出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/袁則

距離9月27日大潤發(fā)母公司高鑫零售“收購及合并”公告已經(jīng)超過一個(gè)月了，而阿里與有意要約人的討論仍然“正在進(jìn)行”。

曾經(jīng)被認(rèn)為是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”的交易，原本按照“白頭到老”準(zhǔn)備的，如今，卻到了分割財(cái)產(chǎn)、糾纏利益的地步。但相對(duì)于名創(chuàng)優(yōu)品入股永輝的速度，怎么規(guī)模相對(duì)小一些的高鑫零售出售要談這么久？

01

為什么要談那么久？

相對(duì)京東與永輝，阿里與高鑫零售之間，有更多千絲萬縷的聯(lián)系，從很多方面講，必然要比永輝的交割更加復(fù)雜。

1、資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估需要時(shí)間

過去相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，大賣場都處于被長期看衰的境地，2024年，行業(yè)折扣化和胖東來引領(lǐng)的美好商業(yè)似乎給大賣場轉(zhuǎn)型提供了方向，在名創(chuàng)優(yōu)品入股成為永輝第一大股東后，實(shí)體零售的資產(chǎn)似乎一下子有了重置的希望，但業(yè)態(tài)現(xiàn)實(shí)與未來趨勢之間，仍有巨大的不確定性。

作為曾經(jīng)的“陸戰(zhàn)之王”，高鑫零售的固定資產(chǎn)(如門店物業(yè))和無形資產(chǎn)(品牌價(jià)值、客戶資源等)可能更有復(fù)雜性，不同的買家對(duì)此會(huì)有不同的看法。

按照2023-2024財(cái)報(bào)，截至2024年3月31日，高鑫零售共有472家大賣場、32家中型超市以及3家M會(huì)員店，大賣場及中型超市總建筑面積約為1,338萬㎡，其中約66.0%為租賃門店，34.0%為自有物業(yè)門店；M會(huì)員店13.36萬㎡，為自有物業(yè)。

圖源：大潤發(fā)微博

此外，還有后續(xù)轉(zhuǎn)型改造的問題。當(dāng)前，高鑫零售相對(duì)大的動(dòng)作是向會(huì)員店轉(zhuǎn)型，但據(jù)了解，大潤發(fā)一家老店要改造成M會(huì)員店，大的投資預(yù)計(jì)5~6個(gè)億；賣場2.0升級(jí)花費(fèi)同樣不低，所以，未來472家賣場調(diào)改可能需要巨量的資本，并且今天方向仍不明朗。

對(duì)潛在買家來說，全面評(píng)估這些資產(chǎn)的穩(wěn)定性和效率，考慮投資回報(bào)率、風(fēng)險(xiǎn)控制以及與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同等，需要時(shí)間。

2、財(cái)務(wù)狀況需深入評(píng)估與博弈

過往業(yè)績表現(xiàn)不穩(wěn)定，在阿里巴巴入主的7年里，高鑫零售的營收規(guī)模出現(xiàn)下滑，利潤特別是近幾年出現(xiàn)巨額波動(dòng)。

而10月15日，高鑫零售發(fā)布公告，根據(jù)截至2024年9月30日止前6個(gè)月未經(jīng)審核綜合管理賬目初步審閱，預(yù)期于有關(guān)期間內(nèi)稅后溢利約1.5億元至2.0億元(未經(jīng)審計(jì))，而同比該數(shù)字為虧損額3.78億元，同比增幅預(yù)計(jì)在140%以上。

企業(yè)會(huì)持續(xù)虧損還是真的轉(zhuǎn)好，潛在買家需要仔細(xì)評(píng)估公司扭虧為盈的可能性、未來的盈利潛力以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

