出品/聯商專欄

撰文/周勇

編輯/娜娜

3月18日，阿里集團CEO吳泳銘發布郵件稱，侯毅(老菜)卸任盒馬CEO，由盒馬CFO嚴筱磊(花名：百何)接任，未來老菜將作為盒馬首席榮譽顧問，為盒馬的發展貢獻經驗和智慧，百何加入盒馬6年，有豐富的業務洞察能力，希望帶領盒馬越來越好。

盒馬是阿里的新零售一號工程，侯毅也一直是盒馬的“一號位”。隨著一紙任命，“一號位”迎來了最終的結果，但作為一號工程的“盒馬”未來命運會如何？

日前看到聯商網對于“中糧擬收購大潤發、盒馬”的報道，我的第一反應是：上海的百聯集團與光明食品集團為什么不去收購總部都在上海的這兩家公司？是沒錢收購？還是沒能力收購？或沒機會收購？或不想收購？

01

阿里對中國零售的貢獻

從表面看，阿里的互聯網平臺經濟對實體經濟造成了巨大沖擊，但實際上卻為推動中國零售業和生活方式的升級做出了巨大貢獻。

2013年10月17日，銀泰&天貓O2O戰略合作新聞發布會在杭州舉行，會議背景板上天貓的眼睛是銀泰的LOGO，當時我想：天貓手上的那根棒棒糖，能否讓雙方都嘗到甜頭？臺上的銀泰商業集團CEO陳曉東侃侃而談，彼時的阿里巴巴集團COO張勇在臺上悉心聆聽。雙方合力“破冰”，從線上到線下，從未來展望到當年“雙十一”計劃，向公眾朦朧地展現了合作前景。

▲2013年10月17日，銀泰&天貓O2O戰略合作新聞發布會在業界高度關注中舉行

我以為阿里對中國零售的貢獻主要表現為三個方面：第一，作為攪局者，倒逼實體零售轉型；第二，作為投資者，領投實體零售，引領其他資本的跟投，為零售轉型提供了資金。第三，作為創業者，扶持盒馬建成了規模化的新零售。

02

新零售的反思

我曾經把新零售分為三個階段：新零售1.0是“在線化”，以網購與到家為標志，一個字就是“便”；新零售2.0是“近場化”，前置倉、閃送、急送、即時達、同城零售、社區團購、社區小店，等等，都是“近場化”的表現，一個字就是“快”；新零售3.0是“智能化”，不僅能使零售更智能，也能使消費更貼心，一個字“好”。

我以為，新零售概念的提出還是很有積極意義，它其實主要不是指一種新的零售業態，更是預示著一個零售新時代、消費新時代的到來，這才是新零售的真正意義所在。

這個時代的特征，每一位消費者與零售商都真切地感受到了。如果傳統的零售商感到了壓力，那說明新零售就有歷史的進步性，如果新零售企業也感到了壓力，那就說明新零售還存在不少問題需要去解決。

新零售最大的問題是：信心與效率。新零售必須讓投資者有信心，使他們相信新零售有未來。新零售也不能光有外部效率而缺乏內部效率，外部效率是指服務消費者的效率(很便、很快、很省)，內部效率是指投入產出以及自身的造血功能。從前的零售商發展到幾十家就有很好的造血功能，即使沒有盈利，現金流還是十分充足，但新零售卻不行，得外部輸血，為什么？差異在哪里？

從客觀來說，新零售投資更高，需要更多的資本投入，依靠自身的造血，在發展初期哪怕是達到了幾百家的規模，還是需要外部輸血。從主觀因素來說，是不是開支過大了？試錯成本太高了？零售是靠最后10元銷售額賺錢的微利行業，沃爾瑪創始人對隨手丟棄一段包裝帶的員工說：我們賺取的就是你丟棄的那段繩子。這話是否屬實并不重要，他給零售人的啟示是：任何時候，做零售都要精打細算，做一個維持在基本道德水準的“商人”，以內部效率的提升來支撐外部效率的提高，以確保投入產出的平衡。

03

回歸市場才是出路

早在疫情前，我就在聯商網寫過一篇文章指出：進入21世紀，我國零售前十年是“吞”；后十年將是“吐”。在我們局外人看來，一吞一吐都是一地雞毛，但對局內人來說，吞吐皆有道理。

