出品/浪潮新消費

2023年，全棉時代創始人&CEO李建全回到母校，發表了《人生是一場沒有終點的馬拉松》的演講。

他非常熱愛這項運動，盡管已經年過60，但仍然堅持在跑。“起步時可能有幾千人幾萬人，但只要堅持到最后，就會發現身邊的競爭者已經寥寥無幾了，創業和做品牌也是如此。”。

因此他反復強調，不要過于關注短期的蠅頭小利，要朝著“百年企業”這個更遠的目標前進。

“質量優先于利潤，品牌優先于速度，社會價值優先于企業價值”，這不是一個虛無縹緲的口號，而是從創始人到執行層，全棉時代每一個人的信念。

為減少員工點外賣的頻次、降低塑料污染，李建全盤下租金高昂的店面，為員工提供餐食；為確保企業的上下同欲、左右同頻，基層員工也能直接聯系策略層，確保所有人都能理解策略背后的why；為了堅持“呵護用戶健康”的信念，寧愿讓產品成本增加15-20%，也要保證全產業鏈無熒光劑……

這些難以被用戶看見、短期內看似沒有任何效果的投入，經常被外界誤讀。但拉長周期來看，這些投入恰恰是全棉時代能從最初四年虧損兩億，成長為如今營收近50億最堅實的基礎。與此同時，它對價值觀與產品的堅守吸引了5600萬高忠誠度用戶。

“作為企業，我們要堅守原則做正確的事情，而這份用心遲早會被用戶看到，關鍵是我們得有定力一直堅持下去。”在近期和浪潮新消費的一場深度對話中，全棉時代副總裁廖美珍說道。

全棉時代副總裁廖美珍

很多人認為長期主義是大企業的專利，但她并不認同這個觀點，因為全棉時代也曾是一家小企業。在她看來，長期主義不意味著驟然間的大投入，而是由很多“小腳印”疊加起來的，比如對產品品質的堅持和不懈地創新提升。

“從什么都不是到獲得今天的成果，這可能不算是時間的復利，而是產品和質量的復利。”

曾有后來者迎頭趕上，用化纖“綿”柔巾混淆棉柔巾，但她始終堅信，走別人不走的路，做別人不做的事，當把關注點放回自己身上時，即便是在行業的下行周期，也能發現無盡的成長和上升空間。

浪潮新消費：您是怎樣一個契機下與李建全先生結識，并最終決定加入全棉時代的？

廖美珍：我2004年加入寶潔，工作了16年后，在2021年4月加入了全棉時代。

那年元旦，我接到了一個獵頭的電話，說穩健醫療（全棉時代的母公司）在尋找負責營銷的副總裁，而且這個崗位直接向創始人匯報。我一直都是全棉時代洗臉巾的用戶，雖然對跳槽沒興趣，但對它的創始人充滿了好奇。

這就是我和JQ（公司內部對李建全的稱呼）會面的契機。

見面那天，我穿得特別正式。自我介紹后，JQ看著我說：“美珍，你今天穿的衣服不是全棉的，是羊毛混紡。

你知道嗎？這種材質無論是干洗還是濕洗，每次至少有3000根細小的纖維脫落，這些纖維會被排入江河湖海，幾百年都沒法降解。

通過小魚小蝦等一層層的食物鏈傳遞，最終又回到人類餐桌上。十年、二十年、三百年后，我們的子孫后代將生活在怎樣的地球上？”

這番話讓我對他肅然起敬，我從沒想過自己每天穿的和用的會對環境造成如此大的影響和傷害。

接著，他滔滔不絕地分享了棉花的十大好處以及它的悠久歷史，如數家珍地把我帶進了一個棉花的世界。

他還談到了自己的夢想，希望讓棉這種健康的天然纖維取代化學纖維、走進千家萬戶，把全棉時代打造成一家百年的消費品公司，成為“中國的寶潔”。

在三個小時的交談過后，我被動搖了。

我非常感恩寶潔，它教會了我很多營銷方法，包括如何做銷售、打造品牌以及跟消費者溝通。但我見到了這樣一位有家國情懷和使命感的企業家，如果我能將寶潔的方法學以致用，成就一個民族品牌，那將是一件多么有成就感的事。