此外，對(duì)實(shí)體零售來說，員工是零售最重大的成本之一。而早在今年三月份傳出中糧有意收購時(shí)，大潤發(fā)內(nèi)部已經(jīng)傳出了裁員精簡以便接受收購的消息，甚至有大潤發(fā)員工透露，其內(nèi)部擬定門店精簡硬指標(biāo)，4月底是每店100人，管理團(tuán)隊(duì)是每店4名經(jīng)理，12名課長，多余主管降職降薪。出售過程中涉及員工的安置、福利保障等問題，它不僅關(guān)系到員工的切身利益，也會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)營價(jià)值。

而可能最為耗時(shí)的，還是過去新零售推動(dòng)過程中的合作切割。

02

交織的合作關(guān)系

作為高鑫零售的控股股東，阿里會(huì)有更多具體的決策，因?yàn)檫^去雙方融合太深了。

1、深度的合作

原本，這是被認(rèn)為一場絕對(duì)不可能輸?shù)臉I(yè)務(wù)，阿里的投入也是十分的堅(jiān)決。2017年，阿里巴巴斥資28.8億美元(約194億)持有高鑫零售36.16%股份，2020年10月，阿里巴巴增資280億港元(約308億)，持有的高鑫零售股份增至72%，前后近500億元的投入，阿里對(duì)高鑫零售不可謂不認(rèn)真。

除了財(cái)務(wù)，阿里在業(yè)務(wù)上的推動(dòng)也是不遺余力，在阿里的主導(dǎo)下，淘寶、天貓、大潤發(fā)、盒馬、餓了么及各旗下分子公司之間展開了多方面的業(yè)務(wù)合作，不完全統(tǒng)計(jì)如下：

（1）信息技術(shù)及業(yè)務(wù)合作

阿里對(duì)大潤發(fā)的門店進(jìn)行了數(shù)字化改造。大潤發(fā)八成以上的門店借鑒了盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)和物流接單能力，實(shí)現(xiàn)了線上線下的一體化運(yùn)營，改造后的門店實(shí)現(xiàn)了價(jià)格和商品信息的實(shí)時(shí)同步，線上線下同價(jià)；同時(shí)，大潤發(fā)引入了數(shù)字化的門店運(yùn)營管理系統(tǒng)，提升了門店的運(yùn)營效率和管理水平。

大潤發(fā)接入淘寶的“淘鮮達(dá)”業(yè)務(wù)，淘寶為大潤發(fā)提供了龐大的線上流量入口和成熟的電商平臺(tái)，而大潤發(fā)的門店則成為淘寶的線下展示和體驗(yàn)場所、自提點(diǎn)或配送點(diǎn)。

此外，大潤發(fā)還與天貓超市展開了供應(yīng)鏈共享合作，用戶在大潤發(fā)門店內(nèi)可以掃碼領(lǐng)取優(yōu)惠券，購物滿額還可以獲得天貓紅包。

（2）供應(yīng)鏈與商品資源合作

大潤發(fā)在改造過程中，還接入了盒馬的物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了與盒馬和淘寶的供應(yīng)鏈共享。大潤發(fā)的商品供應(yīng)給盒馬，豐富了盒馬的商品種類，而盒馬也將生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢反哺，在生鮮采購、保鮮技術(shù)、品控管理等方面，促進(jìn)大潤發(fā)生鮮業(yè)務(wù)的發(fā)展和升級(jí)；此外，各方有資金方面的合作，與餓了么還有配送上的合作。

（3）平臺(tái)資源整合與協(xié)同發(fā)展

首先是淘菜菜整合大潤發(fā)與盒馬資源。淘菜菜的商品供應(yīng)來自大潤發(fā)、盒馬等多個(gè)渠道，消費(fèi)者可以在淘菜菜上購買到大潤發(fā)和盒馬的商品，享受社區(qū)團(tuán)購的便捷服務(wù)。這種資源整合的方式，實(shí)現(xiàn)了大潤發(fā)、盒馬與淘菜菜之間的協(xié)同發(fā)展，提高了商品的流通效率和銷售規(guī)模。

