出品/聯(lián)商專欄

撰文/潘玉明

編輯/薇薇

隨著經(jīng)濟(jì)大勢蕭條，小店經(jīng)濟(jì)被頻繁提起——能不能做？怎么做？

1990年代，日本泡沫破裂時期誕生了小店經(jīng)濟(jì)細(xì)分業(yè)態(tài)，主要代表模式即“100日元(約4.75人民幣)店”(下文簡稱：百元店)，到2023年已經(jīng)發(fā)展為1萬億日元(約475.59億人民幣)規(guī)模的市場。

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日本百元店業(yè)態(tài)創(chuàng)新擴(kuò)張

日本均一價銷售理念早在1722年前后就出現(xiàn)了。在1910到1930年代，松屋、高島屋等百貨店都采用過均一價促銷的攬客方法。1990年代泡沫破裂、大眾消費(fèi)蕭條期間爆發(fā)了這一波百元店熱潮，并形成國際化細(xì)分新零售業(yè)態(tài)。

據(jù)帝國數(shù)據(jù)銀行報告稱，2023年百元店銷售業(yè)績約為1.02萬億日元(約485億人民幣)，相當(dāng)于10年前的1.5倍。其中4個主要企業(yè)是大創(chuàng)(62%)、賽利亞(22%)、坎度(8%)、瓦茲(6%)，2023年度占據(jù)市場98%份額，店鋪總數(shù)約為8900個。以大創(chuàng)為代表，店鋪擴(kuò)張發(fā)展到26個國家和地區(qū)，成為名副其實(shí)的國際化業(yè)態(tài)。

按照時間分布看，2010年以前，大創(chuàng)獨(dú)自領(lǐng)跑，其它企業(yè)遠(yuǎn)離頭雁，近十年來，其他企業(yè)快速發(fā)展起來，特別是賽利亞，獨(dú)居榜二位置，其它企業(yè)相對落后。

讓人驚奇的是，百元店的商品群，主要是食品超市(SM)縮減的低效非食品類，與食品超市賣場結(jié)構(gòu)成反比，而且常常在食品超市鄰近區(qū)域開店。按照權(quán)威機(jī)構(gòu)INTAGE對鄰近業(yè)態(tài)的顧客購買次數(shù)對比，百元店的購買次數(shù)增長趨勢與藥妝店相當(dāng)，屬于近三年來的第二景氣業(yè)態(tài)。

數(shù)據(jù)來源：intage-CODE官網(wǎng)

從行業(yè)價值定位動向看，總體轉(zhuǎn)向100日元以上的高價格帶商品，其規(guī)模相當(dāng)于銷售額的20%左右，目前只有賽利亞堅持“100日元統(tǒng)一店”模式。

02

大創(chuàng)和百元店的源起

大創(chuàng)(Daiso)一詞的寓意是，通過員工創(chuàng)造性工作，學(xué)習(xí)和吸收各種內(nèi)容，成為具有技能與精神雙翼的自立的人。提出這個詞語的百元店創(chuàng)始人矢野博丈是一個有故事的人。

1、出生于北京

矢野博丈的本名叫栗原五郎。父親是醫(yī)生，侵華戰(zhàn)爭期間在中國天津的醫(yī)院工作。他是1943年4月19日在北京出生，戰(zhàn)后回到家鄉(xiāng)廣島。大學(xué)期間進(jìn)入東京。在學(xué)期間與自己的親戚結(jié)婚，改為現(xiàn)在的名字。畢業(yè)以后回到廣島，看上了用卡車倒賣商品的生意。1972年3月，夫妻倆開始用卡車流動銷售雜貨，號稱“矢野商店”。主要是從大阪等地方以低價方式購買破產(chǎn)企業(yè)或資金困難企業(yè)的庫存貨品，回到當(dāng)?shù)亓鲃愉N售。

2、百元店的源起

1972年的一天，他打算像往常一樣去商定的攤位銷售，發(fā)現(xiàn)天氣可能下雨，就停下來了，結(jié)果突然天氣又放晴了，于是匆忙把商品搬上車。到現(xiàn)場的時候有不少顧客在等待，由于來不及分發(fā)傳單和貼標(biāo)簽，被顧客催促著問商品的價錢，他脫口而出：“全部是100日元啦！”結(jié)果引起顧客的搶購。就是這樣偶然一句話，啟發(fā)他用統(tǒng)一均價話術(shù)招攬顧客，開啟了百元店模式。

