來源/筷玩思維

記者/陳嘯

去新加坡探尋新市場的中國品牌正越來越多。

從2012年的海底撈開始，茶飲系有蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬，還有探魚、小龍坎、太二酸菜魚、湊湊火鍋、楊國福麻辣燙、張亮麻辣燙以及2023年開始井噴開店的瑞幸咖啡、西少爺、農耕記、蔡林記、姚姚酸菜魚、賴美麗酸菜烤魚……

然而只有海倫司小酒館，不僅開了店，還在新加坡搞了個上市。

7月19日，海倫司(09869.HK)在新交所上市并開始交易。海倫司在香港(2021年9月10日)和新加坡(2024年7月19日)實現兩地上市，不過，其在國內的情況卻不容樂觀。

全國范圍的大規模閉店、扭虧為盈靠節省各項開支、下沉市場加盟前景堪憂……所有境遇都和其在港股上的股價“腳跟斬”形成呼應。

截至筷玩思維記者發稿，海倫司在港交所股價為1.61港元，市值為20.37億港元，和2021年在港股上市時的開盤價23.05港元、收盤時市值302.95億港元相比，不到3年時間，海倫司在港股市值已經蒸發掉將近283億港元。

最近，海倫司公布了截至2024年6月30日的中期業績報告。財報顯示，今年上半年海倫司實現營收4.41億元，同比減少37.85%；經調整凈利潤9027.8萬元，同比減少51.89%。

在這樣糟糕的態勢下，海倫司選擇在新加坡二次上市，此舉被認為是海倫司想增加全球資本市場對其的信心。

但是，真的可以得償所愿嗎？為了讓資本市場重新青睞，海倫司選擇了一種最輕松的方式，而不是真正提升業績這種吃力的途徑。

在國內，靠門店賺錢真的是不好賺了，市場信心極度缺乏，在資本市場一挫再挫，海倫司只有大推加盟來獲得利潤。

在用加盟費輸血了一段時間后，痼疾仍沒有辦法解決，就算出海走得再遠，國內大本營不穩，前面只能是不歸路。

01

借二次上市掩蓋焦慮？

海倫司大舉出海對于扭轉頹勢真的有用嗎？

據海倫司的官方公眾號顯示，截至2024年6月，海倫司在新加坡的第三家門店和在日本的首家門店均已開業。不僅如此，在東南亞，海倫司還計劃將業務拓展至馬來西亞、越南、泰國、印尼等多個東南亞國家，甚至在美國也開始籌備首店。

可是，海倫司的“小酒館”模型真的已經具備了向海外市場復制的成熟度了嗎？

要知道，在新加坡，海倫司面臨的是當地成熟的本土酒吧品牌的競爭，如1-Altitude、Zouk、Lantern等等，還有一眾小眾且獨特的私人酒吧散落在社區和商圈。海倫司作為新品牌，無論是品牌影響力還是品牌調性，說實話都難以突圍。

唯一的武器就是價格了。

然而，海外門店數量畢竟有限，海倫司在海外打造供應鏈成本必然不低，因為在當地是新品牌，與本地供應商合作，想要形成運輸與生產的規模效應難度也不會低，低價策略的盈利空間基本可以看到底。

而在日本，更不用說遍布街巷且早已形成消費文化的居酒屋作為競爭者的壓制，這些居酒屋往往開店時間久遠，早就積累了穩定的客流，想要分流非朝日之功。

且日本市場有自己獨特的“居酒屋文化”，這個價格帶上的消費者更習慣于“餐加酒”，而非單純在酒吧喝酒、聊天，海倫司來日本免不了會受制于文化鴻溝。

對于市場中的酒吧更具歐美風格的其它國家，海倫司就更像一個初出茅廬的小伙子，只身一人萬里之外跟當地老手搶食。

在筷玩思維看來，海倫司在私域流量運營方面的競爭優勢，難以在海外市場復制，在國內的核心競爭力“平價易得”，在國外很可能會嚴重水土不服。

從全球來看，中國國內市場的深度和廣度具備絕對的優勢，“內需”幾十年來都是中國企業發展的內核力，餐飲業也不例外，甚至更甚。

正如霸蠻創始人張天一所說，廣東、浙江、山東、江蘇這4個省的GDP單獨拿出來可以排進全球國家GDP前20；河北、四川、廣東、山東、江蘇、河南這6個省的人口單獨拿出來可以排進全世界國家人口前20。

