來(lái)源/浪潮新消費(fèi) 

撰文/弓羿

不久前，名創(chuàng)優(yōu)品以63億收購(gòu)永輝超市29.4%股權(quán)，成為其第一大股東，引發(fā)行業(yè)震動(dòng)。

這像是零售業(yè)沉寂已久后的一聲驚雷，讓我們看到除了胖東來(lái)、山姆、Costco等行業(yè)星火之外，傳統(tǒng)零售探索的另一種可能。

葉國(guó)富在最近的分享中提到，要做未來(lái)世界級(jí)的零售巨頭，一定是融合“必選+可選消費(fèi)”，沒(méi)有勇氣，何來(lái)運(yùn)氣。而寧高寧在對(duì)此事件的評(píng)論中也談到，勝負(fù)不在交易本身，關(guān)鍵在于企業(yè)家能否看準(zhǔn)其中機(jī)會(huì)，并給自己開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)。

但除卻企業(yè)家敢為人先的精神，如何更深一步理解行業(yè)整合背后所需要的價(jià)值觀匹配，人才資源儲(chǔ)備，核心能力建設(shè)，怎樣去面對(duì)這里面的階段性規(guī)律和種種非預(yù)期難題，闖出一條屬于自己的道路？

其實(shí)對(duì)于復(fù)雜的行業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，交易只是開(kāi)始，往后曠日持久的磨合才是真正的考驗(yàn)，好的結(jié)果更需要長(zhǎng)期正向的化學(xué)反應(yīng)。不管是日本90年代末進(jìn)行的大量收并購(gòu)，還是類似阿里收購(gòu)高鑫零售，安踏收購(gòu)始祖鳥(niǎo)母公司等，都給了我們深刻的歷史教訓(xùn)和未來(lái)思考。

羅森中國(guó)副董事長(zhǎng)張晟

圍繞此，近日浪潮新消費(fèi)深度對(duì)話了零售行業(yè)老兵、羅森中國(guó)副董事長(zhǎng)張晟，他參與推動(dòng)了羅森在中國(guó)市場(chǎng)門店數(shù)從不到500家到5000家以上的崛起過(guò)程，也是眾多零售創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定者，對(duì)于零售企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)都有著獨(dú)到的實(shí)踐見(jiàn)解。

在收購(gòu)前，“需要提前做好人才儲(chǔ)備，沒(méi)有合適的人才，戰(zhàn)略再好也難以執(zhí)行。”在收購(gòu)過(guò)程中，“價(jià)值觀的碰撞是關(guān)鍵，足夠的耐心是成功收購(gòu)的必要條件。”在傳統(tǒng)零售被收購(gòu)后，“首先應(yīng)該想的是如何把資金用在恢復(fù)消費(fèi)者和供應(yīng)商信任上，這才是最重要的。”張晟在訪談中，抽絲剝繭地為我們提供了深層視野。

當(dāng)下，以名創(chuàng)收購(gòu)永輝做為重要標(biāo)志事件，消費(fèi)行業(yè)的并購(gòu)整合正在進(jìn)入加速期，也許沒(méi)有針對(duì)每家企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)路徑，就像張晟說(shuō)的“零售沒(méi)有最適合的版本，在中國(guó)無(wú)法再創(chuàng)山姆和胖東來(lái)”，但他的這些底層思考、建議，足以給到大家深度的參考借鑒，盡量少一些理想化的大開(kāi)大合，更多一些務(wù)實(shí)的準(zhǔn)備和堅(jiān)守。

浪潮新消費(fèi)：不久前，名創(chuàng)優(yōu)品宣布以63億人民幣收購(gòu)永輝超市29.4%的股權(quán)，成為永輝超市第一大股東，從2017年新零售興起，到今年行業(yè)格局發(fā)生巨大變化，其中電商平臺(tái)線下布局貌似收縮了很多，而線下新巨頭卻扮演起兼并整合的角色。