其次是會(huì)員體系打通與聯(lián)合營銷。阿里、淘寶、大潤發(fā)、盒馬、餓了么之間的會(huì)員體系逐漸打通，阿里據(jù)此開展了多種聯(lián)合營銷活動(dòng)，消費(fèi)者在這些平臺(tái)上的消費(fèi)行為和數(shù)據(jù)可以相互關(guān)聯(lián)和共享。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新合作。2018年6月，大潤發(fā)與盒馬合作推出新業(yè)態(tài)店“盒小馬”，但業(yè)態(tài)不到一年后停業(yè)。

從2018年開始，高鑫零售財(cái)報(bào)“董事報(bào)告”章節(jié)就開始出現(xiàn)大量紛繁的關(guān)聯(lián)交易和業(yè)務(wù)合作，如2018年財(cái)報(bào)中披露了高鑫零售“與Patinvest訂立的代理協(xié)議及分包協(xié)議”“與SNCOIA訂立的會(huì)員協(xié)議”“與阿里巴巴澤泰信息技術(shù)有限公司訂立的業(yè)務(wù)合作協(xié)議”“與浙江天貓供應(yīng)鏈管理有限公司訂立的代銷協(xié)議”“與淘寶中國的關(guān)連人士訂立的供應(yīng)協(xié)議”等。

圖源：高鑫零售2018年財(cái)報(bào)

這些千絲萬縷的聯(lián)系，在蜜月期是加項(xiàng)，而到離婚的時(shí)候，都是包袱，雙方都會(huì)評(píng)估過去的沉沒成本，也會(huì)對(duì)未來價(jià)值給予一定的考量。

特別是高鑫零售，買家接手后，要切割干凈，要業(yè)務(wù)獨(dú)立，未來如何自處？

而對(duì)阿里來說，同樣是要割舍一大筆優(yōu)勢的資產(chǎn)，特別是優(yōu)異的會(huì)員體系和深度的業(yè)態(tài)實(shí)務(wù)資源，從某種程度上看，那是一份更加厚重的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，相對(duì)京東非主控永輝股份、騰訊投資實(shí)體零售并不控股，阿里則深度融入了高鑫零售，因而要出售就顯得更加復(fù)雜。

2、線上業(yè)務(wù)并不理想

而從線上業(yè)務(wù)來講，相對(duì)投入和期望，高鑫零售近年亮點(diǎn)不多。

從2023/2024年高鑫零售財(cái)報(bào)披露數(shù)據(jù)來看，按當(dāng)年725.67億營收核算，高鑫零售線上占比29%，銷售則為210.4億；其中B2C業(yè)務(wù)占比22%，則為46.3億(按75元客單價(jià)，365天，472家大賣場，不考慮波動(dòng)及地區(qū)問題，店日均線上單量約358筆)，而自有APP大潤發(fā)優(yōu)鮮僅為16.7億；另外大部分銷售來自B2B業(yè)務(wù)大潤發(fā)e路發(fā)164億，其用戶主體為批發(fā)零售客戶、企事業(yè)單位、餐飲食堂及娛樂客戶等。

從這個(gè)角度也可以看出，高鑫零售目前線上仍大量依附于阿里框架，而自有2C端可能一直未有過大的突破，計(jì)算占比則僅為6.4%，至于利潤幾何，我們不得而知。但可以確定的是，這樣的業(yè)務(wù)，確實(shí)難以令人滿意！在線下業(yè)務(wù)下滑時(shí)，線上的增量也無法升級(jí)自持，特別是獨(dú)立的線上業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，更為真實(shí)具體的數(shù)據(jù)，只有內(nèi)部人清楚，評(píng)價(jià)也會(huì)有更多的角度。只是從結(jié)果看，高鑫零售始終像是一座有內(nèi)容、但始終開掘不出來的寶庫。

