出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/呂鑫燚

擺脫“真?zhèn)蚊�題”之爭(zhēng)的前置倉(cāng)模式，近來又成了各路玩家眼中的“好生意”。

前有叮咚買菜發(fā)布第二季度財(cái)報(bào)，GMV實(shí)現(xiàn)62.2億元，同比增長(zhǎng)16.8%，凈利潤(rùn)更是達(dá)到1.03億元，同比增長(zhǎng)近13倍，實(shí)現(xiàn)了2021年來最高單季凈利潤(rùn)水平。

后有美團(tuán)旗下“小象超市”宣布，今年二季度開設(shè)了超680個(gè)前置倉(cāng)，其中有550個(gè)位于北上廣深四大一線城市。無獨(dú)有偶，美團(tuán)旗下酒水即時(shí)零售品牌“歪馬送酒”自2021年6月上線至今年8月，已開設(shè)超800個(gè)前置倉(cāng)，且計(jì)劃在年底前增至1000個(gè)。

隨即而來的還有，盒馬將于上海重啟（4年前放棄的）前置倉(cāng)模式，為消費(fèi)者提供3公里內(nèi)最快30分鐘送達(dá)服務(wù)；大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店也于近日透露了加碼前置倉(cāng)、門店倉(cāng)的消息。此外， 絲芙蘭、無印良品、海瀾之家、名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫(kù)等零售品牌則通過美團(tuán)閃購(gòu)、淘寶小時(shí)達(dá)入局，由此釋放了一線品牌“以店為倉(cāng)”大幅提升即時(shí)零售比重的信號(hào)。

在實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)面前，前置倉(cāng)“真?zhèn)蚊�題”不攻自破，從早期創(chuàng)業(yè)先鋒“燒錢試錯(cuò)”鋪路，到山姆等零售企業(yè)大規(guī)模入局；從“做給VC看”的偽生意到成為零售企業(yè)獲取增量的“必答題”；從虧損嚴(yán)重的生意到交出盈利答卷，越來越多的零售企業(yè)在商業(yè)模式上與“前置倉(cāng)”相結(jié)合，這也預(yù)示著即時(shí)零售進(jìn)入相互助力的正循環(huán)階段。   

如今業(yè)內(nèi)人士不再盯著業(yè)態(tài)的“必要性”大做文章，而是轉(zhuǎn)向了探討如何將前置倉(cāng)的生命線拉長(zhǎng)。從當(dāng)下行業(yè)格局來看，前置倉(cāng)三大陣營(yíng)（店倉(cāng)一體、店倉(cāng)分離、有倉(cāng)無店）都在各自模式中探索出了一條最優(yōu)路徑。

01

突破點(diǎn)

新客流量、活躍度、復(fù)購(gòu)率

將時(shí)間撥回2022年，前置倉(cāng)先行者“每日優(yōu)鮮”轟然倒塌，四年燒光142億的“成績(jī)”，似乎再次驗(yàn)證了前置倉(cāng)是即時(shí)零售趨勢(shì)下最難的模式之一。

彼時(shí)業(yè)內(nèi)主流觀點(diǎn)認(rèn)為，用戶數(shù)、客單價(jià)/毛利率、履約成本，三者構(gòu)成了前置倉(cāng)模式的“不可能三角”，很難同時(shí)實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)多、客單價(jià)/毛利率高、履約成本低；但如果不同時(shí)滿足的話，也意味著前置倉(cāng)模式無法盈利。

圖：前置倉(cāng)模式的“不可能三角”

其原因?yàn)椋�前置倉(cāng)在傳統(tǒng)模式中位于偏遠(yuǎn)地區(qū)的“城市中心倉(cāng)”布局基礎(chǔ)上，以“加密”的打法，選擇更多、更靠近消費(fèi)者集中的社區(qū)點(diǎn)位，覆蓋周邊3到5公里。商品從中心倉(cāng)配至前置倉(cāng)后再根據(jù)訂單情況由騎手完成配送，最快履約可壓縮至30分鐘。

前置倉(cāng)多了一次商品配送環(huán)節(jié)，增加運(yùn)輸成本提高了損耗率，同時(shí)為了追求輻射更大規(guī)模人群，建倉(cāng)成本也在節(jié)節(jié)攀升，更短的時(shí)效又推高了“最后一公里”的履約成本。

