來源/零售商業(yè)財經(jīng)

撰文/呂鑫燚

得益于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企的“栽樹”，才使得如今以便利店為代表的零售業(yè)態(tài)，獲得轉(zhuǎn)型的“乘涼”機遇。

便利店是個高度成熟且模式相對確定的行業(yè)，但依然存在“不進則退”的發(fā)展風(fēng)險。無論是在特色商品、場景功能等方面厚積薄發(fā)，還是在門店規(guī)模、數(shù)智經(jīng)營等層面構(gòu)建屬于自己的護城河，歸根到底，商家都希望這門生意變得更為穩(wěn)定、更加效率、更能掙錢。

結(jié)合畢馬威與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會最新發(fā)布的《2024年中國便利店發(fā)展報告》來看，最值得關(guān)注的兩點趨勢是：其一，行業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好，2023年全年銷售額達到4248億元，同比增速達10.8%，門店規(guī)模突破32.1萬家，同比增長7.0%；其二，已有近九成便利店企業(yè)開通線上業(yè)務(wù)，尋找新增量。

圖源：《2024年中國便利店發(fā)展報告》

值得注意的是，隨著線上業(yè)務(wù)增速強勁以及叮咚買菜連續(xù)6個季度盈利的“實證”，前置倉模式逐步走出“偽命題”之爭的陰霾，開始成為便利店企業(yè)探索經(jīng)營提效、銷售增效的新方向。

這其中，不僅有以天福便利店為代表的連鎖便利店品牌試水前置倉（外賣倉），就連體量稍小但整體規(guī)模大,且如“毛細血管”式分布存在各省市鄉(xiāng)鎮(zhèn)的社區(qū)便利店（夫妻老婆店），也開始向坪效更高、成本更低、擴張更快的前置倉要生意增量。

當(dāng)前置倉成為便利店玩家的“新標配”時，我們必須客觀思考該模式于便利店業(yè)態(tài)的適配性。進一步溯源，從過去討論其存在的“必要性”到如今成為傳統(tǒng)商超、便利店彎道超車的“必選項”，究竟是何種力量在拓寬前置倉模式的延展性？

便利店“向上走”

前置倉“扛旗”

在行業(yè)人士看來，便利店玩家的“進階”方向大致可分為以下幾種：選址精益求精、商品開發(fā)持續(xù)創(chuàng)新、區(qū)域覆蓋體量擴張，以及技術(shù)迭代帶來的門店端精細運營。

但對于前置倉模式的創(chuàng)新應(yīng)用，顯然跳脫出便利店業(yè)態(tài)原有的結(jié)構(gòu)性價值，最終目的不光是為了提升門店的銷售力和服務(wù)品質(zhì)，更重要的是在“成本、效率、服務(wù)”三大維度中找到平衡點。

尤其在零售業(yè)卷生卷死、跨界玩家半路“打劫”的當(dāng)下，泛便利店業(yè)態(tài)的從業(yè)者們想要在經(jīng)營層面更具“韌性”，勢必要找到商品品類豐富、服務(wù)半徑廣、營業(yè)時長長、成本更低的解決方案。

而前置倉的某些特性，恰恰成為便利店從業(yè)者渴望快速迭代、創(chuàng)新破局的著眼點。

經(jīng)過兩年多的籌劃后，天福便利店首家前置倉（外賣倉）業(yè)態(tài)于今年6月正式開業(yè)。該倉占地面積超過400㎡，通過24小時經(jīng)營，為消費者提供涵蓋日用百貨及快消等品類的4000多個商品，以及10公里的服務(wù)半徑、30分鐘送達的外賣服務(wù)。

天福選擇布局前置倉的原因很簡單：品類更多、商品周轉(zhuǎn)更快、綜合成本更低。據(jù)悉，天福“外賣倉”上線一個多月后，平均每日客單量在400單左右，日均銷售額在12000元區(qū)間。