你認(rèn)為零售行業(yè)的格局發(fā)生了哪些重大轉(zhuǎn)變，類似收購(gòu)成功與否將取決于什么因素？

張晟：收購(gòu)與合并的成敗，往往最容易被忽視的是價(jià)值觀的契合。國(guó)內(nèi)無(wú)論是新零售還是傳統(tǒng)電商，都是在短時(shí)間內(nèi)迅速崛起的，這些企業(yè)能發(fā)展到今天規(guī)模，關(guān)鍵在于都有各自獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。

因此在收購(gòu)過(guò)程中，價(jià)值觀的碰撞是關(guān)鍵，耐心是成功收購(gòu)的必要條件，如果收購(gòu)雙方有共同的價(jià)值觀且能力匹配，短時(shí)間就能帶來(lái)業(yè)績(jī)。從三個(gè)角度理解：

第一，很多企業(yè)在收購(gòu)初期往往忽視價(jià)值觀的碰撞，收購(gòu)方對(duì)被收購(gòu)方的理解不足，其實(shí)對(duì)收購(gòu)雙方來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀的理解與認(rèn)同是成功的第一基礎(chǔ)。

如果做不到這點(diǎn)，最終的結(jié)果一定不會(huì)理想，而互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)零售在價(jià)值觀和人員匹配上存在很大差異，這也是過(guò)去幾年零售業(yè)并購(gòu)出現(xiàn)挫敗的主要原因。

第二，能力也是關(guān)鍵，收購(gòu)方是否有足夠的能力賦能被收購(gòu)方？傳統(tǒng)零售近年來(lái)的確遇到一些瓶頸，但不能只看行業(yè)的缺點(diǎn)。

舉個(gè)例子，中國(guó)足球2002年能走出去，也正是因?yàn)榻叹毭妆R看到了中國(guó)足球的優(yōu)勢(shì)——身高，這和收購(gòu)的邏輯很像，要懂得發(fā)揮對(duì)方的強(qiáng)項(xiàng)。

如果只看到對(duì)方的缺點(diǎn)，自然會(huì)想改變，很多收購(gòu)方專注于補(bǔ)短板，但這并非易事，因?yàn)楸皇召?gòu)企業(yè)的短板可能是天生的，并不是在短時(shí)間內(nèi)就能補(bǔ)得出來(lái)的。

第三，跨行業(yè)收購(gòu)時(shí)，收購(gòu)方的能力是否適用于被收購(gòu)方，也是一個(gè)需要考慮的問(wèn)題，收購(gòu)方擁有的能力，放在被收購(gòu)企業(yè)上反而可能水土不服。

收購(gòu)雙方的磨合時(shí)間過(guò)短，相互理解不足，往往是收購(gòu)不成功的原因。

浪潮新消費(fèi)：過(guò)去那波新零售浪潮中，電商平臺(tái)收購(gòu)零售企業(yè)的結(jié)果不甚理想，在你看來(lái)有哪些顯性的教訓(xùn)？歷史上又有什么可以借鑒的案例？

張晟：打個(gè)比方，在救一個(gè)溺水的人前，必須先問(wèn)自己是否有能力施救，而不是盲目行動(dòng)。此外，如果被救者掙扎，而你自身能力不足，結(jié)果就是兩人都陷入危險(xiǎn)。這就是價(jià)值沖突的表現(xiàn)，被救者往往堅(jiān)信自己的價(jià)值觀，自然會(huì)容易反抗。

以聯(lián)想收購(gòu)IBM為例，如果只是作為財(cái)務(wù)投資者，那么資源共享、人才共享等計(jì)劃就很難實(shí)現(xiàn)。

但如果想徹底改變，就必須有足夠耐心。日本銀行業(yè)在90年代末進(jìn)行了大量的兼并收購(gòu)，從計(jì)劃到實(shí)施通常需要10-15年時(shí)間。

今天我們是否有這樣的耐心？現(xiàn)在大家希望的是今天收購(gòu)，明天就看到結(jié)果。

如果作為財(cái)務(wù)投資者，可以尊重對(duì)方按照原有的價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)，但如果被收購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)問(wèn)題，繼續(xù)讓其自行經(jīng)營(yíng)顯然無(wú)法取得好的結(jié)果，如果加以干預(yù)，又需要重新磨合，這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