根據(jù)每日優(yōu)鮮財(cái)報(bào)，2021年，公司總營(yíng)收為近70億元，同比增長(zhǎng)13.3%，但運(yùn)營(yíng)成本卻高達(dá)108.12億元，同比增長(zhǎng)近40%。另?yè)?jù)華泰證券測(cè)算叮咚買菜2021年的單倉(cāng)模型，前置倉(cāng)的租金占比2.7%、配送9.8%、前置倉(cāng)人工5.2%，以及大倉(cāng)租金分?jǐn)?1.1%、水電折舊1.2%、大倉(cāng)分揀/物流7.4%。

2021年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)直接掀開了前置倉(cāng)模式的“遮羞布”。但此題并不是完全無解，成本高和損耗大可以通過訂單量“打平”，只要消費(fèi)者習(xí)慣該模式，前置倉(cāng)仍有大展拳腳的空間。華泰證券測(cè)算，單個(gè)前置倉(cāng)訂單若達(dá)1500單/日，客單價(jià)達(dá)75元，在不考慮管理和研發(fā)費(fèi)用的前提下，有望實(shí)現(xiàn)0.4%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率。

圖源：艾瑞咨詢

彼時(shí)業(yè)內(nèi)玩家也深諳此邏輯，但在快速跑馬圈地階段中，大多數(shù)玩家選擇向新用戶“要”訂單量，通過大規(guī)模補(bǔ)貼和營(yíng)銷擴(kuò)大用戶池。2020年前后，每日優(yōu)鮮首單用戶的獲客成本為30元-40元，想要培養(yǎng)用戶穩(wěn)定的復(fù)購(gòu)率，需連續(xù)下單6次，拉新留存成本需要200元。

不過新用戶增量不穩(wěn)，且獲客成本（包括線上流量以及線下地推費(fèi)用）又是一道難題，因此訂單量最理想的來源還在于復(fù)購(gòu)，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖也多次強(qiáng)調(diào)復(fù)購(gòu)率最重要。“大家會(huì)覺得流量很重要，但我們認(rèn)為復(fù)購(gòu)率最重要，只有用戶需求生生不息。”

進(jìn)一步講，以提升商品力為前提的“復(fù)購(gòu)”才是前置倉(cāng)模型跑通的“內(nèi)燃機(jī)”，這也是如今前置倉(cāng)能夠“死灰復(fù)燃”的核心原因。

如今市場(chǎng)環(huán)境和2020年相比，前置倉(cāng)的成本難題依舊存在，損耗大的痛點(diǎn)雖可以通過更精準(zhǔn)的數(shù)字化手段預(yù)判，降低損耗率，但也尚未解決根本問題。唯一的變量就在于用戶逐漸習(xí)慣了“萬物到家”的即時(shí)消費(fèi)模式。   

這一點(diǎn)通過叮咚買菜的財(cái)報(bào)也能看出，今年第二季度叮咚買菜高管在業(yè)績(jī)會(huì)上披露，該季度月均下單用戶數(shù)約730萬，同比提升11.7%；每用戶月均收入較去年同期提升6%，其中來自會(huì)員的月均收入達(dá)到500元以上。 

目前深耕江浙滬地區(qū)的叮咚買菜，已經(jīng)牢牢掌握該地區(qū)消費(fèi)者的“心智”，用戶下單頻次的增長(zhǎng)帶動(dòng)了品牌前行的速度，由此向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)。

回溯過往，經(jīng)過多年的演變與試錯(cuò)，前置倉(cāng)的先行者們雖已不在江湖，但留下了新的玩法和探索空間。經(jīng)后來者因時(shí)制宜后，前置倉(cāng)不再是偽命題，而是能夠逐步得到消費(fèi)者價(jià)值認(rèn)可的商業(yè)模型。

02

三大陣營(yíng)

“店倉(cāng)”融合互補(bǔ)的新生態(tài)

從經(jīng)營(yíng)主體來看，前置倉(cāng)可分為平臺(tái)倉(cāng)和自營(yíng)倉(cāng)。平臺(tái)倉(cāng)是指，前置倉(cāng)商家在第三方即時(shí)零售平臺(tái)上開設(shè)線上門店，自主管理線下倉(cāng)，典型代表是美團(tuán)閃電倉(cāng)商家。自營(yíng)倉(cāng)則是，前置倉(cāng)商家自營(yíng)即時(shí)零售平臺(tái)和線下倉(cāng)，可具體細(xì)分為兩大類：一是以小象超市、京東小時(shí)達(dá)、樸樸超市為代表的即時(shí)零售平臺(tái)資源前置倉(cāng)模式，二是以山姆云倉(cāng)、永輝全倉(cāng)為代表的擁有線下倉(cāng)庫(kù)的零售商自建線上平臺(tái)模式。