對于連鎖便利店品牌而言，前置倉模式是極具性價比的擴張方式。門店選址不必選擇黃金地段，無論是門店運營的顯性還是隱形成本都更低。不僅如此，前置倉中能容納更多商品，滿足消費者多元化的購物需求，在“時間便利”的基礎(chǔ)上提升供給豐富度，以獲取更多生意機會。

在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長彭建真看來，中國便利店需要探索適合中國消費者的發(fā)展模式。而作為第一批試水前置倉的連鎖便利店品牌，天福便利店已經(jīng)展現(xiàn)出區(qū)別于外資便利店品牌的探索實力。

以加盟模式（倉店、純倉店）為主的京東便利店，同樣吃到了前置倉的紅利。

數(shù)據(jù)顯示，京東便利店今年新開的倉店數(shù)量在一千家左右，到年底有希望再開六七百家。一二線城市的倉店每月銷售額差不多30萬左右，每天有兩三百單。目前，京東便利店正逐漸將前置倉模式作為發(fā)展重點。

圖：京東便利店

除卻大型連鎖品牌外，夫妻老婆店也在探索前置倉的轉(zhuǎn)型模式。

“佳美樂購”就是一個典型案例，創(chuàng)始人桂安強的父母于2005年在北京開了一家名為“華欣超市”的傳統(tǒng)便利店。從小幫父母打理生意的桂安強，深諳小店的經(jīng)營模式。2017年他開始將外賣業(yè)務(wù)引入門店，并于2019年經(jīng)營了華欣亞運村店，單月外賣訂單超過了一萬單。

通過外賣業(yè)務(wù)，桂安強幫父母的華欣超市實現(xiàn)了“兩條腿走路”。此后，桂安強再次加碼線上業(yè)務(wù)。

2020年8月，他開出了第一家佳美樂購便利店，該店是以服務(wù)外賣用戶為主的新型便利店，開業(yè)35天后，收獲月外賣訂單過萬的佳績，同年年底，佳美樂購又在北京新增了四家類似門店。截至目前，佳美樂購已在美團平臺上上線了20多家主打前置倉模式的新型便利店。

圖：佳美樂購超市

回看佳美樂購的經(jīng)營路徑，區(qū)別于傳統(tǒng)概念中的便利店業(yè)態(tài)，此類新型便利店能夠?qū)崿F(xiàn)消費者“即看、即點、即買、即得”，在全年、全天候、全時段運營的基礎(chǔ)上，將以往傳統(tǒng)便利店只能輻射1公里的服務(wù)半徑拓展至周邊5-10公里，由此打通本地生活流量的“新通路”。

無論是連鎖品牌便利店，還是社區(qū)便利店，前置倉的模式特性讓不同梯隊的便利店打破了原有的經(jīng)營思路，而如今這番盛況，離不開互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企的助波推瀾與即時零售“萬物到家”的蓬勃發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企“栽樹”

往前追溯，前置倉經(jīng)歷了一場由互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企“播種”，基于自營需求探索并建立成熟運營模式后，再由傳統(tǒng)零售企業(yè)入局助推前置倉成為“標配”的過程。得益于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企的“栽樹”，才使得如今以便利店為代表的零售業(yè)態(tài)，獲得轉(zhuǎn)型的“乘涼”機遇。

萌芽期發(fā)生于2015年前后，彼時生鮮電商玩家暴露出冷鏈費用過高、消費者體驗不佳等諸多痛點。為此，他們開始思索新的運作模式，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，縮短物流配送環(huán)節(jié)，降低冷鏈運輸成本的同時，以更強的履約能力提升用戶體驗，“前置倉模式”應(yīng)運而生。

作為生鮮電商前置倉模式的先行者，從2014年成立開始，每日優(yōu)鮮和它所代表的前置倉模式一直頗受關(guān)注。彼時，在其創(chuàng)始人徐正看來，讓一個用戶高頻在你這兒買，你就得送貨快，品質(zhì)好，而要快，只有貨離得近才能快，最好的辦法就是在他旁邊建一個倉。