接下來的三天里，我幾乎沒怎么睡好覺，一直在思考人生下半場的馬拉松應該怎么跑，要不要換條賽道。

最后，我下定決心加入了全棉時代。

浪潮新消費：如果說最初是被那種意義感所打動，那么在真正加入公司之后，發現這個組織有哪些獨特的魅力？

廖美珍：我覺得這是一家說到做到、非常實在的公司。

大家都在踐行JQ提出的三大經營原則：“質量優先于利潤，品牌優先于速度，社會價值優先于企業價值”。這三句話不是掛在墻上的企業文化，而是真正被付諸實踐的——無論是員工對質量的重視程度，還是公司在關鍵時刻做出的堅守，都有所體現。

首先是質量優先于利潤：疫情那幾年，棉花的期貨價格從每噸16000元漲到了28000元，幾乎翻了一倍，但我們的終端零售價格始終沒有上漲，也沒有采購非棉或劣質棉來以次充好。

其次是品牌優先于速度：全棉時代創立至今已經15年了，如果是其他品牌，可能已經有2000家線下店了，但我們只有500家。

因為在2016年以前，全棉時代的門店都是虧損的，JQ的想法是，“你自己都不能賺錢，為什么要讓加盟商跟著一起虧錢？”

如果一味追求快速擴張，而產品、運營和服務都跟不上，最終就會失去用戶、犧牲品牌。

因此，直到2020年我們才開放加盟。

至于社會價值優先于企業價值：棉花是一種可持續作物，所以我們公司從上到下都在踐行環保理念。

比如，每點一次外賣就會產生至少一個塑料袋、兩三個飯盒、一雙一次性筷子和一個一次性勺子，這些都會帶來塑料污染。為了減少員工點外賣的頻次，我們自建了食堂。

我們的工作地點在一個不允許做餐飲的4A寫字樓里，JQ就在租金高昂的深圳北站美食街租下了兩個店鋪，用作員工食堂。

有趣的是，美團深圳分公司和全棉時代在同一棟辦公樓里，我們就把員工食堂開放給美團員工，還打上七折，因此吸引了很多人來就餐，一定程度上擴大了影響的范圍，減少了外賣塑料餐盒。

我們在經營上也秉承著同樣的理念，哪怕是一些非常小的細節，比如全棉時代的門店都不使用塑料袋，而是采用棉花制成的無紡布袋。

JQ特別愛跑馬拉松，今年60多歲的他已經跑了27個馬拉松。他有句話被我們公司奉為金句：“人生是一場沒有終點的馬拉松，做品牌也是一樣”。

他還有個習慣，每年12月31日都會親自寫一封元旦賀詞發給全體員工，里邊凝聚了這一年來的總結和復盤。

2022年的元旦賀詞中有一段話我記得非常清楚：世界五百強的平均壽命是40-42年，而美國的上市企業中只有2%能超過50年。

只有那些真正為社會和消費者創造價值的公司，才有可能走得更長遠。穩健醫療和全棉時代現在分別是33年和15年，距離百年企業我們要做的事情還有很多。

浪潮新消費：這種價值觀有非常強的個人烙印，但中高層和執行層之間很容易有一些Gap存在，導致信息在傳導中變形。你們是如何確保公司初心和價值觀自上而下的一致性的？

廖美珍：策略層和傳達層如果出現問題，執行層往往難以理解策略背后的why，以及公司的夢想、使命和價值觀，從而導致偏差。

我們是怎么做的？

首先，我們公司的組織文化比較扁平和開放，沒有森嚴的職級劃分，基層的員工也可以直接跟總裁溝通。

比如剛加入全棉時代不到一年的“春苗”，只要有好的idea，都可以在每個月的產品創新日提出方案，總裁和VP都會在場共同討論。包括在企業微信上，任何員工都可以直接給老板發信息，沒有設置任何障礙。

