客終身價值（LTV），也就是升級高端會員服務機制，也可以簡單概括為：高感度優質戰略、聚焦個客的CRM戰略。

提出這一戰略的原因主要有三條：

一是過去店面站樁式群體服務形式，使得高價值顧客淹沒在普通客群中，沒有得到應有尊重，消費潛力沒有釋放出來。客流較充沛的時期，這個問題不明顯，客流不足的時期就凸顯出來了；

二是以往店鋪只負責簡單接待服務，銷售管理由總部MD部門跟進，傳統百貨店的MD部門是以商品為中心，以質量為對象管理機制，而不是以顧客在店鋪關心的內容為中心，所以，雖然伊勢丹傳統的周例會是首先聽取店鋪介紹情況，由MD部門匯總討論、改進銷售計劃，但是實際上店鋪和MD部門出發點不同，一直存在摩擦，店長作用無法發揮，影響營銷效率，導致客群年齡逐漸老化，有效客流量下降、客群購買質量下降，出現傳統百貨店的通病；

三是疫情以來，客流更加短缺，緊急開動的網絡營銷難以彌補總體業績下降，必須捕捉每一個到店顧客的服務機會，細谷社長提出的將群體服務轉向個體服務的營銷升級愿望，強迫落實到店面、按照顧客的個性要求提供必要的商品和服務，從而敲開了系統化調改業務機制的大門。

2、優化機制、聚焦效率

2021年度，三越伊勢丹控股進行組織優化。新設立營業部門，將商品政策（MD）部門的銷售策劃管理功能與店鋪主體銷售功能結合為一體，減少原來兩個部門的效率摩擦，強化顧客反饋聲音對商品營銷政策的指導作用，從而有效提高了顧客需求的應對能力。其理由在于，店鋪銷售部門貼近顧客需求聲音，最了解適合的商品和服務，因此，有助于提高顧客滿意度和復購頻率。具體做法是，各品牌負責各自的客戶信息，而區域、樓層和整個店鋪的客戶信息由店鋪的銷售部門統一管理，并負責CRM全過程結果，一個直接的變化是員工可以跨品牌、跨樓層為顧客介紹商品，成交率明顯提高。

將流動顧客轉化為固定會員，是伊勢丹總店的亮點。店長栗原憲二介紹說，在初步識別顧客身份以后，第二步是邀請顧客辦理“MI卡”，為了穩定和提高MI卡認知價值，向顧客贈送一定的基礎積分，預售部分限定稀有的商品或服務項目，無需排隊等候等“專用服務臺”，參加世界最高級巧克力“沙龍”，提前參加“品牌定制款內覽會”等高價值活動，給會員顧客制造“可以慢慢比較、產生好感”的感知印象，從而提高購買預期，放大心理錢包，結果是客單價顯著提高，高價值會員數量明顯增加。

按照會員購買金額分級服務。年購買金額超過100萬日元的“黃金會員”，會有定制“服務專家”來提供跟蹤、邀約服務；年購買金額在300萬日元以上的“白金會員”，提供專用休息室、免費停車場、會員限定活動等專屬附加價值，轉換為高級“外商客戶”資格，由本店和統一外商部門協同服務。在具體執行過程中，選擇熟悉外商會員生活方式和嗜好的“外商員”與熟悉國內外商品特性的采購經理合作，開發個性化需求為前提的MD和服務菜單，從而將管理思路徹底落到執行的地面。

比如，2023年2月24日，在店鋪4層面向外商會員開設專場活動“丹青會”，在奢侈品牌區域設置當天限購的高檔寵物用品，一個寵物狗項圈價格在5萬至10萬日元，銷售業績超過預期計劃。這種活動涉及的商品，在傳統MD部門是很難想象的，有媒體說，伊勢丹這一做法普及開來的話，對傳統百貨店機制可以起到劃時代顛覆作用。

加大員工授權以后，提升了服務自主性。企業注意提高員工的滿意度，與中高級管理者進行深入對話，討論改進員工激勵方法，加大授權，最大限度地發揮員工的個性，促進相互理解，帶來的變化是“員工的視線改變，眼里有光，執行有力”。

比如，按照傳統MD上貨波段，3月份上西服套裝，迎接新年度開工，6月份開始末尾折扣，可是高端管理層，多數是6月份召開董事會，需要添置新的西服套裝，假如按照習慣做法，他們很難購買到喜歡的新品，一線員工熟悉這個變化，會主動反饋。

對于吸收MI卡會員達到一定數量的普通員工，在績效評價中會加分；部長級以上的管理職位會作為晉升積分考慮，同時，每月推薦表彰40至50名優秀者，作為激勵。為了突出個性化競爭，以往在店面顧客排隊等待服務的機制“正在淘汰”，企業強調對每位來店顧客接待和服務，同時由員工自主掌握，側重優先為高價值會員定制服務。