3、與綜合超市合作

他到廣島當(dāng)?shù)氐暮腿?IZUMI)超市協(xié)商，在商場內(nèi)開設(shè)專賣區(qū)，結(jié)果銷售業(yè)績很好。1980年代，開始考慮在全國開店，到東京與伊藤洋華堂北千住店協(xié)商合作，開設(shè)專柜。店長很生氣，說這種東西賣不出去，快帶走吧。經(jīng)過艱苦協(xié)商，終于達(dá)成交易。在北千住店一天銷售達(dá)到130萬日元(約61816.3人民幣)以上，讓伊藤洋華堂的總部感到吃驚。

后來又將店鋪開到永旺、大榮、優(yōu)尼等綜合超市。在與大榮超市合作過程中，有一次被人指責(zé)要將其清理出去。于是他開始考慮獨(dú)立設(shè)置店鋪，迎來了大創(chuàng)獨(dú)立開店的歷史。

4、開創(chuàng)大蕭條新零售業(yè)態(tài)

1991年4月，第一個直營店在香川縣高松市丸龜町商店街開出，逐漸展開連鎖化經(jīng)營。隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，大眾消費(fèi)進(jìn)入低落期，百元店模式快速在社會復(fù)制出來。在大眾口碑中，競爭對手是劣質(zhì)品，大創(chuàng)是優(yōu)質(zhì)品的理念已經(jīng)形成，這個社會化信譽(yù)差別贏得了加速發(fā)展機(jī)遇。

1995年銷售額233億日元(約11億人民幣)，到1999年銷售額突破1000億日元(約47億人民幣)，2000年銷售額突破2000億日元(約95億人民幣)。店鋪數(shù)量從1994年的300家到1998年突破1000家，最多一個月開設(shè)68個店。創(chuàng)造了象征經(jīng)濟(jì)蕭條、大眾消費(fèi)衰落的新零售業(yè)態(tài)。

5、大膽授權(quán)給下屬

他對企業(yè)命運(yùn)的看法是，隨時會倒閉。他認(rèn)為人沒有預(yù)測未來的能力，因此公司沒有制定過規(guī)劃、預(yù)算、目標(biāo)，每年只有3次晨會，從來沒有召開過管理會議，完全信任、授權(quán)給下屬。對于開設(shè)店鋪的態(tài)度是：店鋪是員工們干出來的，我是做不出來的。

至于他的社會行為，在1990年代因?yàn)椴唤邮懿稍L，很多事情大家不清楚。2000年代各類媒體普遍將他稱作是“時代寵兒”。2010年以后，逐漸接受媒體采訪，成為社會公開焦點(diǎn)。2024年2月12日去世以后，一些國際媒體進(jìn)行紀(jì)念報道，包括美國的CNN、英國的BBC、韓國的“朝鮮日報”等均予以肯定評價。

矢野博丈有兩個兒子，二兒子矢野靖二在2018年3月繼承大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)，任社長。

03

大創(chuàng)的經(jīng)營策略和文化特色

1、大創(chuàng)經(jīng)營定位轉(zhuǎn)向收益比

一是業(yè)績再創(chuàng)新高。到2024年8月，大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)總共有5350家店，國內(nèi)店鋪數(shù)量為4341個店，比前期的4129個店增加了約200個店。2023年度銷售額達(dá)到6249億日元(約297億人民幣)，同比增長6.0%，創(chuàng)造歷史新高。

二是追求收益比。大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)將旗下三個品牌——DAISO(100日元店)、THREEPPY(2018年開設(shè)的300日元店)、StandardProducts(2021年開設(shè)的雜貨店)組合起來開店，取長補(bǔ)短，將100日元的商品變成吸引顧客的磁石點(diǎn)，向上擴(kuò)大價格帶，直到1000日元(約47.57人民幣)，追求高收益比，包括化妝品、小工具、手工藝品、釣魚配件等趣味商品，提高了復(fù)購率。復(fù)合化店中，大約70%的商品價格定為300日元(約14.26人民幣)左右，實(shí)現(xiàn)成本和收益的平衡。所以雖然還叫100日元店，但不再自稱“100日元統(tǒng)一”口號了。