其次，從創始人到副總裁、總監，都在直接向員工宣導企業文化，包括公司和品牌的堅持是什么，以及為什么公司會長成今天這樣。每一批新員工入職，JQ都會做“全棉改變世界”的演講，全棉時代創立15年來，他至少宣講了300次。

通過面對面的溝通，以及在做出重大決策時對“為什么這樣做”的充分表達，我們確保了公司上下同欲、左右同頻。

浪潮新消費：全棉時代想用「棉」這一種材質打造出中國的寶潔，如何理解做這件事情的難度？

廖美珍：非常困難，像全棉時代這樣立志用一種纖維做一個品牌的情況幾乎不存在，我們相當于在一片“無人區”里探索。

但我們進入的又是一些異常卷的大賽道，比如衛生巾、內褲等。這就要求我們必須把棉花天然、安全、透氣、吸濕、舒適的優點發揮到極致，同時通過技術創新克服它易皺等缺點。

目前沒有其他品牌或上游供應商在研究這個領域，所以我們必須進行創新。

比如，防曬衣一般是用化纖做的，但透氣性差，穿起來很悶熱，我們就用棉來做，還做得薄且透氣；絲綢做的衣服看起來光滑、垂順，而棉天然有一種棉色感且容易褶皺，我們就用低溫處理改變棉的纖維結構，做出了垂順且不皺的「水光棉」。

我們還把醫用紗布打皺，做出了不添加任何柔軟劑就能異常柔軟且具備肌理的「空氣褶皺紗」浴巾和家居服。也有同行嘗試跟我們競爭，結果發現完全做不成，就跟上游供應商說：“這么難的技術問題，就交給全棉時代去做吧。”

我們一直在想各種方法，讓消費者在各種場景下都能用上透氣、柔軟的天然棉產品。因此，我們開發了棉柔巾、全棉衛生巾、全棉紗布浴巾、被子以及寶寶和成人的衣服，讓一朵棉花長出了無限可能。

浪潮新消費：這其實挺有趣的，單一材質必然會存在局限性，這就需要不斷創新，用工藝賦予棉一些本不具備的特性。堅持單一材質究竟是企業的一種理想追求，還是真正基于市場需求的決策？

