來源/聯商專欄

撰文/鮑躍忠

近期，胖東來幫扶其他超市企業調改的信息成為行業內外關注的熱點。

首先，對這個調改幫扶行為應該給與充分肯定。

在當前這么一個非常特殊的時期，在很多超市企業面臨生死存亡的關鍵時期，在很多超市企業面對未來非常迷茫的重要時刻，胖東來站出來，主動幫助其他超市企業進行門店調改，仿佛給企業、給行業帶來了一絲希望，讓大家看到：即便是在目前非常復雜嚴峻的市場環境下，我們依然有機會、依然有方法、依然有做好的希望。

從近期組織調改的幾家門店情況看，確實取得了非常好的效果，實現門店業績翻番、甚至翻幾番的增長。

怎么看待這次東來組織的企業調改？

有的行業同仁認為，是企業學習了胖東來的企業文化，把他的愛文化植入到了企業；有的朋友認為是漲了工資，員工的積極性得到提高；也有的朋友認為，是把門店的布局、品類、陳列等調整得更加合理，從而促進企業的業績得到了提高。

對這些問題，不僅是我們如何看待這次企業調改，更重要的是，我們能從這次調改中學到什么！

畢竟這次組織的調改涉及到的財力、人力都是非常大的。胖東來也不可能深入到中國的每一家超市企業去組織調改。

那么我們通過這次東來組織的調改能學到什么，去推動更多的超市企業自我改變，可能是更重要的。

這次胖東來對幾家企業的調改，基本是做了四個方面的工作：

1、植入企業文化--東來的愛文化為主體；

2、改善員工待遇--提升員工的積極性；

3、調改門店--主要從布局、品類、動線、關聯陳列、門店管理等諸多方面做出調整和改進提升；

4、按照胖東來的商品品類進行梳理，引入了胖東來的自有品牌；

胖東來確實是一家非常優秀的零售企業，他的模式非常值得其他企業好好學習。

但是，對他所做的這幾個調改的動作，簡單分析：

關于企業文化，我的觀點：企業文化，沒有最好只有更好。最適合企業的文化才是最好的企業文化。企業文化歸根結底實際就是老板文化。

胖東來的企業文化非常好！但是不是適合所有超市企業，那就需要仔細分析了。

更重要的是，企業文化的培育需要一個長期積累的過程。不會是開一個兩個會就能培育建立起來的。

關于漲工資、提高員工的待遇。這更是一個非常復雜的問題。組織行為學的觀點：工資是保健因素不是激勵因素。所謂保健因素就是不漲不行，但是漲了不一定能產生持續的激勵效果。

一般來講，工資的提升需要與業績的改變、個人技能的提升緊密掛鉤。

一般來講，如果員工都漲了工資，可能與都不漲工資的效果有點雷同。

關于門店調整：目前看到的是，這幾家超市門店基本聚焦對線下門店的調改。

目前的市場環境下，這樣的調改會產生一定的效果。但是如果再考慮到全渠道這一個特別需要關注到的因素，這次聚焦線下的調改，到底會產生到如何大的效果？

全渠道是當前中國零售必須要首先考慮的一個非常非常重要的因素。因為當前的中國零售市場已經是一個標準的全渠道市場。

全渠道市場環境下的線下零售到底應該怎么做？怎么布局？如何運營？目前還是處于探索之中。

盒馬做了一個比較成功的模式探索，沃爾瑪中國探索出了符合他們企業實際的全渠道模式，特別是像他們的前置倉模式。包括也有很多超市企業在探索店倉合一的模式。

未來的中國零售店一定是一個全渠道融合的零售店形式。如果不考慮全渠道的零售，只做線下業務的零售可能是不完整的零售。

那么為什么東來組織調改的門店，調改后取得了顯著的業績增長？這是我們需要好好關注的重點問題，也是我們能從中學習到的核心問題，也是能對整個行業帶來重要啟示的關鍵點。

核心就是商品、商品、還是商品。

不論是植入愛文化，還是提升員工待遇，還是門店調整，都是企業內部工作。這些都是消費者看不到、不關心的問題。消費者關心的就是一個問題，那就是商品。有沒有適合我、打動我、在其他門店買不到的商品，這才是消費者的關注核心。這也才是通過調改能夠實現門店業績顯著增長的根本原因。