三是控制商品數(shù)量。大創(chuàng)控制商品數(shù)量，降低開發(fā)成本。目前經(jīng)營的商品約7.6萬種，90%是自有品牌商品，剩下的10%幾乎全是食品。這種自創(chuàng)不息的理念，支撐了商品的質(zhì)價比不斷更新。

很多商品出現(xiàn)跨文化熱賣現(xiàn)象，比如蔬菜打皮切絲器具，在巴西特別受歡迎，將洗臉液擠進(jìn)瓶子搖晃起泡沫的小瓶子，在美國大受刮胡子的人的喜歡，放醬油等調(diào)料的小碟子，美國消費(fèi)者在餐桌上不太使用，但他們會買回家作裝飾配飾，悄然之間在傳播日本生活文化。

2、經(jīng)營策略有啥變化？

近三年來，在前文提到的擴(kuò)大價格帶、開設(shè)復(fù)合店策略的同時，大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營策略又有新的拓展。

一是內(nèi)部推進(jìn)變革。公司正在推進(jìn)名為“HENSHIN(變身)PLAN”的改革項(xiàng)目，以大城市市場為主導(dǎo)強(qiáng)化店鋪拓展及相應(yīng)的物流體系，加快布局國際市場，在東南亞聚焦菲律賓、在北美聚焦美國。并擴(kuò)大國際化物流體系，2023年7月在神奈川平塚開設(shè)國內(nèi)的大型物流中心，2024年7月在馬來西亞開設(shè)國際化大型物流中心，預(yù)計2027年啟用，調(diào)動?xùn)|南亞商品向國際市場配送，在總體上提高國際流通渠道效率。

二是創(chuàng)新全渠道營銷模式。與大陸市場出現(xiàn)各種非議數(shù)字化的偏激浮躁不同，大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)和日本大多數(shù)商業(yè)企業(yè)一樣，在疫情之后開始啟動網(wǎng)絡(luò)銷售，2020年開設(shè)面向企業(yè)的電商網(wǎng)站，2021年5月開設(shè)面向消費(fèi)者的“網(wǎng)絡(luò)店鋪”，向到實(shí)體店的顧客介紹、推薦在店內(nèi)拍攝商品，鼓勵顧客將商品圖片、視頻發(fā)布到各種SNS上，開辟消費(fèi)價值鏈分散營銷，比企業(yè)自身推廣營銷效率高、成本低。

此外還舉辦網(wǎng)絡(luò)粉絲交流活動，比如2023年12月，組織了網(wǎng)站“DAISO圈”商品開發(fā)意見交流會，壯大企業(yè)營銷觸覺范圍和實(shí)用效率。截至2024年2月底，其Instagram的粉絲數(shù)量超過187萬人，有效地將客群引導(dǎo)到EC網(wǎng)站和實(shí)體店內(nèi)。此外，大創(chuàng)在美國加入棒球贊助商行列，2024年起的幾年里，簽約贊助著名運(yùn)動員大谷翔平所在的洛杉磯·道奇隊(duì)，在大眾視野中大造聲勢。

3、大創(chuàng)文化有啥與眾不同？

一是目標(biāo)清晰。一手抓高附加值商品，一手抓海外戰(zhàn)略。到2030年在全世界開店目標(biāo)是1萬個店，銷售額目標(biāo)是1萬億日元(約475億人民幣)。重點(diǎn)開店區(qū)域是在美國，將開設(shè)1000個店，到2024年6月份總共才有134個店，其中有80多個在加利福尼亞，可見未來3年其在美國加速發(fā)展的愿望十分強(qiáng)烈。商品政策是繼續(xù)開發(fā)高附加值商品，可以被各國大眾接受的小型細(xì)分功能日用品，以補(bǔ)充當(dāng)?shù)氐拇蟊娚�活基礎(chǔ)設(shè)施配件為戰(zhàn)略目標(biāo)。

二是滲透率突出。著名調(diào)查公司mitoriz于2022年11月15日至16日，對全國3011名POB平臺消費(fèi)會員進(jìn)行關(guān)于大創(chuàng)的使用情況網(wǎng)絡(luò)調(diào)查。受訪者平均年齡48.6歲，女性占61.1%。調(diào)查結(jié)果顯示，最近一年購買過大創(chuàng)的人高達(dá)96.1%，每月使用一次以上的57.7%，三個月使用一次以上的84.7%，主要利用理由是價格便宜67.4%、組合豐富65.6%�？梢�，大創(chuàng)的顧客群體分布廣、認(rèn)可度高。

