出品/聯商專欄

撰文/和二

編輯/蔡建楨

對于很多中小規(guī)模傳統快消品企業(yè)來說，它們的崛起往往得益于開創(chuàng)了某一品類，在市場上，這一品類獨一無二，迅速走紅，企業(yè)也成為賽道第一，但巔峰之后的故事是什么？能否延續(xù)前面的成功，能否繼續(xù)開創(chuàng)新的品類才是真正考驗創(chuàng)始人能力的起始。唯有具備持續(xù)性打造新爆品的能力，企業(yè)形成相對豐富的產品矩陣，才有可能具有組合性抗風險的能力，企業(yè)才能持續(xù)擴大。

這樣的例子不勝枚舉，譬如在上世紀九十年代初，果凍成為兒童零食的一個爆款，但一些品牌在成功之后失去了新產品的開創(chuàng)能力，果凍的市場日益萎縮；再比如曾經火爆的海苔零食品類，某些品牌也因為缺少新的創(chuàng)意產品而讓企業(yè)一直在狹窄的細分賽道上艱難度日。

藍月亮洗衣液，這個曾經開創(chuàng)中國洗衣模式從“粉”向“液”轉型的第一品牌，如今限于單一的品類結構，企業(yè)抵御市場風險的能力非常弱，一旦主要的爆款產品——洗衣液盈利不佳，整個企業(yè)就面臨著生死考驗。

01

藍月亮發(fā)布盈利預警

8月9日，港股上市公司藍月亮集團發(fā)布盈利預警公告，2024年上半年銷售額增長不少于38%，但凈利潤卻預計虧損6.65億港元。消息一出，藍月亮成了各大媒體的頭條，市場一片唱衰聲，增收不增利，這個中國洗衣液第一股，也是行業(yè)領先的開創(chuàng)性品牌，藍月亮到底怎么了？

對比2023年同期，2024上半年虧損同比擴大295.8%，成為藍月亮上市以來最糟糕的業(yè)績表現。對于虧損原因，藍月亮的解釋只有一條——營銷費用花多了。藍月亮集團在公告中表示，今年上半年的銷售額增加被銷售活動增加導致的銷售及分銷開支增加所抵消，尤其是由于推廣新產品、拓展新電商渠道及品牌建設的業(yè)務。

一些藍月亮的經銷商痛批藍月亮在線上“花錢買流量，賠本賺吆喝”。今年618期間，藍月亮是電商平臺多個榜單的TOP1，其當家產品甚至賣斷貨。

財報數據顯示，今年上半年公司在新電商渠道所取得的銷售額同比大幅增加約4.5倍，其中，公司的一款明星產品在618的單場直播中賣出1000多萬瓶。

巨額的銷量，是通過瘋狂砸錢換來的，而在線上流量越來越貴，獲客成本越來越高的大背景之下，藍月亮如此高舉高打是否合適？

今年以來，藍月亮大舉發(fā)力線上直播間，不惜重金與一些直播帶貨主播開展合作。但事實上，在洗衣液這一充分競爭的行業(yè)，本身利潤率已經很低很透明，進入直播間之后，在廣告費用、坑位費用，尤其是大力度的促銷讓利砍伐之下，藍月亮根本就經不起這樣的“收割”。

今年年初，藍月亮與某主播合作，累計賣出超640萬的GMV。5月25日，藍月亮再次與該主播合作，主打產品至尊爆款組合當場總GMV突破1億，但是，這些靚麗的GMV數據背后，是藍月亮付出了巨大的成本。

今年618期間，藍月亮在抖音商城超級品牌日活動中實現總GMV2.7億。6月30日，藍月亮再放大招，當天連播10個小時，福袋累計送出5000臺iPhone。最終，藍月亮以賣出80多萬單(11120萬GMV)“至尊洗衣液”組合，累計1030萬瓶產品，創(chuàng)下品類銷售記錄。據悉，630直播期間藍月亮光投流費用就高達4000萬，促銷讓利費用可能更高，據統計該專場的付費流量占比達到69%。