比如沃爾瑪收購(gòu)好又多就是中國(guó)零售并購(gòu)的典型案例，收購(gòu)?fù)瓿珊螅罱K的消化整合花了好幾年時(shí)間。

因此無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，成功的收購(gòu)都需要足夠的時(shí)間和耐心。

浪潮新消費(fèi)：名創(chuàng)在收購(gòu)時(shí)葉國(guó)富提出，名創(chuàng)本身是可選性消費(fèi)，而永輝是必選性消費(fèi)，二者可以互相補(bǔ)充板塊，擴(kuò)散到更大的人群。你怎么看待這種觀點(diǎn)？

張晟：從戰(zhàn)略上看并沒(méi)有錯(cuò)，但兼并收購(gòu)的問(wèn)題往往出在戰(zhàn)術(shù)層面。

第一，收購(gòu)方派遣到被收購(gòu)方的人員是否能夠融入新環(huán)境，如果只聽(tīng)從派遣方的命令，與原有團(tuán)隊(duì)的沖突在所難免，畢竟不能一夜之間替換所有人。

第二，如果派遣的人能夠理解、認(rèn)同并尊重原有企業(yè)的價(jià)值觀，并在此基礎(chǔ)上逐步改變，那收購(gòu)方是否又有足夠的耐心和信任就成了關(guān)鍵。

比如阿里2017年收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)，真正顯現(xiàn)出結(jié)果也花了5、6年時(shí)間。

原因在于，原本清楚知道自己有能力的人，一旦跨界，可能就不知道自己在新領(lǐng)域是否還有足夠的能力，而不知道自己沒(méi)能力的人，最終帶來(lái)的結(jié)果也會(huì)很可怕。

被收購(gòu)方也存在兩種情況：一是清楚自己沒(méi)能力，二是不清楚自己有能力。今天的零售業(yè)實(shí)際上還存在很多機(jī)會(huì)點(diǎn)，這些都需要收購(gòu)方的發(fā)掘和鼓勵(lì)。

最差的情況是雙方都不清楚自己沒(méi)能力，這樣的收購(gòu)結(jié)果往往不盡人意。所以正確的選擇和自我認(rèn)知在很大程度上決定了最終的結(jié)果。就像婚姻中的“七年之癢”，長(zhǎng)時(shí)間的磨合后，如果雙方無(wú)法繼續(xù)適應(yīng)，就可能走向分手。

浪潮新消費(fèi)：因?yàn)榫�上紅利的消退，線下機(jī)會(huì)的抬頭，以及當(dāng)前環(huán)境下零售資產(chǎn)比較低價(jià)，大家認(rèn)為零售行業(yè)整合即將迎來(lái)窗口期，未來(lái)會(huì)產(chǎn)生更具代表性的行業(yè)龍頭。

但這個(gè)過(guò)程可能是非常痛苦和復(fù)雜的，不會(huì)馬上就進(jìn)入到新的階段，如何看待這一進(jìn)程和不同階段將面對(duì)的問(wèn)題？

張晟：兼并收購(gòu)可以分為三個(gè)階段，最初是資本擴(kuò)張，資源共享有限，接著是技術(shù)共享，但常因客群差異而面臨獲客成本高昂的問(wèn)題。

最后是針對(duì)同一客戶群體的兼并，比如名創(chuàng)優(yōu)品和永輝，他們的客戶群體是否真正重疊？這是個(gè)值得深思的問(wèn)題。

比如瑪氏收購(gòu)品客薯片，看似技術(shù)不同，但客群和銷售渠道是一樣的。

另外，收購(gòu)相應(yīng)的人員儲(chǔ)備也非常重要，他們需要得到雙方的信任。很多歐美企業(yè)在八九十年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，已經(jīng)提前做好了人才儲(chǔ)備，今天也能看到很多中國(guó)人在歐美企業(yè)里擔(dān)任高管。