這也才是目前對大多零售企業、超市企業需要思考、學習的重點！

聯商網的公開報道顯示，組織調改的門店基本減掉了70%以上以前門店所經營的商品，重新按照胖東來的商品品類進行梳理，并引入了胖東來的自有品牌。

為什么導入胖東來自有品牌商品和胖東來供應鏈商品能產生如此的銷售效果？

這才是我們其他超市、零售企業需要好好學習、思考和好好研究的問題。

首先我們來看一下胖東來的供應鏈商品。

前幾年，胖東來的幾家門店都曾去看過。一個非常大的感受是他的商品調整變化非常大、非常快。新品很多，包括新品類、新品牌上新得很快。譬如在七年前，精釀啤酒就已經成為他們門店經營的重點品類，可能我們一般的超市七年前想都不敢想。也包括他的生鮮及熟食做得非常好。

幾年前，他的門店一線品牌很少，沒有在門店見過一個一線品牌的整箱陳列、堆頭陳列。

他已經把商品的差異化做得非常好了，所以他已經形成了自己的差異化供應鏈優勢。

再說說他的自有品牌。其實現在大多超市企業都在做自有品牌。但是需要思考與學習的是：胖東來做了自有品牌，不但做了，重要的是人家做火了、做爆了，并且是超火、超爆。

自有品牌做很容易，但是做自有品牌的目標就應該是如何做火、做成爆品。這才能達到做自有品牌的目的。

當然，這里面有太多、太多的文章和工作要去做。

自有品牌，核心是品牌二字。自有成不了品牌，那不但起不到什么作用，反而可能成為企業的負擔與累贅。

胖東來的自有品牌為什么能成為品牌？因為“胖東來”是一個品牌，“于東來”更是一個大IP品牌，特別重要的是他們有一套做自有品牌的體系。幫助他做一個火一個、爆一個。從懟酒到大月餅再到東來精釀。

正因為他有了差異化的供應鏈優勢，有了爆火的自有品牌，幫助他對所調改的企業實現了調改后的業績顯著提升。

實際上，觀察這幾年一些取得發展并模式成功的企業重點并不是在技術上，和零售形式變化上，核心是在商品上。

譬如盒馬，盒馬這幾年也是下大氣力打造出了自己的差異化商品體系。從盒馬村，到NB自有品牌商品，到門店生鮮的差異化商品。包括奧樂齊也是在重點在商品這方面做努力、做積累。

反觀我們其他超市企業，商品優勢基本消失了。永輝二十年前非常火，因為他的生鮮做得好。現在的永輝還有什么優勢嗎？從差異化的商品角度看，好像沒有了。

這幾年包括永輝做了很多的新零售模式探索。但是，實踐來看，沒有差異化商品支撐的模式探索很難成功，即便是你再便利、再即時，但是顧客關注的是商品。不是你的零售形式。

當前，零售、超市到了轉型的關鍵期，確實也到了生死存亡的關鍵期。

但是，探索轉型模式、學習東來模式一定要抓住根本。根本就是商品轉型。打造不出新的差異化的商品體系來，就走不出轉型的死胡同來。

商品、商品、零售永遠是商品！

6月27日-28日，2024聯商網大會將于長沙舉辦，本次大會主題錨定“信任”這個唯一的人心紐帶，一起探討思考美好企業的初心、愿景、戰略、策略和方法。會上，我們也將能聽到胖東來幫扶調改啟示錄。誠邀您報名參會！

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