在今年之前，藍月亮保持了相對穩(wěn)定的營收增長，利潤數據也均為正。2020年至2023年，藍月亮的營收分別為64.23億元、69.73億元、72.91億元、67.18億元，同期實現歸母凈利潤分別為12.01億元、9.31億元、5.61億元、2.98億元。

但是，資本對于藍月亮這樣以“單一爆款產品”打天下的“一條腿走路模式”表現出了擔憂，股價一路下跌。

截至8月15日，藍月亮集團股價報1.76港元，成為其上市以來的最低點，相較于上市初期(2021年1月)的最高點，累計跌幅超90%，總市值累計蒸發(fā)超1000億港元。

02

銷售費用為何“居高不下”

按照基本規(guī)律，作為非常成熟的品牌，而且是行業(yè)內第一品牌，藍月亮早已形成了成熟穩(wěn)定的產品、完善的渠道體系、知名度高的品牌影響力，銷售費用應該逐漸降低才對，為何反而節(jié)節(jié)攀升？

數據顯示，2020年至2023年，藍月亮的銷售費用分別為20.17億港元、23.92億港元、26.51億港元、32.44億港元，銷售費用率分別為28.8%、31.47%、33.35%、44.3%，同比增長幅度達到18.62%、10.83%、22.38%。

到去年，藍月亮的銷售費用率占比已經將近達到其營收的一半，這是非常可怕的超額支出。對于生產型企業(yè)，生產成本——包括原材料費用，工廠能耗等往往是所有成本中的大頭。另外，研發(fā)成本也要占用相當大的一塊。而銷售費用主要表現在市場推廣、營銷費用，理應盡可能控制。

2023年，藍月亮的32.44億港元銷售費用主要用于對渠道、多媒體及消費者教育的推廣大幅增加。其中，下半年推廣費用10.24億港元，同比增長200%多。這也使得藍月亮在2023年營收雖然小幅下滑，但凈利潤卻大幅下滑46.8%。

也就是說，藍月亮從2023年開始就增加了其對渠道推廣和所謂“消費者教育”的支出。那么，作為非常成熟的洗衣液產品，為什么還要進行消費者教育？包括今年上半年，藍月亮對銷售費用的支出明細中同樣亦有“新產品”推廣的解釋。

藍月亮所謂的新產品，是指其在2018年上市的“至尊洗衣液”。據藍月亮發(fā)布的廣告顯示，這款至尊洗衣液具有濃縮、耐用、速溶等特點。如果從消費者的角度理解，這款所謂的至尊產品，可能只是一件升級版的洗衣液，不是顛覆性創(chuàng)新產品，屬于換湯不換藥的老調新唱。

既然產品缺乏足夠的新意，就只能通過瘋狂砸錢搞促銷，買流量，做大市場交易量。但顧此失彼，GMV是做上去了，盈利卻出現了大窟窿。如前所述，企業(yè)要實現新的增長突破，實現規(guī)模擴張，本質上依然需要通過創(chuàng)造顛覆性的新產品，形成豐富的多元化爆款產品矩陣。對原來的產品進行重新包裝，依靠廣告效應強行刺激市場，通過大力度的促銷活動拉動銷售規(guī)模，必然只能是飲鴆止渴。

另一方面，在渠道策略上，藍月亮為什么不惜重金發(fā)力線上，可能與幾年前其與線下大賣場的交惡有關。據報道，2015年，藍月亮與大潤發(fā)談判采購合同時，提出在賣場內設置專柜、自主定價并降低合同扣點的要求，遭到拒絕。其后，藍月亮開啟激進的渠道轉型——撤出線下KA渠道，除了撤出大潤發(fā)還包括家樂福、沃爾瑪等。

其后，藍月亮將重心轉到了線上，但是隨著線上競爭的加劇，流量紅利不再，線上引流成本越來越高，線上渠道也并非看上去很美。藍月亮還嘗試自建“月亮小屋”直營店。但藍月亮線下自營店因為產品單一，日常營收根本不足以覆蓋其經營成本，很快就啞火。

隨著洗衣液品牌的競爭加劇，大量后來品牌以低價方式搶占市場份額，而線上渠道的高成本以及線下渠道的失守，讓藍月亮兩頭不討好。后來雖然藍月亮與商超渠道示好，但市場格局已經大變，立白、奧妙、超能等等品牌推出的洗衣液早已蠶食鯨吞了原本屬于藍月亮的蛋糕。