圖源：《2024即時(shí)零售前置倉(cāng)創(chuàng)新發(fā)展報(bào)告》

若從“店與倉(cāng)”的視角切入，那么目前前置倉(cāng)牌桌上留存三大陣營(yíng)：店倉(cāng)分離、店倉(cāng)一體、有倉(cāng)無店，且玩家們?cè)诟髯阅Ｊ嚼飳ふ腋�適合自身“打法”的同時(shí)，也給外界塑造了一個(gè)能窺探全模式細(xì)分迭代方向的窗口。

以“店倉(cāng)分離”陣營(yíng)為例，該模式最具有代表性的玩家為山姆，其業(yè)務(wù)內(nèi)核是“店倉(cāng)協(xié)同”。即通過門店銷售數(shù)據(jù)制定前置倉(cāng)貨盤，最大程度降低損耗，基于門店用戶流量帶動(dòng)前置倉(cāng)銷售頻次，再通過前置倉(cāng)養(yǎng)成的消費(fèi)習(xí)慣，反哺給門店增加用戶粘性和生意增量。   

2018年，山姆在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)試水前置倉(cāng)模式，其貨盤和門店相比更為精簡(jiǎn)，門店SKU在4000個(gè)區(qū)間，但是前置倉(cāng)只有2000個(gè)左右，主打高頻生鮮、鮮食、食品、快消品等品類，提高動(dòng)銷。

從成本來看，據(jù)資料顯示，目前山姆在國(guó)內(nèi)有330個(gè)前置倉(cāng)，山姆單個(gè)前置倉(cāng)投入30萬元左右，單個(gè)前置倉(cāng)只有1到2個(gè)自有員工，其他員工都是第三方外包，人工成本做到最大程度降低。

山姆的商品結(jié)構(gòu)特性導(dǎo)致其客單價(jià)較高，自身品牌力和會(huì)員體系又能撐得起復(fù)購(gòu)頻次，因此山姆具備“玩轉(zhuǎn)”前置倉(cāng)中“店+倉(cāng)”雙布局經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)。同理可得，該模式只適合類似山姆等擁有較高品牌知名度且目標(biāo)客群購(gòu)買力強(qiáng)、會(huì)員增長(zhǎng)勢(shì)頭穩(wěn)健的零售企業(yè)入局。   

大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店的布局亦能佐證這一點(diǎn)，據(jù)「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」了解，M會(huì)員店揚(yáng)州店第一天開業(yè)時(shí)就同步開通了線上業(yè)務(wù)，嘉興店線下還沒開業(yè)時(shí)就已提前4個(gè)月開啟線上業(yè)務(wù)。此外，揚(yáng)州店在門店7公里外落子了前置倉(cāng)，隨著門店會(huì)員規(guī)模的增加，未來M會(huì)員店還將持續(xù)布局前置倉(cāng)。 

某種程度上，大潤(rùn)發(fā)門店即可視作前置倉(cāng)的一個(gè)點(diǎn)位。“店倉(cāng)一體”不僅降低了前置倉(cāng)落地成本，自然到店的客流也進(jìn)一步降低了損耗風(fēng)險(xiǎn)，這也是該模式被視作前置倉(cāng)“最優(yōu)解”的原因之一。盒馬、京東七鮮、永輝、物美等都為該模式的代表。

“店倉(cāng)一體”是以最小成本撬生意增量的經(jīng)營(yíng)杠桿，其本質(zhì)是零售企業(yè)全渠道運(yùn)營(yíng)的階段性產(chǎn)物。“店倉(cāng)一體”看似只是簡(jiǎn)單的加法，增加線上渠道業(yè)務(wù)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，其真正的挑戰(zhàn)是，如何重構(gòu)到家和到家業(yè)務(wù)的組合以及重構(gòu)后端供應(yīng)鏈。