比如，擁有個人色彩診斷和骨骼特征分析等資質的專員提供跨品牌的“styling robe”服務，費用為2小時2萬日元，優先為高級會員服務，有效地提高了員工在現場的服務轉化效率。2018年會員消費占比接近50%，高價格帶商品銷售占比明顯提高，年均購買1000萬日元以上的會員，消費額比前年增長了約50%。2022年度會員消費占比70％，提前實現了公司設定的計劃目標。

2023年8月，公司CMO山下卓也對媒體說，根據數據得出的結論是，普通顧客年消費額設為1，App會員消費額則為3，成為卡會員后消費額則為9，成為外商會員后消費額則為27。這個效率真的好高啊。

3、擴大視野、整合資源

公司在組織調整過程中，策劃跨區域整合資源，提高會員服務效率，增加消費總量。將三越日本橋總店和伊勢丹新宿總店的外商服務功能整合起來，合并為首都圈統一外商部門，與店鋪協作，提高調度效率，降低服務成本，集中推廣會員卡業務。

在內部擴大資源配置范圍。從2020年開始嘗試跨品類資源合作，以“無年齡、無性別、無類別”為理念，組建品類社區營業小組，根據顧客反饋需求，在相關品類中選擇顧客定制化的服務內容，實踐證明，跨品類、跨品牌選品，打破了原來MD部門劃定的條條框框，一定程度上解決了店鋪青少年服務內容不足的問題，從另一個切口促進了銷售業績。

搶占外部商圈市場資源。在鄰近的小田急、東急百貨等同行關閉轉型以后，新宿伊勢丹總店抓住機會，積極開展會員拓展活動，外商會員數量快速增加，店鋪內部有人承認，這些新增會員中有一部分是原來鄰近店的會員，伊勢丹店通過自己的努力吃到一波福利。

2023年初，面對海外游客消費再度火爆，店長栗原憲二表示，要增設免稅柜臺等服務手段，擴大面向入境游客的營銷功能，加強“外國顧客的全程服務”。從實施結果看，達到了業績增長的運營目標，雖然沒有披露具體數據，但是2023年入境游客的消費，肯定是其有效的支持力量。

從行業披露信息對比看，2024年1月25日，日本百貨協會公示，2023年會員單位完成的免稅銷售額為3484億日元，同比增長約3倍，按同口徑比較，是2015年以來的最高水平。三越伊勢丹控股是百貨協會重要成員，公示的增長成果自然包括新宿伊勢丹總店的增長份額。

2023年入境游客消費有兩個特點：一是2020年以前購買者大部分來自中國大陸，2023年大陸游客大幅減少，來自韓國、臺灣、越南、歐美的游客增加較多。二是散客多，個性化消費增加，乘坐旅游大巴的團體游客減少，而以前的旅游大巴客群主要是中國大陸游客。

銷售較好的品類包括化妝品、國際奢侈品名牌等高價商品，日本本土的珍珠、傳統工藝品等銷售也有較大增長。

4、百貨店兩極分化加劇

新宿伊勢丹總店一枝獨放，中心城市十幾個百貨店相對安穩的另一端，是大量傳統機制百貨店苦苦掙扎。

與經濟產業省的統計范圍較寬相比，百貨協會統計數據受限，包括免稅銷售額在內，2023年百貨店銷售額為5.4211萬億日元，現有店可比數據增長9.2%，2019年為5.7547萬億日元，還差3000億日元，和三季度估計數據基本一致，與中心城市百貨店業績持續增長比較，地方百貨店業績停滯或下降。

從店鋪數量分布看，到今年2月份，日本有4個省的百貨店全部關閉。2019年12月全國百貨店為208個，2023年減少到不足180個，其中一部分已經改造為綜合商業體。

百貨店持續關閉的主要原因有4個：一是賣場面積狹小，無法展開功能類項目；二是經營方式僵化，負責商品的MD從商品組織便利性出發，與承擔銷售指標的店鋪銷售效率出發點不同，摩擦不斷；三是交通或者停車環境落后，無法提供便捷交通功能；四是鄰近的郊外型大型商業設施不斷推陳出新，品牌專門店走進時尚商業大廈、網絡購物平臺，擺脫百貨店渠道。這些問題，與中國大陸當下百貨店的難點基本一致。

按照日本百貨協會披露數據，2022年度百貨店業績構成比，第一位是食料品29.0％、第二位是衣料品26.6％、第三位是雜貨19.7％、第四位是隨身用品15.3％。曾經是百貨店主力品類、占據經營面積最大的衣料品，在2000年以前銷售占比一直在40％以上，2020年退出第一寶座，食料品從超市跨越到百貨店，登上第一位，2022年也沒有改變，不知那些站在店鋪至上、隨手拿捏百貨店的資深采購經理們，會不會冒汗。