以當(dāng)下視角來看，每日優(yōu)鮮的理念沒有大方向錯誤。不過，由于前置倉和物流協(xié)同環(huán)節(jié)過于割裂，獨立的運作系統(tǒng)導(dǎo)致無法實現(xiàn)倉配一體化，時效只能停留在次日達，而非小時達，進而使得前置倉運作模式不夠清晰，也沒能釋放出其核心價值。

圖：每日優(yōu)鮮模式

雖然生鮮電商平臺此前對前置倉的探索略顯片面，但不可否認該模式的獨創(chuàng)性�；�于��，眾多勢力開始入局，前置倉進入創(chuàng)新期。這一階段的核心，是行業(yè)已經(jīng)對前置倉達成普遍共識，錨定其將成為主流。

創(chuàng)新期中，主要玩家包括以叮咚買菜、樸樸超市為代表的生鮮電商，和以盒馬、山姆會員店為代表的新零售企業(yè)。

彼時，生鮮電商玩家開始注重配送效率和前置倉的擴張節(jié)奏。以叮咚買菜為例，通過提高端到端的效率，對供應(yīng)鏈路效率的合理調(diào)優(yōu)與精益化運營實現(xiàn)規(guī)模增長。今年第一季度，叮咚買菜前置倉倉均日均訂單量同比提升了16.0%，且叮咚買菜整體已實現(xiàn)連續(xù)六季度盈利。

不過，對于生鮮電商而言，前置倉承載的只是倉儲功能，即利用城市閑置物業(yè)資源打造單一履約功能的前置倉，沒有現(xiàn)場銷售功能。時至今日，線下零售企業(yè)已經(jīng)坐上牌桌，演變出“店倉合一”模型，既有線下交易，又以前置倉模式履約線上訂單。

隨著線下零售企業(yè)的加入，疊加即時零售需求的爆發(fā)，前置倉徹底邁入成熟期。履約配送系統(tǒng)愈發(fā)完善，需求側(cè)呈井噴式增加。

這一時期最明顯的變化是：先行者已嘗到勝利的果實，叮咚買菜拓寬品類、發(fā)力自有品牌；樸樸超市也定下了2024盈利目標；而持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈、深耕商品力的山姆會員店更受益于前置倉——極速達大大提高了會員購物頻次，提高了會員銷售額貢獻值。

從主力軍來看，目前，永輝超市以現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，推動“店倉一體”建設(shè)，線上銷售占比已達到20.5%。山姆會員店布局近500個前置倉，單倉日均訂單約1000單，客單價約230元。2023年實現(xiàn)銷售800億元左右，線上銷售占比47%，基本和線下持平。

無論是永輝、沃爾瑪、物美、天福等連鎖商超便利，還是借助美團、京東等平臺開起前置倉形態(tài)便利店的社區(qū)超市、便利店從業(yè)者，都在以不同方式加速前置倉的布局，形成“線下售賣+前置倉模式”的雙輪驅(qū)動。

整體來看，前置倉的背后是時代發(fā)展的必然趨勢，再細化分析后，不難發(fā)現(xiàn)其離不開互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企的創(chuàng)新驅(qū)動，更為后來者點起一盞明燈。

便利店未來的必答題

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企先行探索前置倉時，其背后還埋藏另一條主線：自營先行。

前置倉作為時代產(chǎn)物，發(fā)展早期勢必需要投入大量成本。畢竟，彼時需求側(cè)的購物習(xí)慣尚未養(yǎng)成，先行者既要打磨經(jīng)營模式，又要承擔(dān)培育市場的職責(zé)�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)雖然難以通過平臺模式入局，但可以通過自營前置倉模式試水，探清線上和線下供需環(huán)節(jié)的差異，跑通前置倉全流程，進而帶動本地零售企業(yè)探索增量市場。

通過自營模式開路，完善商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施后，才能吸引更多商超進入，豐富商業(yè)生態(tài)。

首先，互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)自營模式，已經(jīng)積累了用戶行為和運營經(jīng)驗，構(gòu)建并完善了倉儲、物流、算法等基礎(chǔ)設(shè)施。其次，在自營模式探索、平臺模式擴寬的過程中，也無形激活了本地消費需求，擴大本地供給，挖掘出本地零售的增量空間。