三是嚴(yán)格自律。大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)的總部在廣島，或許因?yàn)閺牧鲃由特溒鸺业木壒�，雖然年銷售額超過6000億日元(約285億人民幣)，但位于廣島縣東廣島市的物流中心2樓的總部辦公室，環(huán)境簡陋到難以想象。即便如此，每當(dāng)有客戶出入辦公區(qū)域時，全體員工都會站起來表示：“歡迎光臨”。流通研究專家中井彰人感慨道，一家行業(yè)老大的企業(yè)，沒有把錢花在辦公室環(huán)境裝飾，而是盡可能用于增加商品附加價值，用員工的行動踐行企業(yè)文化理念，可敬可佩。

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賽利亞的經(jīng)營舉措

1、快速成長的原因是什么？

賽利亞(Seria)名稱源于意大利語，“認(rèn)真”的意思。1985年3月創(chuàng)業(yè)，公司設(shè)立于1987年10月20日，總部位于岐阜縣大垣市，1994年開出一號店，很長一段時間內(nèi)發(fā)展較慢，和其它幾個企業(yè)共同形成第二梯隊(duì)，近十年來異軍突起，成長為行業(yè)老二，2010年以后，營業(yè)利潤率快速提升，近兩年在11%左右，處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

2024年迎來開業(yè)30周年紀(jì)念慶典。2023年度店鋪數(shù)量為2023個(直營1986個)，銷售額為2232億日元(約106億人民幣)，同比增長5.1%。2024年度預(yù)計店鋪數(shù)為2033個，銷售額為2343億日元(約111億人民幣)。河合映治社長指出，加強(qiáng)利用數(shù)字化提高業(yè)務(wù)效率，是賽利亞差異化成長的根本。主要措施：

一是經(jīng)營價值觀聚焦。定位年輕家庭主婦，強(qiáng)化單項(xiàng)功能，避免薄利多銷。與大創(chuàng)和坎度銷售100日元到500日元不等價格帶商品不同，賽利亞徹底堅持百元店原則。將復(fù)雜的說教理念體系簡單化，將決策思想分解變得可以具體操作，便是最好的領(lǐng)導(dǎo)力。

二是產(chǎn)地直采減低成本。主要采購源自中國大陸和越南生產(chǎn)商品，觸達(dá)產(chǎn)地，利用低價格生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)，控制成本。2024年經(jīng)營思路聚焦在調(diào)整商品規(guī)格、開發(fā)低成本商品抑制成本上升；專注于100日元商品特性化，努力擴(kuò)大顧客層級。

在賽利亞的經(jīng)營體系5個模塊中，有一個是流通系統(tǒng)，與我們經(jīng)驗(yàn)中感受的零售商業(yè)企業(yè)根本不同，控制流通過程，將供應(yīng)過程與零售系統(tǒng)融為一體，可以穩(wěn)定地保持經(jīng)營收益質(zhì)量。

三是引入數(shù)字化系統(tǒng)。2004年，賽利亞在行業(yè)內(nèi)最早引入POS系統(tǒng)，2006年構(gòu)建了利用該系統(tǒng)的“訂貨支援系統(tǒng)”，通過實(shí)現(xiàn)基于客戶支持的最佳產(chǎn)品配置和操作簡化，構(gòu)建了本公司獨(dú)有的商業(yè)模式。

功能有：銷售結(jié)構(gòu)分析，引導(dǎo)商品開發(fā)和訂貨，后來又從信息化升級到數(shù)字化，指導(dǎo)開發(fā)高精度、高效率產(chǎn)品，是賽利亞的主要成長武器。運(yùn)用自動訂貨反饋指導(dǎo)商品系統(tǒng)，自動組合搭配員工排班，店鋪效率大幅提升，市場影響力加速擴(kuò)大，2024年要求繼續(xù)完善系統(tǒng)運(yùn)營。