03

創(chuàng)始人夫婦財富縮水550億

藍月亮創(chuàng)始人羅秋平、潘東夫婦都是武漢大學化學系的高材生。羅秋平1963年出生于湖北荊門，1980年與妻子潘東一同考入武漢大學化學系，攻讀有機化學專業(yè)。羅秋平在武漢大學獲得了有機化學學士學位，隨后又于1987年從中國科學院獲得碩士學位。

藍月亮的歷史可以追溯到上世紀90年代，其前身是中國第一家民營研究所“道明化學研究所”。1994年，羅秋平與父親羅文貴創(chuàng)立了廣州藍月亮公司，成為國內最早專注于家庭清潔劑的日化企業(yè)之一。羅秋平的妻子潘東，自公司成立之初便擔任主要技術顧問，如今是藍月亮集團董事會主席。

2009年，當洗衣液在國內市場的占有率僅為4%，消費者尚處于啟蒙階段時，藍月亮便以2億元的天價簽下奧運冠軍郭晶晶作為代言人。憑借郭晶晶的知名度和自身強大的產品力，藍月亮迅速崛起，成為洗衣液市場的領軍品牌。

在洗衣液推向市場的初期，藍月亮非常準確地運用了“壓強原則”——在很短的時間內集中所有資源迅速打響品牌，讓品牌等于整個品類，在消費者的心智中占領第一位置。藍月亮的快速進攻，讓傳統的洗衣品牌奧妙、汰漬等一時沒反應過來。在當年在簽下郭晶晶代言后，藍月亮連續(xù)9個月保持市場占有率第一，市場份額達到33%。最高峰時，藍月亮的市占率曾高達52.7%。

2020年底，藍月亮成功登陸港股，上市之初，其股價備受市場追捧，一度飆升至19.16港元，總市值高達1123億港元。在資本市場的熱潮中，羅秋平與潘東的身價也隨之大幅飆升。2021年，他們首次登上《胡潤全球富豪榜》，身價達到650億元，位列第240位。

從2009年到2023年，藍月亮的洗衣液連續(xù)15年在市場上獨占鰲頭，洗手液也從2012年到2023年連續(xù)12年穩(wěn)居市場綜合占有率第一。根據Chnbrand發(fā)布的中國品牌力指數排名，藍月亮洗衣液和洗手液品牌力指數在2011年至2024年間連續(xù)14年蟬聯第一。

但是，在十多年的發(fā)展中，藍月亮始終只能依靠洗衣液、洗手液這兩款產品主打市場，企業(yè)應對市場風險的能力很脆弱。

從2022年開始，藍月亮的單一品類結構讓資本市場失去耐心。短短不到三年時間，羅秋平與潘東夫婦的財富急劇縮水，在2024年的《胡潤全球富豪榜》上，他們的財富僅剩100億元，排名暴跌至2418位。三年間，財富蒸發(fā)了550億元。

一如本文開頭所述，快消品需要通過持續(xù)的產品創(chuàng)新——而且這樣的創(chuàng)新往往是需要革命性、顛覆性的，來擴大企業(yè)的邊界，從而實現企業(yè)長治久安。

對比來說，國內其他的日化品牌，基本上都構建了非常多元化的品類結構，它們會有洗衣粉、洗衣皂、洗衣液、洗潔精、柔順劑、洗衣凝珠等等，這樣豐富的產品組合，讓企業(yè)在一個相對較為寬闊的賽道上走下去，各個品類之間彼此促進，風險分擔，盈利空間也更為寬廣。

盡管藍月亮不斷推出新的洗衣液產品，如多彩濃縮至尊洗衣液、除菌祛味洗衣液、內衣洗衣液等，但這些產品依然只是洗衣液，在同一個品類上做微創(chuàng)新，不斷的迭代甚至導致自己的產品與產品之間左右互搏。

藍月亮在洗化領域能否有新的突破，瞄準既有的產品已然沒有希望，唯有再一次從零到一，方能浴火重生。