出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

2024年1月10日，日本時尚家居集團NITORI宣布，現任集團會長、創始人似鳥昭雄復出，時隔十年之后再次兼任子公司NITORI的社長。現任子公司NITORI社長、58歲的武田政則擔任集團副社長，專項負責海外事業，并且于2月1日生效。目的是為實現“2032年開設3000家店、達到3萬億日元業績”目標，簡化決策、提高執行速度。

為了造勢，還推出千店紀念節促銷活動。理由是店鋪數量在3月份達到1000家。主要促銷內容是，從2024年2月1日到3月21日，推出約400種家具，其中部分約40種組裝家具到3月31日，室內家居用品約500種，共計約900種，限期放價促銷。

按照常識，老將再次出馬到一線，不是什么好消息，往往被認為是對接班社長不滿意，人才梯隊培養失敗。NITORI集團此舉是何意？

1、加快國際化發展節奏

2024年1月31日，在發布新的戰略說明會上，79歲的似鳥昭雄表示，“今后必須將重點放在海外”，加強海外銷售，降低日元貶值等匯率變動帶來的風險，穩定經營格局。為了擴大經營規模，海外市場開店進度的規劃是在“幾年內每年開設150家左右，5、6年后每年開設200家店”，也就是說，要在海外市場加速開店。

NITORI集團的經營產品體系，或者叫品牌風格主要有4種，一是家具、內飾綜合零售連鎖店“NITORI”為主力店，二是以內飾雜品為主的“DECO HOME”，三是經營休閑服裝的“N+”，四是收購老牌家居中心“島忠”。海外市場主推其主力品牌NITORI綜合店。

在NITORI集團的管理體制中，創始人似鳥昭雄會長排第一，比自己小11歲的白井俊之社長排第二，整合的島忠公司會長須藤文弘副社長排第三，原職日產汽車副社長的松元史明副社長是創建中國事業的功臣，排在第四位，然后是武田政則，作為集團商品業務主要負責人，排在第五位�，F在將武田政則升為集團副社長，專門負責海外事業，實際上成為3人決策體制一員，當然，這也引發了行業對似鳥昭雄的事業后繼人的討論。

為什么要加快海外業務？

2023年，持續增長36年的NITORI業績出現下降，雖然改用國際會計準則，數據有調整，但是年度業績快報顯示，受到貨幣貶值、高速通脹、物價上漲影響，4～12月期間，除了11月份以外，客流量都是下降態勢，消費者購買愿望低迷，其銷售額、經營利潤都出現下降。2023年 11月公布的上半年（4～9月）財報，合并銷售額為4168日元，比上年同期減少1.5%，營業利潤為551日元，同比減少20.1%。日元貶值對利潤的損害尤為嚴重，主營業務的營業利潤與計劃相比，還差90億日元。預計年度銷售額9320億日元，同比下降，經常利潤1470億日元，有所增長，營業利潤會出現下降。持續多年的增收收益記錄，因為日元大幅貶值而終結。

解決這個問題的主要出路在于拓展海外市場，就像優衣庫那樣，亞洲業務超過銷售額一半，海外高利潤率業務填補了日元貶值導致日本業務利潤減少的缺口。NITORI大部分產品在中國等海外生產，卻要通過自有物流系統運送到國內銷售，受日元貶值影響非常明顯。所以，在海外加快開店成為戰略首選。

推進海外市場，需要強有力人物。在日本以外的市場強化推廣品牌“價格以上”的附加價值，要突出有別于競標者宜家家居的特性，還要熟悉當地的人脈文化，在當地建立流通網絡，培養店鋪管理人才，監督運營效率，沒有足夠的授權是很難推進的。武田政則本人是負責集團商品業務的本部長，在業務流程授權上排在負責中國業務的副社長之前，兩人合作，可以更好地掌控以亞洲為主的海外業務運營機制。

至于日本國內事務，市場拓展空間有限，重點在于進一步精致化管理，提高管理效率，同時便于培養人才，所以，似鳥昭雄的決策，也是用心良苦。

由此可以推斷，如何平衡國內事業穩定和海外市場成長，優化國際化市場經營環境，是整個日本企業面臨的共同課題。

2、將在中國大陸四處開花

NITORI的海外店鋪，主要集中在中國大陸和臺灣，其他國家和地區很少，而且由于不熟悉美國市場，已經決定關閉美國的店鋪。前幾年在中國大陸東南地區拓展，受制于商品性價比等問題，開店節奏并不快，從今年的動員令看，海外主要展業區域就是中國大陸。

從公布的計劃數據看，到2024年3月底，日本國內，合計有822個店，其中NITORI品牌有556個店，DECO HOME有174個店，N+有38個店，島忠有54個店。海外動態方面，關閉美國一個店，意味著撤出美國市場。新加坡有2個店，馬來西亞有11個店，泰國有5個店，韓國有3個店，越南有1個店，臺灣有61個店，香港有1個店，中國大陸有95個店，海外市場合計為179個店，總體相加為1001個店。