而到2023年6月，在宣布三個(gè)回歸(回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng))之后，阿里出售高鑫零售則顯得更加具象。2024年2月7日，在阿里2024財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)會(huì)(2023年12月季度會(huì))，阿里巴巴集團(tuán)主席蔡崇信表示，阿里的資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實(shí)體零售業(yè)務(wù)，它們不是核心聚焦業(yè)務(wù)，退出是合理的！這一表態(tài)說明，出售的準(zhǔn)備，那時(shí)可能已經(jīng)開始，所以才有3月份中糧接手的傳聞，而到9月27日高鑫零售自行披露，方向已經(jīng)板上釘釘，只是具體的細(xì)節(jié)，“還在進(jìn)行中”。

3、總結(jié)與啟發(fā)

整個(gè)歷程，讓人唏噓，有些方向值得總結(jié)：

（1）企業(yè)多做擅長的事情

聯(lián)商網(wǎng)顧問厲玲老師在評(píng)價(jià)阿里出售大潤發(fā)時(shí)表示，“阿里的企業(yè)文化，并不適合做實(shí)體零售”。而事實(shí)上我們也看到，克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者窘境》中描述的現(xiàn)象一再出現(xiàn)。對(duì)實(shí)體零售業(yè)來說，可能更加重要的，還是持續(xù)做自己擅長的事情，然后在自己的長處不斷創(chuàng)新，逐漸生長出新的業(yè)態(tài)和第二曲線。

假如大潤發(fā)仍扎扎實(shí)實(shí)的堅(jiān)持線下業(yè)務(wù)，而只是用小幅迭代的方式上線，今天會(huì)怎樣呢？

（2）技術(shù)升級(jí)轉(zhuǎn)型仍不可或缺，但并非萬能解藥

從技術(shù)性上說，阿里對(duì)高鑫零售的數(shù)字化改造肯定是有價(jià)值的，全鏈路打通對(duì)任何企業(yè)來說都是基礎(chǔ)，積極利用數(shù)字化技術(shù)提升運(yùn)營效率、拓展銷售渠道、優(yōu)化用戶體驗(yàn)等，仍是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

但技術(shù)升級(jí)轉(zhuǎn)型并不能完全解決實(shí)體零售的所有問題，零售的基礎(chǔ)支點(diǎn)，仍是與時(shí)俱進(jìn)地滿足用戶的需求，永遠(yuǎn)不能忽視對(duì)商品和服務(wù)的深耕，而背后則是企業(yè)組織和團(tuán)隊(duì)，要將數(shù)字化與實(shí)體運(yùn)營相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

我們也看到，零售業(yè)階段性都會(huì)有主題熱詞，包括最新的AI ，而當(dāng)潮水過后，我們發(fā)現(xiàn)，還是“團(tuán)隊(duì)－商品(供應(yīng)鏈)－用戶”的美好飛輪，支撐了很多企業(yè)穿越周期。

（3）合作與獨(dú)立發(fā)展需要平衡

阿里與高鑫零售的合作，為高鑫零售帶來了資金、技術(shù)和資源等方面的支持，但從合作實(shí)際看，也存在著明顯的文化沖突、戰(zhàn)略不一致等問題，特別是兩強(qiáng)聯(lián)合，每一個(gè)強(qiáng)點(diǎn)都有自己的優(yōu)勢和傲慢，背后可能代表一種認(rèn)知習(xí)慣，所以，合理的結(jié)構(gòu)有時(shí)候比強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合更加重要。

所以，實(shí)體零售在選擇合作伙伴時(shí)，要充分考慮雙方的優(yōu)勢和互補(bǔ)性，明確合作的目標(biāo)和利益分配機(jī)制，同時(shí)要保持自身的獨(dú)立性和核心競爭力，從很大程度上講，內(nèi)部性生長比強(qiáng)行的外部安置更加重要。