而很多日本企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，就因?yàn)闆](méi)做好人才儲(chǔ)備，遇到很多困難。

所以戰(zhàn)略層面的想法最終需要戰(zhàn)術(shù)層面的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有合適的人才，戰(zhàn)略再好也難以執(zhí)行，這是今天零售業(yè)整合能否順利進(jìn)行需要思考的問(wèn)題。

浪潮新消費(fèi)：名創(chuàng)收購(gòu)永輝后，胖東來(lái)隨即宣布停止對(duì)新的企業(yè)進(jìn)行幫扶，于東來(lái)表示“再調(diào)改企業(yè)，一個(gè)也不幫了”。

有人說(shuō)胖東來(lái)是被利用了，也有人說(shuō)幫扶行動(dòng)給胖東來(lái)自身沒(méi)有帶來(lái)收益。你怎么看待胖東來(lái)的舉動(dòng)？

張晟：至于為什么在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)宣布停止幫扶，可能只是巧合，從旁觀者視角看，可能還有其他因素在起作用，也許在收購(gòu)?fù)瓿珊螅謻|來(lái)的人才儲(chǔ)備和能力，確實(shí)不足以改變規(guī)模龐大的永輝。

但這并不是說(shuō)完全放棄了，可以說(shuō)是急流勇退，或是識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，因?yàn)榕謻|來(lái)的于總很清楚自己的能力范圍，如果無(wú)法改變，那不如在名創(chuàng)收購(gòu)?fù)瓿珊蠹皶r(shí)停下來(lái)。

中國(guó)的市場(chǎng)非常復(fù)雜，當(dāng)胖東來(lái)走出中原地區(qū)，其原有的經(jīng)營(yíng)策略和人才視野是否能與沿海地區(qū)相匹配，是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。

浪潮新消費(fèi)：名創(chuàng)收購(gòu)永輝后，會(huì)走胖東來(lái)路線，還是再造一個(gè)中國(guó)版的山姆？你覺(jué)得哪個(gè)版本會(huì)更合適？

張晟：我一直有個(gè)觀點(diǎn)，零售沒(méi)有最合適的“版本”，中國(guó)不能簡(jiǎn)單復(fù)制美國(guó)、歐洲、日本或中國(guó)臺(tái)灣的模式，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性是獨(dú)一無(wú)二的。但我們的零售業(yè)似乎總在學(xué)習(xí)他人，缺少自主創(chuàng)新，比如便利店學(xué)的就是日本。

但其實(shí)每個(gè)城市的發(fā)展都有其獨(dú)特性。胖東來(lái)之所以更多地在中原地區(qū)幫扶，而沒(méi)有擴(kuò)展到沿海或東北、西北地區(qū)，是因?yàn)槊總�(gè)地區(qū)策略、打法形成都需要時(shí)間，許多做法必須升華到理論層面，才能變成“神似”而非“形似”。

浪潮新消費(fèi)：今天的零售企業(yè)如果要走出一條自己的路，需要注意什么、強(qiáng)化什么？

張晟：首先是要有足夠耐心，這也是我由衷尊重胖東來(lái)的一個(gè)很大原因，他們這么多年耐心深耕河南，在盲目追求規(guī)模的當(dāng)今尤為難能可貴。

此外，也能看到永輝在福建和重慶表現(xiàn)不錯(cuò)，但一到上海、北京就開(kāi)始痛苦，關(guān)鍵就在于，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)時(shí)，整體環(huán)境、氣候、人群的變化，使得原本的能力不再確定，這才是大問(wèn)題所在。

說(shuō)到底零售業(yè)是需要精耕細(xì)作的，日本零售業(yè)歷經(jīng)多年發(fā)展，真正能跨區(qū)域大幅擴(kuò)張的，大概也只有永旺，連伊藤洋華堂最近也在收縮，說(shuō)明跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)并不是一件容易的事。

浪潮新消費(fèi)：之前你負(fù)責(zé)羅森時(shí)，十幾年中獲得了巨大增長(zhǎng)，這些增長(zhǎng)模式對(duì)今天的零售企業(yè)有什么啟發(fā)，應(yīng)該怎么選擇更適合的成長(zhǎng)路徑？