廖美珍：這是市場的真實需求。

首先，棉有7000年的歷史， 7000年來多少物種都滅絕了，但棉依然在被傳承和使用，這說明它被人類社會廣泛接受。

其次，棉在很多場景中是不可替代的，因為它具備安全、健康的屬性。

比如，醫院拔牙時，止血用的是棉球；處理傷口，擦碘酒時用的是棉簽；開顱和腹腔手術中，吸血用的是紗布；小孩剛出生，用的所有產品也都是棉的。

化纖已經存在100年了，為什么在這些場景下不能取代棉？因為它無法提供棉的安全性。

化纖的成本確實比棉低很多，一噸優質棉花大約17000元，而一噸粘膠纖維只需要8000元。如果在棉柔巾里摻入化纖，把“棉”改成“綿”，成本可以降低一半。

但我們堅決不用，因為化纖只有加入化學助劑才能做成“綿”柔巾，而棉柔巾是真正的天然棉花制成。

如果全棉時代的棉柔巾摻入一根化纖，那就不能叫Purcotton了，這是原則性問題。

浪潮新消費：醫療用品畢竟更加嚴肅，它跟日用消費品之間可能還是存在一些差異的，那么如何理解堅持這件事情的必要性？

廖美珍：對于大家每天都能接觸到的生活消費品來說，安全性同樣非常重要。

有些危害是看不見的，但我們是做醫療出身的，所以在這方面感受特別深刻。在醫療行業，可遷移的熒光劑是禁止使用的。

但是，隨著消費市場的蓬勃發展，一些商家為了使產品色彩更鮮艷，會在其中加入熒光劑。而我們的所有產品，從產品到包裝都不允許使用熒光劑。

我還專門跟JQ探討過這個問題。

我說，小朋友的衣服要達到A類標準，并且全產業鏈無熒光，我非常理解。但大人免疫力提高了，這個問題是不是就不存在了？

他非常嚴肅地跟我說：“不是每個中國家庭都有兩臺洗衣機，能把寶寶和大人的衣服分開洗。如果用戶把含熒光劑的大人衣服跟不含熒光劑的小朋友衣服混在一起洗，小朋友的衣物就會受到污染，這樣的事情我們堅決不能做，我們要要保證全棉時代的產品都是無熒光劑的，能讓用戶放心使用。”

因為熒光劑會遷移，外部協作的工廠如果接了使用熒光劑的訂單，整條生產線都會被污染。所以全棉時代的訂單要求他們把整條生產線保護起來，確保全產業鏈無熒光，我們就得支付這部分成本，這會讓產品成本增加至少15-20%。

我負責商品管理，需要控制成本、扛KPI，但在那次對話后，我再也沒有動搖過對無熒光劑的堅持。我們在這件事上也做得非常極致，甚至連內褲的外包裝掛鉤都是用無熒光的紙做的。

浪潮新消費：但是消費者好像很難注意到這些點。

廖美珍：只要用心做對的事情，用戶有一天會發現。

過去15年來，我們一直在推廣棉的文化，希望消費者更加認可這種材質。我們堅信棉花對個人健康和地球環保都是更好的選擇，所以也在不遺余力地進行材質的宣傳和科普。比如，“綿”柔巾并不等于“棉”柔巾。

我們通過包裝說明、門店導購及達人等多種渠道，從安全、天然以及呵護寶寶健康的角度，讓消費者了解不同材質之間的區別，從而做出更符合自身需求的選擇。

我沒法預測最終有百分之幾的消費者會選擇棉花，但人們內心對天然和安全一定是有追求的。作為企業，我們要堅守原則做正確的事情，而這份用心遲早會被用戶看到，關鍵是我們得有定力一直堅持下去。

浪潮新消費：您反復提及長期主義，但是在現實中，長期主義往往面臨非常多的困境。在堅持的過程中，看到了哪些驚喜？

廖美珍：這個過程確實非常艱難，因為在投入時未必能看到明顯的效果，短期的ROI可能會很難看。但從長遠來看，這對品牌力和用戶的接受度是非常有益的。

還是棉柔巾的例子，JQ花了3年時間，用了500多噸棉花，做了2000多次實驗，才開創了這個品類。

如果我們不遵循長期主義，像那些模仿者一樣用便宜的化學纖維取代棉，那誰來守護天然棉花帶給消費者的極致體驗？全棉時代跟后來者還有什么分別？行業也會陷入低價競爭的泥潭，誰便宜就買誰家的。

所以，堅持長期主義帶來的最大驚喜是用戶的認可——他們最終會發現，原來全棉時代在堅守初心，用100%的棉做棉柔巾，是個良心企業。

浪潮新消費：聽起來長期主義很貴，很多人因此覺得在這樣的下行周期里，長期主義只是大公司的特權。您認為對中小企業來說，能踐行的長期主義是什么？

廖美珍：其實我們也是從小企業成長起來的。

全棉時代2009年剛創立時，連續虧損了四年，累計虧損兩個億，直到2012年8月才實現盈利。

最初，大家都不知道什么是棉柔巾。我們就在購物中心、街鋪和餐飲店門口一張一張派發棉柔巾給消費者免費試用，告訴他們一片棉柔巾可以取代三張紙巾，可以擦嘴、洗臉，一步步建立了品類的認知。