（4）關(guān)注消費(fèi)者需求和體驗(yàn)是根本

從各種網(wǎng)評(píng)來看，阿里入主高鑫零售的這些年，一個(gè)是文化融合的問題比較突出；二是對(duì)營運(yùn)中的形式主義、腐敗等問題，最后市場的反應(yīng)是商品價(jià)格偏高，商品及屬性與市場需求不匹配。

而事實(shí)上，高鑫零售這些年業(yè)態(tài)創(chuàng)新很多，對(duì)存量店鋪也進(jìn)行大賣場2.0重構(gòu)，基于“購物+體驗(yàn)+服務(wù)+社交”的用戶價(jià)值，在商品結(jié)構(gòu)、場景、陳列、價(jià)格等進(jìn)行了優(yōu)化；M會(huì)員店被高鑫零售寄予厚望，還有部分中型超市探索。

圖源：大潤發(fā)微博

但對(duì)于大勢來說，存量店對(duì)用戶需求的對(duì)接、體驗(yàn)升級(jí)的滿足，還是有大量的工作要做，從渠道零售到生產(chǎn)型零售，和當(dāng)前很多大賣場一樣，存量轉(zhuǎn)型仍需要大量的資源來做這道必選題。

而在這一過程中，像高鑫零售這樣體量大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的企業(yè)，可能還是需要業(yè)態(tài)或運(yùn)營上的創(chuàng)新。

以上的分解，我們更多是透過已有信息的推測，而現(xiàn)實(shí)可能有更多更大的深度。作為過去非常優(yōu)秀的零售企業(yè)，我們對(duì)高鑫零售及其承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任心存敬意，企業(yè)的背后，牽連著無數(shù)的家庭，所以，無論結(jié)果，與阿里的分合，都值得我們用美好的角度來祝愿。

03

接盤者大猜想

目前，已有披露的有三個(gè)買家，高瓴資本、德弘資本和KKR集團(tuán)。從歷史操盤手段看，各家投資機(jī)構(gòu)在投后都有非常利落的動(dòng)作。

像高領(lǐng)資本，2017年收購百麗國際以后，對(duì)百麗的業(yè)務(wù)進(jìn)行了梳理和重構(gòu)，將運(yùn)動(dòng)服飾品牌代理業(yè)務(wù)滔搏分拆，并在港交所上市。滔搏上市后表現(xiàn)良好，為百麗帶來了新的增長點(diǎn)。投后，高瓴還調(diào)動(dòng)大量賦能團(tuán)隊(duì)的員工進(jìn)入百麗工作，協(xié)助百麗改造并建立從生產(chǎn)制造、柔性供應(yīng)鏈、商品管理，到零售運(yùn)營端等一整套數(shù)字化體系。

圖源：百麗國際官網(wǎng)

此外，借助數(shù)字化工具提升門店用戶體驗(yàn)，開展私域會(huì)員運(yùn)營，建立起線上線下聯(lián)動(dòng)的全域聯(lián)通；主動(dòng)擁抱天貓、京東、唯品會(huì)等電商渠道，同時(shí)策略性大幅削減業(yè)績不達(dá)標(biāo)的百貨商場門店，積極拓展奧特萊斯等新消費(fèi)業(yè)態(tài)，優(yōu)化了百麗的銷售渠道布局。

再如德弘資本，2022年6月完成對(duì)上海美華醫(yī)療集團(tuán)的控股收購。美華醫(yī)療是有著19年歷史的高品質(zhì)醫(yī)療服務(wù)品牌，累積服務(wù)了十余萬客戶，但發(fā)展遇到一些不確定性。投后，德弘資本幫助美華醫(yī)療在做強(qiáng)產(chǎn)科和兒科等主業(yè)核心科室的基礎(chǔ)上，打造、延伸和著力發(fā)展婦科、產(chǎn)后康復(fù)、月子、兒專科、醫(yī)學(xué)美容科、家庭全科等周邊科室，挖掘家庭全周期生命價(jià)值；在團(tuán)隊(duì)上不斷優(yōu)化，重視核心團(tuán)隊(duì)的留存，收購后骨干醫(yī)生、主診醫(yī)生、科室主任等核心團(tuán)隊(duì)得到很好的保留；同時(shí)通過高級(jí)別人才引進(jìn)，不斷強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)；此外，還對(duì)醫(yī)院的硬件進(jìn)行全面升級(jí)，在營銷、人力資源、信息化及整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)等方面進(jìn)行優(yōu)化，提升醫(yī)院的綜合硬實(shí)力。