深耕中國的某一個人口經濟大省，就能足夠做出一家百億企業。許多區域深耕的企業都沒有全國化，就獲得了巨大的業務體量。對大部分企業而言，國內的機會都遠遠沒有挖夠，連自己最熟悉的本土市場都沒有做好、挖透，貿然談所謂出海，這不過是人云亦云罷了。

海倫司一開始也是靠國內市場中大量消費意愿強烈的青年群體一手捧出來的。

如今這種內需力并沒有見頂，國內市場仍未釋放盈利潛力，只是海倫司已經創造不出新東西來吸引他們了，或者說已經沒有能力深耕市場、提振和穩固大本營的業績了，最后以“出海”博出位、掩蓋焦慮？看似順應流行趨勢的做法，實則并沒有什么用。

也就是說，不管換做哪里的市場，綜合競爭力都決定了成敗，而這種競爭實力需要更深厚的積累，而非短時間內開出多少家店就能形成的。

同理，上市也是一樣的思路，不能擴大市場、提升利潤，只是獲得虛名。這樣的品牌秀對于國內市場可能只有一個作用，就是為放加盟做出一份好看的“背書”。

02

2年累虧18.24億的海倫司重押加盟模式、發起價格戰，

加盟商成炮灰？

奉行低價策略是海倫司成為“小酒館”第一品牌的王牌。可是，只要一進入“拼價格”這個商業邏輯里，就會帶來無法避免的利潤困局。

早期，海倫司就推行“10元小酒館”低價策略，親民的價格讓海倫司收獲眾多年輕消費者的追捧。在依托資本力量迅速鋪開直營店網絡后，海倫司小酒館的門店數迅速登頂，坐上了“全國第一小酒館”的寶座。

海倫司以直營模式迅速擴張，也就意味著重資產投入，門店密度雖然大幅增加，但營收沒有提高，低價策略導致利潤變薄，難以覆蓋直營所產生的各項成本，進而導致應對外部風險的能力大大降低。

2021年上市后不久，正值疫情期間，海倫司大量線下門店無法正常營業，客流量慘淡，業績持續下滑。據2022年財報顯示，海倫司所用原材料及消耗品成本、雇員福利及人力服務開支、使用權資產折舊，僅這三項成本就達到18.82億元，超過總營收15.59億元。

在2021年和2022年，海倫司的凈利潤分別為-2.23億元和-16.01億元，累計虧損18.24億元，這引發了資本市場極大的憂慮，300億市值“曇花一現”后，海倫司股價持續走低，三年內市值蒸發近283億港元。

2023年，盡管已經是低價酒吧的一哥，海倫司仍然要在“低價”這條路上走到黑、決然地發起了“價格戰”，將9.9元/瓶的啤酒進一步降價至6.99元/瓶，讓小酒館從9元時代進入6元時代。

在低價競爭中，翻臺率本就不高的小酒館客單價進一步下滑，吸引來的價格敏感型客群持續增加，翻臺率再創新低。不過此時，海倫司已經開放加盟，自身重資產模式的壓力轉移到了加盟商身上，但價格戰愈演愈烈，門店利潤進一步被拉薄，盈利難見起色，加盟商的回本周期又要拉長了。

低價的確可以搶占一部分市場，但維持低價代價是降低利潤，而加盟商天然需要更快速回本，這就和海倫司的“價格戰”相違背。

為了緩解運營壓力，2023年6月，海倫司推出“嗨皮合伙人計劃”，主打“托管合作模式”，推出投資額更低的“精品店”店型，取消毛利抽成，把門店收益100%給到合伙人，還將已抽取的毛利全部退還。

取消抽成的確讓海倫司吸引了大量加盟商。據官方公眾號顯示，合伙人計劃推出后，2023年7月至12月，平均每個月開店18家。只是一年中迅速收縮直營店，擴展加盟店，對于經營模式來說是一次大換血，直接動搖了海倫司商業模型的根基。

根據2024年上半年財報，海倫司總門店由去年同期的653家減少124家至537家，特別是直營門店由去年同期的515家減少至187家。也就是說，半年內加盟店從138家增至350家，已經接近直營店數量的兩倍。

然而，加盟對于資本市場來說并沒有很強的說服力，開放加盟的海倫司也沒有獲得期待中的股價提振，反而還要加強風險管控，防止加盟模式因為不可控因素過多而對品牌商業模式成長性的負面影響。