張晟：核心在于我常提的“經(jīng)營(yíng)三精”：產(chǎn)品精致化、管理精細(xì)化、營(yíng)銷精準(zhǔn)化。

首先，產(chǎn)品精致化方面，日本的研發(fā)值得我們學(xué)習(xí)。許多零售業(yè)者赴日學(xué)習(xí)，但產(chǎn)品的精致化并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就能學(xué)會(huì)的，因?yàn)橛|動(dòng)日本消費(fèi)者的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，未必能打動(dòng)中國(guó)消費(fèi)者。

同樣，上海消費(fèi)者的喜好，未必能復(fù)制到華北、東北和西南。因此，產(chǎn)品的精致化必須去繁就簡(jiǎn)，寶潔前總裁說(shuō)“simple is best”，也就是學(xué)習(xí)產(chǎn)品精致化時(shí)，也要融入自己的創(chuàng)意和應(yīng)用，才能形成良性循環(huán)。

其次，管理精細(xì)化，日本和中國(guó)臺(tái)灣在這方面做得比較好，但過(guò)度精細(xì)化可能導(dǎo)致成本無(wú)限上升。所以必須簡(jiǎn)化流程，因地制宜，才能提高效率。

最后，營(yíng)銷精準(zhǔn)化。這一點(diǎn)沒(méi)有固定模式可學(xué)，只能掌握原則、原理和理論，因?yàn)槊總�(gè)市場(chǎng)的目標(biāo)客群都不同，像胖東來(lái)和山姆的客群就不一樣，必須在找到自己的客群后，再進(jìn)行精準(zhǔn)定位。

從營(yíng)銷精準(zhǔn)化的角度看，名創(chuàng)和永輝的組合可能不太符合這一原理。

浪潮新消費(fèi)：你剛才說(shuō)產(chǎn)品精致化要去繁就簡(jiǎn)，“簡(jiǎn)”的話為什么就變好了？正常邏輯是要服務(wù)更多人群的更多偏好，如何在簡(jiǎn)化的過(guò)程去實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)？

張晟：很多時(shí)候我們給產(chǎn)品添加了不必要的功能，這實(shí)際上增加了成本。以智能手機(jī)為例，不同年齡段的用戶對(duì)手機(jī)功能的需求大不相同，年輕人喜歡嘗試各種新功能，而中老年人可能只需要基本的通話和信息功能。

他們認(rèn)為高端手機(jī)價(jià)格貴，往往是因?yàn)樗麄儾恍枰切╊~外的功能。

因此，了解目標(biāo)消費(fèi)者群體的需求，為他們保留必需的功能，去除那些不必要的，這樣才能提供更合理的價(jià)格。

像日本在過(guò)去幾十年里技術(shù)發(fā)展迅速，但其中有些技術(shù)就是不必要的，比如90年代的高清電視，色彩過(guò)于鮮艷，超出了當(dāng)時(shí)輸出設(shè)備和人眼的識(shí)別能力，最終被數(shù)字電視取代。

即使是iPhone，也會(huì)推出不同版本的產(chǎn)品，以滿足不同消費(fèi)者的需求，因此企業(yè)做產(chǎn)品一定要以消費(fèi)者為中心，但前提是要搞清楚你的消費(fèi)者到底是誰(shuí)。

以盒馬鮮生為例，最初盒馬的店面裝修標(biāo)準(zhǔn)非常高，但如今最成功的反而是盒馬NB模式。盡管高檔裝修可以給人帶來(lái)舒適感，但清潔和適度的服務(wù)才是消費(fèi)者始終關(guān)注的重點(diǎn)，盒馬NB模式的成功，在于它回歸了零售的本質(zhì)——產(chǎn)品。

浪潮新消費(fèi)：今年的大賣場(chǎng)和商超發(fā)展都不是特別順利，大潤(rùn)發(fā)傳聞將被出售，步步高被申請(qǐng)破產(chǎn)審查，永輝也被名創(chuàng)收購(gòu)。

