出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

編輯/薇薇

頭圖/北海道經濟新聞官網

在日本大眾眼中，便利店類似公共基礎設施，很難獲寵，但是Secoma集團開發的Seicomart便利店（也稱作Secoma便利店）做到了。

1、提升附加值已為共識

日本便利店行業連續3年穩定增長。據連鎖協會統計7個主要企業業績，10月份總體營業額為1.0093萬億日元（約480.6億人民幣），同比增長1.9%。連續35個月正增長。店鋪數是55695個，同比減少51家。其中，現存店鋪銷售額9702.18億日元（約462億人民幣），同比增長1.7%，連續11個月增長，客單價為712.6日元（約33.9人民幣），同比增長0.8%。

店鋪總數連續26個月下降，一方面是追求效益，減少開店，另一方面是國內市場飽和，各企業都在尋找獨特的價值點以提高收益，或者開發下一代店鋪以提高業績。

新的動向是，7-11融合便利店和伊藤洋華堂的資源，設置生鮮專柜。全家通過電子看板和應用程序增加廣告媒體效應。羅森在推廣AI和通信技術，2025年初在東京開設1號店，引進宅配機器人，將是一次新零售跨越。

除了行業通行做法以外，有一家低調優質企業，在全力經營粉絲圈子。它就是公認的日本便利店行業先驅、1971年在北海道札幌市起家的Secoma便利店（日：セイコーマート，英：Seicomart），2016年公司名字統稱為Secoma。這個名字源于1972年開業第二年，整合“成功”日語發音和第一個社長西尾長光名字中的“西”和“光”的發音，命名為“賽蔻瑪特（Seicomart）”。

由于企業經營數據沒有公示，階段性數據顯示，2023年12月份累計年度銷售額超過2100億日元（約99.9億人民幣），創歷史新高，同比上年度增長7%，比2019年同期增長18.6%。

圖示為1971年8月開業的Secoma1號店萩中店，該店早于7-11于1794年開設的第一個店。

圖源：《食品新聞》官網

2、“制配販一條龍”強力吸粉

Secoma品牌的特色是“原料生產·制造”、“物流·服務”、“零售”三項事業組合，以各自相對獨立的方式運營。

與7-11等企業全域、高調、熱點不斷的張揚風格不同，Secoma便利店只專注經營北海道區域市場，而且行事非常低調。到2024年10月，在全國共有1193個店鋪，其中1095個分布在北海道，其核心理念是專心為北海道百姓服務，將北海道的“道民”培養成鐵桿粉。

從2011年到2024年，除了2015年以外，Secoma便利店在日本版顧客滿意度調查中均排名行業第一。在2024年調查中，規模老大7-11沒有排進前三名，據悉本期調查的6個樣本企業為：7-11、全家、羅森、Secoma、Daily山崎、miniSTOP。圖示為近5年的行業顧客滿意度調查結果，其中Daily山崎為山崎制面包企業旗下的便利店。

與同業界流行的統一控制、同質化運營、貼牌混名PB截然不同，Secoma堅持打造區別于同業企業的個性化門店，而且同企業的店鋪也各有特色，形成徹底的“制配販一條龍”差異化，也是獨家吸粉的四大特性：

一、堅守地域壁壘，分散拓展開店經營。不采用統一經營策略、不密集布店，即使本企業的店鋪鄰近區域有條件也不開店。它的理由是，就算是自己企業的店鋪，也會發生客流競爭。2020年，時任社長、現任會長丸谷智保對媒體表示，雖然北海道人口下降，也不到其它區域大規模開店，專注北海道區域市場、為道民貼身服務的戰略保持不變。

二、大部分自有品牌商品為自己加工。在北海道有6個農業法人機構，合計有21個制造加工基地，同時從大約23個國家及地區進口素材原料，擁有強大生產加工、銷售能力（前店后廠），自家店內超過50%為原創商品，對外部食品超市供貨等外銷占總業績的8%左右，外部合作商家約有200個。

PB，在這里叫RB,R即retail，他們認為這是企業理所當然要做的事情。從1995年開始制作PB版的香草冰淇淋，而7-11是2011年推出PB，到2024年PB產品超過1000種。不僅數量多，而且戰線長。從酒商出發，酒類PB很強，紅酒有60個SKU，每年大約銷售400萬瓶。除了直接從荷蘭進口啤酒外，還自己加工生產啤酒。他們的PB不僅自己店鋪銷售，還向其它同行業推銷。比如，每年生產4500萬瓶牛奶，自己的店鋪銷售2000萬瓶，其余的賣給了Life和Costco。冰淇淋的外銷部分大體也占三分之一。