因為在加盟模式下，加盟商各自為政，存在運營風險增加、財務透明度降低等問題，海倫司如果重押加盟模式進行擴張，往往會忽視產品品質和服務提升，而這對于小酒館業態來說則是致命的。

有圈內人士直言，“海倫司的門店經營自己都沒玩轉，搞直營體系那么多年，結果虧了那么多錢，關了大批直營門店后又寄希望于放加盟，直營的門店都不賺錢，加盟的門店能盈利的希望就更渺茫，預計接下來海倫司加盟店會迎來大規模的閉店潮”。

海倫司的高閉店率確實引起了業界和加盟商的注意，筷玩思維對大家感興趣的海倫司的高閉店率情況正在多地市場進行調研和數據分析，稍后會以一篇完整文章的形式進行公開披露。

03

2023年近400家海倫司直營門店關門，

但省錢能力≠賺錢能力

如果不依賴加盟模式，海倫司的盈利能力真的不行嗎？

海倫司其實也早就開始謀求自我造血，首先就是通過直接相關的酒類與原材料等貨品盈利，特別是積極打造自有品牌來提升利潤空間。

目前，海倫司的產品矩陣為“自有品牌產品+第三方品牌產品”，其中，自有品牌產品占比近七成。據財報數據，2020年-2023年，海倫司自有品牌產品銷售占比均超70%，自有產品毛利率為75%左右，遠高于第三方產品50%左右的毛利率。

然而，即使通過這種方式，海倫司也沒能立竿見影的扭虧為盈，而是依靠以主動關店帶來的人力成本以及其它相關成本的削減，來達到最終的賬面盈利。

據媒體報道，海倫司正在進行組織架構調整，撤銷區域和區域經理設置，以此來實行扁平化管理、提高管理效率。在業績會上，海倫司高層也多次提及有關提高人效的舉措，比如陸續開展了“過去一年在拼命提人效”、“增加小時工占比”、“盡量避免無效的贈送活動”等舉措。

也就是把力氣主要花在了降低人力成本，成效也相當顯著，反映在財務數據上，海倫司2023年的人力服務開支僅為2.99億元，同比減少70.2%。

2023年全年海倫司關掉了近400家直營門店，門店經營成本明顯下降，尤其是其自有員工人數一年減少了962人，整體人力成本減少了超7億元。

2023年凈利潤達1.8億元，正面業績被硬生生“省”出來。海倫司盈利能力的好轉，看起來是以放棄規模為代價，本質上則是受困于模式——低客單價模式加上低翻臺率、低復購率，這顯然都不再是一個好的資本故事，海倫司股價依舊“跌跌不休”。

畢竟，“省錢能力”并不能等同于“賺錢能力”，要想消除低利潤局面的長期影響、重獲資本的青睞，海倫司眼前的困難還很大。

海倫司雖然已經下沉到租金、人力成本更低的三四線城市，但三四線城市的盈利能力卻參差不齊。在當下的消費大環境面前，海倫司人均80元上下的價格，仍然不足以低到吸引到更多的消費者。

也就是說，即使是“小酒館界的蜜雪冰城”，海倫司的低客單價也不足以讓三四線城市的顧客反復高頻消費，也就難以支撐日常的店鋪運營。

結語

海倫司小酒館的出現，讓很多年輕人可以花很少的錢，也可以在酒吧里端起酒杯。這種對于顧客的利好，卻難以持久的轉化為對品牌的利好。

從某種意義上來看，小酒館生意是一個尚未被完全驗證的商業模式，還需要種種試錯。大的酒吧品牌很少有去做大規模連鎖店的，如果說這是一種慣性導致，那么高調跨界去嘗試小酒館生意的奈雪的茶、星巴克、和府撈面，也都沒能成功，最終都草草收場，這說明連鎖小酒館想盈利確實困難，連老手也玩不轉。

小眾的生意要做成大眾化的連鎖，本質上是違背一般規律的。如果能保證在一定的門店數量、密度的前提下，或許還可以慢慢積累市場，一旦想要快速打造規模則必然迎來陣痛。

海倫司就經歷了從“小酒館第一股”到被資本市場多年來輕視、自身發展屢遭困境的多重陣痛。如今的一次次出海，只能是打一針止痛針。

不愿意慢下來的海倫司還能走多遠，且看時間和市場給出的答案。