據(jù)說，大創(chuàng)的老板看到賽利亞的數(shù)字化行動以后，意識到自己的落伍，對外公開表示：我錯了，回頭抓緊于2018年才引入POS數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)�；蛟S是媒體笑談，真假待辯。

圖源：企業(yè)官網(wǎng)

2、商品開發(fā)的關(guān)注點(diǎn)？

賽利亞經(jīng)營商品種類為2.8萬種，每月更新投入500至700種新品，新品的主要特征是單一功能化，降低成本、利用便捷。

商品部共有9名員工，所有員工都是經(jīng)過1至3年的店鋪業(yè)務(wù)歷練以后，選拔到商品部門，按類別決定崗位分工，主要工作是圍繞成本效益，選擇策劃定性的商品。徹底挖掘“好用”的訴求點(diǎn)，激發(fā)顧客購買欲望，并根據(jù)店鋪銷售反饋信息改進(jìn)商品。部長大野公久表示：“在追求簡化商品功能的基礎(chǔ)上，推進(jìn)減輕顧客生活壓力的商品設(shè)計，從實(shí)戰(zhàn)效果看取得了良好成效”。

3、堅守100日元統(tǒng)一價的理由？

2023年，賽利亞的銷售業(yè)績逐漸走出疫情困擾，下半年顧客數(shù)量增加，各個類別的商品銷售業(yè)績普遍出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，與其他公司競爭程度較高的日用雜品的銷售額也在增長，河合社長表示，公司堅守百元店定位的優(yōu)勢越來越突出。2024年4月到8月，現(xiàn)有店鋪的銷售額增長了4.9%。

為什么不跟著大創(chuàng)等企業(yè)提高價格帶，河合社長分析道，如果擴(kuò)大價格帶，會讓當(dāng)下的經(jīng)營系統(tǒng)變得復(fù)雜化、困難化。一是在競爭市場中隨著價格的提高，銷售數(shù)量會減少，而且毛利率不一定提高。二是在策劃增加商品附加值的過程中，商品功能及精細(xì)化必須相應(yīng)改進(jìn)，對設(shè)計制造提出了更多的成本要求；三是在市場新的變化中，保持低價格、單一功能，確實(shí)得到大眾的喜歡。

總體上，在百元店細(xì)分賽道，大創(chuàng)和賽利亞這兩家企業(yè)擁有壓倒性優(yōu)勢，屬于超級壟斷化力量，其它企業(yè)基本處于夾縫中生存。

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坎度的經(jīng)營特點(diǎn)

經(jīng)營規(guī)模位于行業(yè)第三的坎度(Cando)，總部位于東京新宿，公司設(shè)立于1993年12月3日，2024年11月底，店鋪數(shù)量為1337個。2023年度銷售額為800.49億日元(約38億人民幣)。2022年1月5日，被永旺集團(tuán)控股(股份為37.31%)為子公司。2020年7月價格體系做了戰(zhàn)略性調(diào)整，開始銷售200、300、400、500日元定價商品。

圖源：企業(yè)官網(wǎng)

坎度的商品組織有一些情感化特點(diǎn)，從經(jīng)營價值觀方面關(guān)注消耗品附加的療愈、樂趣、手打等趣味功能為切入點(diǎn)，但是從運(yùn)營過程比較，不如賽利亞精準(zhǔn)。

曾經(jīng)希望進(jìn)駐永旺和伊藤洋華堂綜合超市(GMS)的2層、3層，分享超市的客流，但是由于綜合超市快速衰落，坎度市場空間變得迷茫起來，于是進(jìn)入永旺生態(tài)圈，有點(diǎn)背靠大樹乘涼的味道，在永旺集團(tuán)中尋找開店機(jī)會。

不過，在永旺突出食品小超市、購物中心的大主題下，店鋪運(yùn)營的主導(dǎo)力也不明顯，或許經(jīng)過努力還會有改變的機(jī)會。

經(jīng)營業(yè)績方面，2023年銷售額803.6億日元(約38億人民幣)，同比下降1%，店鋪數(shù)量約為1200個，計劃到2026年11月將店鋪數(shù)量增加到1250個，與加盟合作店總共達(dá)到2000個店，銷售額為1250億日元(約59億人民幣)。