早在2015年，物美便開始推動(dòng)店倉(cāng)一體化業(yè)務(wù)，2020年才實(shí)現(xiàn)全部門店鋪設(shè)店倉(cāng)一體化。物美表示店倉(cāng)一體化首要考驗(yàn)的是后臺(tái)系統(tǒng)，對(duì)人員、場(chǎng)地、物流等成本控制要求較高，成熟的后臺(tái)系統(tǒng)需要多次試錯(cuò)、調(diào)整。

但“店倉(cāng)一體化”的線上業(yè)務(wù)，更偏向單純的“增量”，由于門店和倉(cāng)重疊，導(dǎo)致其輻射范圍本質(zhì)相同，難以通過線上業(yè)務(wù)反哺給線下。此外，線上業(yè)務(wù)的便攜性還容易“喧賓奪主”和線下業(yè)務(wù)互搏。

不過低成本的入局方式，讓店倉(cāng)一體孕育了一股新力量，即名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫(kù)等品牌入局，擴(kuò)大了前置倉(cāng)品類邊界，擴(kuò)容了業(yè)內(nèi)玩家類型。

這類品牌本就擁有固定客群，店倉(cāng)一體的模式能提升運(yùn)營(yíng)效率，和第三方即時(shí)零售平臺(tái)合作，還能進(jìn)一步降低履約成本，屬于“四兩撥千斤”的轉(zhuǎn)型。

最后陣營(yíng)為“有倉(cāng)無店”，這是前置倉(cāng)最初形態(tài)，也是當(dāng)初最飽受詬病的存在。但經(jīng)過供應(yīng)鏈調(diào)優(yōu)和用戶心智的培育，代表玩家叮咚買菜、樸樸超市都傳來了捷報(bào)。

由于沒有自帶流量的線下門店，有倉(cāng)無店在用戶側(cè)推進(jìn)更難，失去了前行的重要必要條件，這也是當(dāng)時(shí)每日優(yōu)鮮等面臨的困境。其解法也十分簡(jiǎn)單，通過向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)，輔以數(shù)字化系統(tǒng)更精準(zhǔn)調(diào)優(yōu)貨盤，再以復(fù)購(gòu)頻次提高動(dòng)銷，形成正向飛輪。

此前，“有倉(cāng)無店”更適合生鮮電商，一來生鮮高頻剛需的特性為復(fù)購(gòu)提供了保障；二來，生鮮本就偏即時(shí)性，與大眾購(gòu)物消費(fèi)習(xí)慣天然相同。   

圖源：艾瑞咨詢

但隨著用戶教育的普及，以及美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)大力開展即時(shí)零售的風(fēng)頭正盛，“有倉(cāng)無店”模式迎來發(fā)展拐點(diǎn)，品類進(jìn)一步擴(kuò)容。

首先，美團(tuán)、餓了么以閃電倉(cāng)入局，密集的閃電倉(cāng)點(diǎn)位為商家搭建舞臺(tái)，目前已經(jīng)涌現(xiàn)了第一批成熟的線上便利店業(yè)態(tài)，以飛象便利店（哈爾濱分倉(cāng)）為例，2024年初，在售商品SKU4500個(gè)，日均訂單400單左右，單日峰值突破572單，上線營(yíng)業(yè)16天成為商圈便利店人氣榜第一，上線50天突破萬單。

此外，美團(tuán)還推出小象超市，以平臺(tái)自營(yíng)模式為錨點(diǎn)，疊加自有品牌提升商品力，迅速打開局面。今年1-6月，小象超市在上海地區(qū)的線上消費(fèi)訂單量和用戶數(shù)同比增長(zhǎng)30%以上。

值得注意的是，當(dāng)具有履約能力的平臺(tái)下場(chǎng)幫助商家做大蛋糕時(shí)，其帶來的不只是流量入口，還有平臺(tái)配套的履約能力以及數(shù)字化能力。前者能讓商家有底氣選擇租金更低、面積更大的點(diǎn)位，增加SKU提高銷量；后者能更深入洞察商品銷售變化，及時(shí)調(diào)整規(guī)避庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

單純從模式來看，“有倉(cāng)無店”模式基于配套設(shè)施成熟，其可復(fù)制性更低，生命線更長(zhǎng)。而“店倉(cāng)分離”則門檻最高，僅適合全能玩家。各自陣營(yíng)有著不同解法，也承載著不同體量、類型企業(yè)布局前置倉(cāng)的不同訴求。

03

卷土重來的新挑戰(zhàn)