然后是開店、虧錢，一步一個腳印地提升產品力、運營力和服務力，慢慢從虧損轉為盈利，從只做一兩個品類，擴展到現在100多個三級品類，上萬個SKU。

所以，長期主義是由很多“小腳印”疊加起來的。

一個最基礎但也最核心的“長期主義”，就是對產品品質的堅持，這也是為什么中國有成千上萬個品牌，用戶會選擇、認同我們。

那天我在整理品牌的資料，把過去15年過千萬級的爆品列舉出來，發現每一年都會有一到兩個，在最黃金的時期，同一年甚至能連續出億級的爆品。

所以，把用戶需求放在心上，用自己的方式做好產品的創新，是讓品牌內核保持穩定的堅實基礎。

從什么都不是發展到年銷近50億，這可能不算是時間的復利，而是產品和質量的復利。

我剛來全棉時代時，發現營銷預算少得可憐，因為JQ自始至終堅信產品才是底盤。他說，“產品不好，營銷越多，謊言越多”。先把產品做好，然后用心地跟用戶溝通，同時提升運營和營銷能力，用戶最終會了解你的。

浪潮新消費：回顧全棉時代的成長歷程，會發現你們一直穩扎穩打。在這個過程中，如何面對后來者的快速爆發，會有一些焦慮嗎？

廖美珍：其實我跟團隊以及創始人討論過類似的問題。

全棉時代在實現盈利后，也經歷過每年翻一兩番的高速增長階段，但永遠的高速增長是不可能的，這違背經濟和市場發展的規律。其中的因素非常復雜，包括技術發展、創新速度、人才梯隊建設等方面，這是企業發展中必經的階段。

虛心向外看是必須的，你當然也可以羨慕別人的高速增長，但不能亂了自己的陣腳——還是要認清自己是誰，以及自身的差異化在哪里。

如果別人推出什么，你都盲目Copy，市場就會陷入同質化的增長停滯，最終大家都沒有利潤。

所以我們內部有一個堅守的原則：“走別人不走的路，做別人不做的事”。別人的創新和成功可能來源于對消費者需求的深刻洞察，如果我們這點沒做好，就好好補課，真正去研究消費者需要什么，讓自己的創新步伐更快一些。

而當關注點回到自己身上時，你會發現有無盡的成長和上升空間。

上個月的經營分析會上，JQ分享了一句話：“悲觀者前路迷茫，樂觀者遍地黃金；悲觀者滿腹牢騷，樂觀者滿是辦法；悲觀者在找借口，樂觀者在看機會；悲觀者低價取勝，樂觀者創造價值；悲觀者尋找運氣，樂觀者卓越運營。”

不管是市場下行，還是品牌進入相對平緩的發展階段，悲觀者的借口都是一樣的，但樂觀者總能找到不同的切入點。

浪潮新消費：你們有很多過億級的爆品，但棉柔巾這種占到總體營收18%的大爆品是獨一無二的，當“綿”柔巾帶來如此之大的沖擊，你們會擔心青黃不接嗎？

廖美珍：不會。

我們公司每個月都有一次向CEO匯報的產品創新日，支撐這么高頻匯報的，是市場洞察部、消費者調研部、研發中心、面料創新中心、工藝創新中心、產品創新中心以及產學研各單位每天產生的大量創意。

當然，這些靈感不僅僅是在實驗室和辦公室里誕生，更多來自消費者。

我們會去消費者家做家訪，觀察她們的生活空間、洗臉的方式、小寶寶的衣柜里放了哪些產品、她們是如何給小寶寶換尿布的，以及襪子穿脫的場景和動作是什么樣的。

不光是媽媽群體，我們還會跟大學生、小朋友、老爺爺老奶奶交流，因為我們是一個全民生活方式品牌。

通過研究和洞察這些不可思議的小細節，我們能夠獲得非常多的靈感。

今年我們有個過億的爆款——懸掛式棉柔巾。最初的靈感來自跟大學生的訪談，我們發現她們的寢室空間非常有限，洗臉臺也非常擁擠。

如果棉柔巾放在那里，不僅占地方還容易被水打濕。所以她們通常把棉柔巾放在書桌上，需要時就抽一張出來，洗完臉后再用衣架晾起來方便循環使用。

我們回來后馬上著手研發，看怎樣把棉柔巾變成懸掛式的。雖然這只是一個包裝上的小創新，但一推向市場就爆了。

我們還會向國外看，從全世界搜羅好點子。每看到一個產品，都會思考用棉來做會不會更好一些。我們甚至會跟乳企的老板請教他們的瓶子是怎樣防潮的，因為我們痛恨塑料和化纖帶來的污染，所以想看看能不能用可降解的棉來替代。