今天傳統(tǒng)商超所面臨的低毛利、低客流、低日商等困局，你認(rèn)為要靠什么樣的方法去自救或者改變？

張晟：除了大潤(rùn)發(fā)之外的中國(guó)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，在今天都面臨一個(gè)問(wèn)題：都想求變，但好像都是在盲目地“亂變”、“瞎變”，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)很大，會(huì)導(dǎo)致資金不斷流失，一旦資金耗盡，企業(yè)將無(wú)法繼續(xù)變革，最終就可能被收購(gòu)。

大潤(rùn)發(fā)的情況有所不同，它面臨的是互聯(lián)網(wǎng)與線下零售能否真正融合的問(wèn)題，這涉及到雙方理念和方法的整合，目前我們還未能見(jiàn)證這一點(diǎn)。

至于盒馬，取得了一定的成績(jī)，但也經(jīng)歷了很多波折。現(xiàn)在盒馬NB模式似乎找到了正確的方向，類似于日本的業(yè)務(wù)超市。

然而這里又出現(xiàn)了新的問(wèn)題：一是如果完全直營(yíng)，小業(yè)態(tài)是否有未來(lái)；二是盒馬鮮生是否具備加盟的基因，這關(guān)系到其未來(lái)能否快速擴(kuò)張。

關(guān)于加盟，核心癥結(jié)在于盒馬鮮生是否擁有相應(yīng)的基因和人才。

同時(shí)，從阿里的戰(zhàn)略角度看，線上線下融合的道路還需探索多久、未來(lái)是否行得通，還需要我們進(jìn)一步去見(jiàn)證。

浪潮新消費(fèi)：所以傳統(tǒng)大賣場(chǎng)、商超最有希望的變革出路在哪里？

張晟：首先，大方向是非常明確的，也是我經(jīng)常提到的自有品牌、買手制和極致供應(yīng)商管理這三點(diǎn)，但這些不是一蹴而就的，因?yàn)檫@些和企業(yè)的商譽(yù)關(guān)系很大。

過(guò)去中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)常常擠壓供應(yīng)商，對(duì)自身的商譽(yù)造成了一定損害，在今天做自有品牌和極致供應(yīng)鏈的時(shí)候就受到了影響。

雖然方向明確，但如何快速提升商譽(yù)，贏得供應(yīng)商的信任，做好這一點(diǎn)還需要時(shí)間。這樣的角色轉(zhuǎn)換并不容易，尤其是買手制的自有品牌采購(gòu)，要從以往的高高在上走下來(lái)，放下身段與供應(yīng)商平等協(xié)商。

這個(gè)過(guò)程中心態(tài)的調(diào)整是第一位，即使老板有這樣的心態(tài)，但員工未必，也需要形成思想的統(tǒng)一。

所以如果一家傳統(tǒng)零售企業(yè)被收購(gòu)或投資，首先應(yīng)該想的是如何把資金用在恢復(fù)消費(fèi)者和供應(yīng)商的信任上，這才是最重要的。

像日本的零售業(yè)，并沒(méi)有像我們這樣擠壓供應(yīng)商，大家的關(guān)系也處在更健康的狀態(tài)。以前伊藤洋華堂的總經(jīng)理每次來(lái)上海都會(huì)特意拜訪我（我當(dāng)時(shí)是一家日用品制造企業(yè)的全國(guó)營(yíng)銷總負(fù)責(zé)人），而且他們也一直保持著這種低姿態(tài)。

我剛到羅森時(shí)，非常感激前任們?cè)诠⿷?yīng)商那里積累下來(lái)的好口碑，我自己也花了三年時(shí)間拜訪了大約三分之一的大供應(yīng)商，建立起信任，因?yàn)殡m然不拖欠貨款，但采購(gòu)量不上升，也會(huì)導(dǎo)致信任流失。