雖然前置倉(cāng)的基本模型已經(jīng)跑通，但隨著市場(chǎng)教育逐步滲透，整體業(yè)態(tài)愈發(fā)成熟，新的挑戰(zhàn)也隨之而來。

對(duì)于“店倉(cāng)分離”和“店倉(cāng)一體”玩家而言，其重要議題為，讓線下值得逛。線上的業(yè)務(wù)增量，自帶即時(shí)性和便捷性，當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣足不出戶能買到相同品質(zhì)的商品時(shí)，線下門店的意義就為給消費(fèi)者一個(gè)進(jìn)店理由。

再細(xì)分來看，“店倉(cāng)分離”的山姆，其線下門店自帶“打卡屬性”，且現(xiàn)場(chǎng)試吃和餐吧業(yè)態(tài)的加持，在場(chǎng)景打造上讓消費(fèi)者愿意游逛。而且山姆本就主打大規(guī)模集中度較高的采購(gòu)場(chǎng)景，購(gòu)物頻次對(duì)其影響不大。

“店倉(cāng)一體”玩家也在逐步加碼線下，例如前不久物美超市增設(shè)“食堂”，并喊出年底前將拓展至20家門店的目標(biāo)，以餐飲為引流，提高線下客流量。據(jù)悉，在食堂業(yè)務(wù)亮相前，物美中關(guān)村店餐飲檔口每天銷售額只有三四千元，自該食堂試營(yíng)業(yè)一周以來，單日用餐客流已達(dá)500多人，餐飲銷售額增長(zhǎng)至上萬元。

“店倉(cāng)一體”的另一股力量——品牌方，則通過體驗(yàn)感夯實(shí)線下的競(jìng)爭(zhēng)力。以優(yōu)衣庫(kù)為例，其正在逐步關(guān)掉低效門店，在核心一線城市開大店。今年初，優(yōu)衣庫(kù)在武漢開出城市體驗(yàn)店，除了售賣衣服外，店內(nèi)還增設(shè)了花藝等業(yè)態(tài)讓門店更具可逛性。

由此可見，有門店的玩家，在通過前置倉(cāng)挖掘業(yè)務(wù)增量時(shí)，不能一味地打磨線上業(yè)務(wù)的加法。而是在“店倉(cāng)協(xié)同”下，盡可能地保留線下的特色。

而對(duì)于“有倉(cāng)無店”的玩家而言，其挑戰(zhàn)分為兩方面：商品力、點(diǎn)位。

首先，“有倉(cāng)無店”的模式中，品類已經(jīng)從生鮮、快消擴(kuò)容至服飾、3C等。新玩家不斷入場(chǎng)帶動(dòng)了商品品類逐步增多，常規(guī)商品不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。只有具備“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”的商品力，才能從同質(zhì)化的商品中“殺出重圍”。

這也是小象超市推出象大廚等品牌、叮咚買菜上線蔡長(zhǎng)青、叮咚好食匯、叮咚王牌菜、拳擊蝦、叮咚大滿貫等20多個(gè)自有品牌的核心原因。唯有商品本身具有吸引力，才能帶動(dòng)復(fù)購(gòu)頻次。   

這條脈絡(luò)的本質(zhì)和線下零售企業(yè)迭代相同，當(dāng)商品不再稀缺，只有自有品牌才能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，并降低運(yùn)營(yíng)成本。

而對(duì)于主打“標(biāo)品”的線上便利店而言，其難以講出特色商品的故事，只能通過動(dòng)輒5000+的SKU來彌補(bǔ)短板，走不了“特”就走“全”。

其次，從點(diǎn)位來看，當(dāng)玩家越來越多之際，誰(shuí)能占領(lǐng)更優(yōu)點(diǎn)位，觸達(dá)更密集人群聚集地，誰(shuí)就能降低履約成本提高經(jīng)營(yíng)效率。并逐步培養(yǎng)周圍消費(fèi)者的下單習(xí)慣，拿到更多訂單量和復(fù)購(gòu)率的“主動(dòng)權(quán)”。

將視角放大，從整體前置倉(cāng)業(yè)態(tài)來看，各方勢(shì)力的加碼下，市場(chǎng)步入成熟期的顯著特點(diǎn)為分工愈發(fā)明確。行業(yè)度過培育期、完成從0到1之際，也預(yù)示著未來鮮少能出現(xiàn)擁有綜合力量的“新黑馬”，強(qiáng)者恒強(qiáng)的馬太效應(yīng)將顯。