前置倉挖掘了多少本地零售增量？商務(wù)部流通產(chǎn)業(yè)促進中心數(shù)據(jù)顯示，2023年即時零售銷售額增速為52.2%，比網(wǎng)上實物零售額增速高41.2個百分點。其中2022年和2023年前置倉模式市場規(guī)模的年均增速超過50%，前置倉數(shù)量的年均增速超過100%。

對于紛紛布局前置倉、倉店合一的傳統(tǒng)商超們來說，它們面對的是消費習(xí)慣、商品偏好完全不同于線下的更年輕消費者們。從一人份的小包裝，到出差所用的便攜品，這些消費者所需的商品種類和消費場景不同于線下門店的采購需求。

這種線上線下需求的差異，使得自營前置倉可以在供給和場景方面挖掘本地消費增量。

供給方面，前置倉的庫存根據(jù)消費者線上訂單而定，主要滿足消費者應(yīng)急、禮贈、聚會等即時需求，而門店的庫存一般依據(jù)消費者線下購買需求而定，主要滿足消費者的囤貨、體驗等需求，即時需求為輔。普通的線下門店很難提供小眾商品，而具備租金成本優(yōu)勢的前置倉，可以根據(jù)即時需求布貨，擁有更多商品品類和結(jié)構(gòu)。

場景方面，當(dāng)前消費者午后喚活、晚間夜宵、加班充能等需求越來越多，過去這類需求往往需要走進多個線下實體零售門店來實現(xiàn)，因為消費者“沒有時間”或“懶得出門”等客觀原因，這種即時需求可能一閃而過，未滿足即消失。前置倉挖掘關(guān)于酒水、蛋糕、果切等有關(guān)的消費新場景，消費者足不出戶即刻一站式滿足需求。

這種篩選、履約成本的降低，重新喚醒了消費者的即時需求，創(chuàng)造了本地增量訂單。由此可見，商超或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自營的前置倉，實際上是對門店線下經(jīng)營的補充，是在線上即時需求爆發(fā)的背景下，彌補本地線上供給的不足。

因此，前置倉并非是搶走了實體門店的訂單，而是作為一種新型實體零售業(yè)態(tài)，創(chuàng)造了第二條營收曲線。

回溯過去，新的零售模式大多通過“先自營探索，再開放平臺”的路徑成熟。過往幾年，零售行業(yè)也興起過主打“線上線下融合”的新零售、倉店一體、前置倉模式等業(yè)態(tài)。新業(yè)態(tài)出現(xiàn)時，無一例外都是“先自營、再平臺”的推進節(jié)奏。以盒馬為例，也在早年自營探索了多種店型和模式，近日才重點選出了盒馬NB品牌開放加盟。

至此，留給便利店的是一套成熟且可復(fù)制的方法論。尤其在“萬物皆可即時零售”的消費趨勢下，前置倉已經(jīng)成為便利店未來發(fā)展的必答題。

隨著消費者需求日益多元化，本地零售企業(yè)正面臨供給能力不足，供給跟不上需求的經(jīng)營矛盾。提升供給力的核心在于，打通供給新渠道、擴寬品類。

此外，于本地零售企業(yè)而言，其長效發(fā)展的核心，并不在于一味地追求業(yè)績銷量，而是提升利潤空間。只有成本更低、效率更高的經(jīng)營模式，才能增強本地零售企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

基于平臺探索后，實體門店可以更敏銳地洞察市場，滿足附近消費者多樣化的需求。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)商超的自營前置倉，既可以全方位補齊本地零售的供給短板，在供給方面掌握主動權(quán)，又能為后入局的實體門店帶來更成熟的經(jīng)營方法論，增厚利潤空間。

由此可見，前置倉和便利店的融合還將持續(xù)掀起本地零售業(yè)變革的新浪潮。放眼未來，誰能立足線下向前置倉要生意增量，誰就能穿越周期，立于潮頭。