另外，提高員工的信任度也很關(guān)鍵，當(dāng)員工認(rèn)為公司發(fā)展不及預(yù)期時(shí)，最簡(jiǎn)單的解決辦法是裁員，但我沒(méi)有這么做，反而是通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模來(lái)降低人員成本在公司費(fèi)用中的占比。

最后，恢復(fù)消費(fèi)者信譽(yù)也非常重要，必須從門店的整潔、服務(wù)和產(chǎn)品這種細(xì)節(jié)做起，當(dāng)然這個(gè)過(guò)程也會(huì)非常緩慢。

浪潮新消費(fèi)：這個(gè)過(guò)程中會(huì)不會(huì)利潤(rùn)下降，或者非常難適應(yīng)？

張晟：改革時(shí)如果不進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和流程再造，成本一定會(huì)大幅度上升，這種情況下關(guān)鍵在于如何做好結(jié)構(gòu)性改造。

比如我曾提出的大店長(zhǎng)制，這種模式下，一個(gè)店長(zhǎng)可以管理3-5家店，這樣既不需要增加成本，也不降低原有的效果和效率。

這樣的改造并沒(méi)有統(tǒng)一的范式，而是要在足夠了解自身企業(yè)的條件下，找到既能減少成本又能增加效益的方法。

另外，還要在改革過(guò)程中獲取新老股東的信任，具體包括四個(gè)方面：

一是消費(fèi)者滿意度，二是供應(yīng)商滿意度，這兩項(xiàng)如果投錢進(jìn)去，短期內(nèi)就能看到效果，但難免會(huì)讓股東覺(jué)得企業(yè)開(kāi)銷太大，而股東對(duì)你資金使用的信任度就是其中的第三點(diǎn)。

第四是保持經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流為正，企業(yè)在發(fā)展，投資現(xiàn)金流可以為負(fù)，但經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流一定要為正，這樣才能讓別人愿意投資你。

當(dāng)初我通過(guò)整合流程和標(biāo)準(zhǔn)化，將門店裝修期從100天縮短到30天，就省下了70天的租金，但裝修成本可能會(huì)上升，這時(shí)要想清楚，規(guī)模擴(kuò)大后，成本會(huì)下降，同時(shí)省下的70天可以帶來(lái)更多生意，如果經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，現(xiàn)金流一定是更健康的。

這一切都基于產(chǎn)品精致化和管理精細(xì)化的平衡，找到適合自己企業(yè)的平衡點(diǎn)，才能提升競(jìng)爭(zhēng)力，最終達(dá)到提升消費(fèi)者和供應(yīng)商信任度以及股東滿意度的目標(biāo)。

浪潮新消費(fèi)：產(chǎn)品精致化和管理精細(xì)化的平衡是在不斷變化的，實(shí)際情況中應(yīng)該怎么找準(zhǔn)這個(gè)平衡點(diǎn)？

張晟：核心是要找準(zhǔn)客群、精確理解市場(chǎng)的變化和發(fā)展方向，具體分為兩個(gè)部分：

第一，定期的市場(chǎng)調(diào)研是必須做的，但不僅僅是委托給調(diào)研公司就可以了，作為企業(yè)管理者，一定要自己參與到問(wèn)卷設(shè)計(jì)里去，因?yàn)槊磕昴汴P(guān)注的焦點(diǎn)和消費(fèi)者的想法都是不斷變化的。

而且即使是同樣的問(wèn)題，如果采取的提問(wèn)方式不同，也會(huì)得到截然不同的結(jié)果。只有沉下心來(lái)自己進(jìn)去參與，才能敏銳地感受到市場(chǎng)的變化。

第二，管理層和經(jīng)營(yíng)層需要深入一線，但這不僅是為了走訪，更重要的是在走一線后能提出共性問(wèn)題，并集中解決，這樣才能提升效率。

當(dāng)然，投資人的耐心是有限的，所以我常說(shuō)，思考時(shí)要慢一些，而行動(dòng)時(shí)要快一些，當(dāng)遇到難以解決的問(wèn)題時(shí)，反饋也要更及時(shí)，這樣才能更好地找準(zhǔn)精細(xì)與效率之間的平衡點(diǎn)。