而2019年，KKR完成對(duì)雷士中國多數(shù)股權(quán)的收購(持有70%的股份)后，持續(xù)支持雷士中國管理團(tuán)隊(duì)，尋找在前沿設(shè)計(jì)、數(shù)字優(yōu)化與環(huán)境可持續(xù)性等領(lǐng)域的新增長機(jī)遇，協(xié)助其加速擴(kuò)張；同時(shí)，利用自身的資源和專業(yè)能力，幫助雷士中國在業(yè)務(wù)上進(jìn)行整合，提升其在照明市場的競爭力，比如在產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣、供應(yīng)鏈管理等方面進(jìn)行優(yōu)化和協(xié)同。2024年，雷士照明連續(xù)第5年入榜亞洲品牌500強(qiáng)，位列榜單第353位。

從信息看，以上三家投資公司都有強(qiáng)大的投后管理和資源整合能力，其中高瓴資本對(duì)百麗國際的整合提升更是非常經(jīng)典。

從這些投后動(dòng)作來看，重新評(píng)估并發(fā)揮資源更大價(jià)值，打造團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用新技術(shù)及市場擴(kuò)張是通用手段，而資本以外部資源支持的方式，讓企業(yè)從內(nèi)部、用更專業(yè)的方式自我成長，對(duì)本就有著很強(qiáng)能力的高鑫零售可能是好事。

但壓力，還是非常大！再造大潤發(fā)，并不易！

04

寫在最后

從很多方面說，零售講究慢功夫、穩(wěn)狀態(tài)和實(shí)質(zhì)量，真正回歸商品，回歸用戶，回歸團(tuán)隊(duì)，回歸供應(yīng)商，永遠(yuǎn)會(huì)有厚實(shí)的基礎(chǔ)市場在，構(gòu)建信任和美好，最為重要。

高鑫零售董事會(huì)主席黃明端先生在2023/2024財(cái)報(bào)中這樣寫道：“新的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)把精力放在商品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)和效率上。從顧客視角，看商品、看質(zhì)量、看價(jià)格、看陳列、看標(biāo)準(zhǔn)、消除異常。深度了解顧客需求，把復(fù)雜問題簡單化，幫一線主管和員工解決問題，重新喚回員工的熱情和獲得顧客的信任”“本集團(tuán)繼續(xù)推動(dòng)降本增效和組織精簡，作為民生服務(wù)的零售商，我們要用心為顧客節(jié)省每一分錢，能做到實(shí)在讓利并提供好的商品和服務(wù)反饋顧客。借助大潤發(fā)沉淀多年的零售基因，大家聚焦零售的基本功，貫徹我們的商業(yè)政策「把越來越多的優(yōu)質(zhì)商品，以越來越低的價(jià)格，銷售給越來越多的顧客」，重新喚回顧客對(duì)我們的信賴。”

沒有華麗的辭藻，只有真真實(shí)實(shí)的業(yè)務(wù)，不管這次出售最終的結(jié)局如何，高鑫零售和所有的零售企業(yè)都需要最終回歸到“供應(yīng)商－商品－團(tuán)隊(duì)－顧客”這樣的價(jià)值鏈中，經(jīng)歷過十多年的躁動(dòng)和近三年的洗禮，相信中國零售會(huì)重新回到扎實(shí)做好業(yè)務(wù)的大勢中，不斷前進(jìn)。