突出三個主題：擴(kuò)大營銷渠道、強(qiáng)化商品差異化、提升企業(yè)價值，隱含的批評意思是行業(yè)存在感和成長力不足，希望努力在集團(tuán)各公司經(jīng)營的店鋪和商業(yè)設(shè)施中開店，在超級寡頭化市場中，這也是一個生存、成長策略。

官網(wǎng)資料顯示，擴(kuò)大營銷渠道主要是拓展開店，包括：直營店、連鎖店、加盟店、合伙店。強(qiáng)化商品差異化，包括：定向目標(biāo)商品開發(fā)、適應(yīng)大型店鋪商品、生活防護(hù)性商品。提升企業(yè)價值，包括：在總部主導(dǎo)下，重點(diǎn)商品橫向覆蓋；促銷商品的統(tǒng)一規(guī)劃；店鋪運(yùn)營機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化。此外為了提高生產(chǎn)率，要改善人力教育投資和引進(jìn)新人機(jī)制。

與此相隨，企業(yè)運(yùn)營采用5個部室機(jī)制，管理本部、商品企劃部、店鋪開發(fā)部、店鋪運(yùn)營部、集團(tuán)協(xié)調(diào)部。相對比較而言，與賽利亞突出特色差異化競爭思路不同，永旺集團(tuán)對坎度的要求是強(qiáng)化基礎(chǔ)建設(shè)、適應(yīng)集團(tuán)指導(dǎo)思想。

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瓦茲的經(jīng)營業(yè)績變化

瓦茲(Watts)總部位于大阪，1995年2月設(shè)立，經(jīng)營項(xiàng)目有百元店，也有折扣店。2012年進(jìn)入寧波，2013年進(jìn)入上海開設(shè)子公司，小店名稱為“小物家園”。

圖源：企業(yè)官網(wǎng)

2024年8月財年數(shù)據(jù)顯示，店鋪數(shù)量為1856個，銷售額為612億日元(約29億人民幣)，同比增長3.3%。位于行業(yè)第四位。國內(nèi)銷售業(yè)績增長0.7%，綜合增長0.4%，海外銷售業(yè)績下降0.5%，營業(yè)利潤從641萬日元(約30萬人民幣)增長到1246萬日元(約59萬人民幣)，主要原因是百元以上高價格品種占25%，拉升利潤。

從經(jīng)營業(yè)績演變看，市場規(guī)模平穩(wěn)，經(jīng)營效率與賽利亞比較有一定差距。據(jù)中京大學(xué)的矢部謙介教授分析，瓦茲主要開設(shè)店中店，屬于輕資產(chǎn)拓展，賽利亞街邊店較多，資產(chǎn)質(zhì)量不同；開店模式中加盟店、連鎖店較多，而賽利亞以直營店為主，大約占98%，中間配送成本比瓦茲要低一些；另外，賽利亞經(jīng)營食品比例低，而瓦茲大約為5%以上。

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三點(diǎn)結(jié)論

1、在經(jīng)濟(jì)大蕭條的背景下，百元店成長為高速發(fā)展的業(yè)態(tài)品種，有其內(nèi)在的邏輯理由。實(shí)際上，日本百元店主要進(jìn)貨渠道是中國大陸，如果深度策劃渠道資源、良心加科學(xué)運(yùn)營，中國大陸可以培養(yǎng)類似標(biāo)桿。

2、百元店是一個營銷噱頭，真實(shí)價格帶要遠(yuǎn)大于百元定義，利用混合價格帶動毛利差異的優(yōu)勢，可以贏得較高的收益。大創(chuàng)和瓦茲都是采取多線經(jīng)營、增加附加值的邏輯。

3、大創(chuàng)、瓦茲，不會完全退出中國大陸市場，一方面是日本國內(nèi)市場在萎縮，另一方面要利用中國渠道輸出原產(chǎn)地資源。但是拓展店鋪的重點(diǎn)已經(jīng)不在中國大陸。他們?nèi)ツ膬毫四�？在東南亞，菲律賓經(jīng)濟(jì)連續(xù)兩年保持6%以上的增長，社交言論自由，經(jīng)商環(huán)境寬松，大眾消費(fèi)愿望很高，首都馬尼拉正成為日本零售企業(yè)的聚集地，百貨店的三越伊勢丹、便利店的羅森、百元店的大創(chuàng)、家居店的宜得利，都在那里積極開設(shè)新店。