零售生意不能只看七八年，要看七八十年。要做大零售，成為全國零售的巨無霸，首先需要有“定力”，而定力的支撐力則是“財力”，從這一點來說，大集團收購大零售有其必然性。如果想急于求成，就容易被虧損嚇跑，那就很難做好零售。日積月累才能成就零售大業。

中國需要像盒馬、大潤發等被消費者認可的、規模化的零售企業進一步有效而持續的發展。但是，依靠大量投入發展起來的新零售，發展初期其自身的造血功能還不算強，需要不斷輸血才能一路狂奔。這就不得不接受“接力”的現實。當前面的輸血者感覺支撐不了的時候，后續者跟上，如果企業真的營運正常，接力向前，不會影響其發展，老板可以換，與店長、員工、顧客，基本沒啥關系。

但有兩點是值得關注的：

第一，零售是一個高度競爭的民生產業。如果一談到民生產業，就覺得應該政府出手加以控制與管制，甚至親自“下海捕魚”，那是對“民生”的誤解。保護民生最好的兩種手段是：建立維護公平競爭和保護消費者權益的開放的市場環境。百聯、光明、首聯、武商聯等國有或國有控股的大集團，都是祖傳家底厚實的大集團，這也有那也有，反而阻礙了做好市場。這也沒那也沒的民營企業，倒是從無到有，從小到大，向死而生，以積極的姿態面對死亡、絕望和絕境，絕地求生，才達到了水草茂盛的成功彼岸。所以，未來中國零售發展的重任一定會落在民營企業身上。

第二，讓公眾來投資民生產業。這可以從兩個方面來看，一方面，需要有更多的上市零售企業，讓大眾有更多的投資渠道，也讓消費者更了解零售的真相。另一方面，通過特許加盟，讓中小投資者加盟零售業務，充分發揮零售總部與零售店鋪兩個積極性，這也是很多未來零售業態發展的必由之路。

中國商人與投資人，要不斷拓展協同發展思路，吃獨食會撐著，吃不了兜著走。

04

哪些零售更有價值？

經過40年改革開放的洗禮，我國形成了三股零售力：

一是動物型零售，大部分從中國大陸東部出發，從南到北，從北到南，從東南部沿海城市到中西部城市，渠道不斷下沉，像游牧動物，吃掉一片再找另一片，目標就是占領全國市場。

二是植物型零售，如螞蟻商聯、齊魯商盟等，他們由各個區域的優秀公司結成聯盟，抱團協同，扎根區域，深耕本地，呈現出極具特色的本土化優勢。

三是外生型零售，他們帶著資本、技術與平臺，拿著“手術刀”，隨時準備給線下實體零售商“動手術”，甚至自己也偶爾躺在手術臺上，內測手術的效果。當他們打開“病人”的胸腔，發現用現有“醫術”不僅難以治療零售“頑疾”，而且連病因也沒能找到，術后還產生了一系列后遺癥。所以，他們在不斷迭代思路、模式、醫術、方子及其用藥配比。

阿里系與騰訊系(當然也包括國資系)，是這個外生型零售的主力，他們雖然都不差錢，也有一系列令人眼花繚亂的“智慧技術”，但共同面臨著三個方面的挑戰：供應鏈、人力資源、營運管理，歸根到底是“千店千面”的營運效率問題。

從這種格局來看，收購區域領先的公司說不定比收購全國性公司更有價值。

2005年我將當時的零售病態概括為“二病二癥”：浮腫病、狂熱病、敗血癥、分裂癥。浮腫是狂熱的結果，敗血是先天性貧血與后天性躍進的結果，其最終的結局是：要么爆裂，要么分裂，都只能是日趨死亡。但死亡并不等于滅亡，是電腦就必然會有帶毒工作的那一天，是人類就必然會有帶病活著的那一天，那冬季從來就是春季到來之前的一個必然會經歷的季節。所以，還是讓該死的死去，讓該活的活著。死者將成為生者的養料，讓生者長得更好。實際上，目前的零售依然具有這些病癥，這是人性的病癥。

新零售是一種技術的進化、服務的進化，也是生活方式的進化，它不會因為幾樁收購案而改變向好的發展態勢。