創新的idea無處不在，各行各業都可能成為我們的靈感來源，所以我們沒有爆品焦慮。

如果一家公司能夠將產品創新作為血液，思路一定是源源不絕的。但如果它高高在上，不去傾聽和觀察消費者，就可能會有爆品和創新焦慮。

浪潮新消費：最后，我們聊聊關于品牌的模塊。近年來，你們推出了溯源紀錄片《棉花是什么》、品牌宣傳片《她改變的》，獲得了廣泛的贊譽，你們到底想傳達給消費者怎樣一個故事？

廖美珍：還是圍繞著棉的文化和故事來講。

無論是《棉花是什么》，還是《她改變的》，都是想讓消費者了解棉花的故事。

比如，我們會拍攝創始人、棉農和棉柔巾生產車間工人的故事，讓大家看到新疆棉農對棉花的堅守，全棉時代又是怎樣將這種堅守遷移到產線上，生產出高質量的產品，以及讓大眾了解棉花是什么，對環境和生態又有怎樣的價值。

每年的“818”活動，我們都會通過推廣棉花在不同生長周期的顏色，展示棉花的無限可能。我們還會走進社區、幼兒園和婦兒中心，讓小朋友們了解棉花是如此天然、舒適且有趣的作物。

我們拍《她改變的》，其實也是在傳遞一種女性的力量。很多人形容女性像帶刺的玫瑰，但我們認為女性更像棉花——外表看似柔弱溫柔，但內心堅韌，在戈壁灘的鹽堿地上，頂著漫天黃沙生長。

我們很多會議室里都有一張海報，左邊是綠油油的棉田，右邊是戈壁灘。當越來越多的用戶接受棉，右邊的戈壁面積就會越來越小。

不瞞你說，全棉時代這15年里采購了近40萬噸棉花，而中國新疆一年的棉花產量最高峰時是590多萬噸。也就是說，一個品牌就消化了新疆棉花一年產量的5%。

這15年來，新疆耕地面積上漲了1%，帶動了背后10萬棉農經濟收入的增長，還穩固了疆土、防治水土流失。我們的力量確實非常微小，但長期以往，創造的社會價值遠不是那幾十億的GMV就能代表的。

所以我們要傳播棉的好處，讓更多消費者接受、認同棉的生活方式，一起做好這件有意義的事。

浪潮新消費：但信息紛雜的今天，很多消費者對營銷、種草都免疫了。在您看來，消費者和品牌真正需要的、有效的營銷應當具備哪些特質？

廖美珍：首先，真誠且平等地跟用戶對話，而不是遵循教條主義，并且這種真誠要讓用戶看到。

其次，我們不需要很宏大的敘事，因為生活方式其實就是生活中的小事。比如，看寶寶舒舒服服地躺在睡袋里，聽他醒來時叫一聲媽媽的簡單的幸福感。

我們所說的小事還包括少用一個塑料袋、少穿一件化纖衣服、多用一些可持續用品，這些小事最終會匯聚成未來的大事，減少對海洋和地球生態的破壞。

反而是這些細微的小事，會讓用戶更有共鳴感，也更愿意跟品牌站在一起。

品牌要貼近用戶，而不是俯視用戶，同時也要慢慢讓他們理解，品牌究竟抱有怎樣的價值觀，設想了怎樣的未來。放下姿態，持續地跟他們溝通，長期來看一定會收獲用戶。