與2023年3月份數據比較，增加的店鋪分布特點是，日本國內49個店，中國大陸28個店，東南亞11個店，臺灣8個店，香港1個店。

將中國大陸市場作為大舉開店首選，一方面是有前期鋪墊的基礎，包括物流系統、數字化網絡系統、消費者認可口碑，而其它海外市場還處于早期拓展階段，需要提高當地消費者的認知度和構建業務基礎，前期成本很高，比如韓國消費者把它看作是日本的宜家，不認識其品牌價值。另一方面是中國大陸的家居市場出現新舊輪替升級的機會，加上經濟體制導致的部分企業蕭條衰退，推升優質低價消費的需求，為NITORI的價值定位提供了良好的市場匹配條件。

成立于1967年的NITORI，在2007年選擇在臺灣開設第一個海外店，顯示似鳥昭雄對中華圈市場情有獨鐘。僅2023年12月，在中國大陸部分新開店有，北京豐臺槐房萬達廣場店，南京市棲霞區萬象匯店，上海閔行區浦江萬達廣場店，河北燕郊永旺店。到2023年12月29日，在中國大陸門店數量達到92個，到3月份，還有3個店開業。開店速度僅次于日本本土。

按照計劃，每年開設200家店鋪，實際操作中為了完成指標，降低成本，在成熟市場區域會開設更多店鋪，如果合作順利，在中國大陸市場會出現四處開店、四處開花的景觀。

3、升級智能化配送系統

新的智能化戰略是從2020年全面啟動的，到2022年2月的數據，NITORI集團年度銷售額約為8115億日元，店鋪數為801家，和開店3000家、實現3萬億日元戰略目標比較，銷售額要增長3.7倍。對于這一有點夸張的計劃，集團CIO佐藤昌久表示：“這絕不是口號，而是在解決各部門設定的課題的同時實現目標。IT系統支持這一戰略的是“信息系統改革室”，正在努力升級“format擴容”、“全球化擴容”、“銷售規模升級”三個系統。

一個核心技術是NITORI集團和富士通等公司合作，開發的物流配送配車系統，引進了富士通相關智能化技術，形成應用型智能化配送優化技術，并且在全國80個配送中心全面運營。

根據新的物流配車系統，能夠從多個物流元素組合中，快速算出兼顧裝載量、駕駛員作業時間、最佳行駛路線的組合方案，統籌考慮縮短配送時間、遵守2024年實施的駕駛時間限定性法規；遵守ESG守則、減少CO2排放量等可持續發展要求。

為了實現2032年銷售額大幅增長的戰略目標，必須更新升級承載系統。比如，在中國大陸、馬來西亞等海外市場擴大開店數量和業務規模，甚至會進一步在全球其他區域發展，雖然已經調整了針對不同國家的經營系統，但是具體細化的系統語言、數字化貨幣、商業交往契約慣例等，都需要在系統標準化過程中通盤解決。目前IT領域投資數億至數十億日元的項目有十多個，計劃在2025年全部完成。

按照媒體說法，日本商業企業“數字化轉化”一詞首次出現是2017年的事情。從那以后大家逐漸接受，討論場景逐漸增加，騰飛轉換期是2019至2020年，特別是2020年疫情觸發高峰體驗，現在每個媒體幾乎每期都會出現“DX”這個詞。

日本數字化先行商業企業，有一個共同之處，就是公司內部培養IT人才，所謂數字化內制成長。NITORI集團內部的數字化訓練歷史悠久，從紙質憑證數字化算起的話大約有20年了，包括材料采購、進口、物流、入庫，形成日本行業少有的成功SPA模式，新設立的系統開發部的“信息系統改革室”有200人，包括IT供應商的常駐人員，總計超過400人。

企業自身開發數字化產品，補強企業核心競爭力，是一個大趨勢。如果將數字領域視為增長驅動力，定位為企業的競爭力之一，那么建立數字化市場理念、經營戰略、核心產品設計將是推動企業升級的關鍵。作為流通商業企業，經營內容的競爭力源泉毫無疑問是商品開發和賣場建設，不存在將這些基本內容全部外包可能，同理，數字化也應該內制化，形成企業自身的數字運營系統。

4、兩點感言

第一、一位曾經在中國的NITORI店鋪做過店長的經理表示，我在中國工作的感受有兩個，一是聽，及時發現辨識問題；二是看，觀察當地員工的言語交流，使用當地語言方式溝通。不能簡單地用日本的規則強行推動工作，要注意傾聽員工的各種意見，產生連帶感和認同感。盡量學習、使用一點當地的語言，有利于縮小彼此的距離，提高工作效率。 

這位經理的經驗，看起來很簡單，但是在尊重店鋪員工個性、尊重價值觀溝通方面，我們國內的一些企業似乎也要向他學習。 

第二、中國流通商業市場，并不像部分專家說的到處都是蕭條和衰退，在國際化市場高度看，按照市場規律梳理，還有很多差異化發展空間，起碼在優衣庫、NITORI們看來，這里有很豐富的資源有待挖掘，也就是說，捆住手腳、導致蕭條和衰退的不是市場，是體制。

NITORI的戰略布局，是符合傳統價值規律理論的，市場優勢資源只會流向優勢企業，得到高效利用，進而推動企業技術持續進步，擴大事業規模。

背離市場價值規律，放棄市場發展機制，討論高質量發展商業，就是空話、甚至欺騙。