2000年，在日本國內便利店首次正式引入會員卡，2013年會員數突破400萬人。2006年與YAMATO宅配運輸合作，實現當日到家配送。2020年推廣電子貨幣“Pecoma”，實現注冊人數突破100萬人。2021年會員人數累計達到533萬人，造就“粉絲群”磁力場。

三、自建物流并外延承接商業運營。1990年代至2000年代前期陸續完成物流系統的基礎建設，僅在北海道的物流中心投資就高達100億日元（約4.7億人民幣）。在北海道有15個物流站、在本州有3個物流站，通過自建的物流系統可以完成交叉快速配送，并且為簽約企業提供配送商品服務，從而有效提高了往返載貨效率。其物流、零售綜合服務覆蓋道內179個市町村中的175個，道內服務人口522萬人，覆蓋率在99.8%以上，店鋪每天服務客數約為56萬人。服務網絡遍布北海道城鎮、村莊，居住在附近島嶼的消費者，也可以享受每天船運的新鮮商品，獲得與札幌幾乎相同的服務。

毎天有210臺貨車在運營，物流裝載效率約為80%，物流業務范圍包括了配送本公司店鋪商品、向其它行業配送商品、承接大型制造商在北海道和本州的運輸業務。據說物流行業平均值35%，行業努力的目標是40%至50%。在全國各界熱議2024物流戰略變革課題的時候，已經提前在履行高效、協同、綠色的戰略任務。

四、與屬地百姓生活密切互動。店內分布獨立的應急飲食、電源、網絡系統，即使其它店鋪因為突發事件停業，Secoma便利店鋪可以保證95%的店鋪提供自主單元服務。在店鋪外部設立公告板，發布“自然防災信息”，與屬地公務機構簽訂了合作協議，在發生自然災害時，發揮避難中心或避難所的應急援助作用。

早在1996年就與函館市簽訂社會突發事件應急物資保障協議。2018年9月，北海道膽振東部地震時，由于店內具有餐飲加工系統，立即加工飯團熱食，應急保障服務得到一片贊揚，北海道行政機構專門頒發了“社會貢獻獎”。

2024年10月3日，Secoma便利店世衛店的店主長谷部知子，發現一位進店的70多歲男性顧客要操作電腦，聲稱要購買價值24萬日元的電子貨幣卡，她預感到老人可能遇到網絡欺詐，立即報警，避免了一次詐騙案件，北海道警方特意到店，向長谷部知子當面贈送了感謝信。

3、“三大事件”引發徹底差異化

Secoma便利店實際創始人是赤尾昭彥，目前的社長、昭彥的大兒子赤尾洋昭就業時想當公務員，但是公務員工資較低，月薪是7200日元（約343人民幣），父親給他的月薪是9000日元（約428人民幣），于是走進父親的企業。入社時主要負責向個體酒屋、餐飲店批發商品。隨著第二次流通革命、超市興起之后，同業及跨業態競爭明顯加劇，于是策劃開設了便利店。

起初有一部分食品和酒類是原來經營伙伴提供，其它副食、雜品多數是外部采購。合作了一段時間發現價格和食品質量不能確保，于是籌劃自己制作。恰好在此過程中，釀出三大事件：“集體掉隊事件”、“成吉思汗事件”、“收款系統事件”，強化了決策者的差異化經營思路。赤尾洋昭社長對此有明確解讀。

一、“集體掉隊事件”是指一個現象。1981年，Secoma的門店數達到100家之后，集體掉隊事件開始發生，具體表現是每增加一個新店，就會出現大約20個加盟店被進軍札幌的大牌同行企業店淘汰。赤尾社長由此感受到競爭的殘酷和對手的強大，必須依靠自己的人力經營、走徹底的差異化拓店路線。到2024年8月底，80%的店鋪是自營，只有20%為加盟店，當然，目前還有一個原因，就是加盟店多數是個體商店，老齡化嚴重，很難找到合作者。

二、“成吉思汗”事件是在1970年代發生的具體事情。某肉店與Secoma簽協議，在Secoma便利店出售特定部位肉品，形成一定市場口碑以后，這家肉店面向北海道的超市批發出售，而且以比本公司簽約價格便宜出售。這讓Secoma團隊上下有被掠奪的感覺，因為品牌口碑是Secoma合作創造的，現在被甩開了，由此產生了努力推銷其它品牌產品，終究無法成為自己的力量的感慨，決心開發可以獨立掌控的自有品牌商品。

三、“收款系統”事件也是一件具體的事情。Secoma便利店的酒商客戶較多，早期，購買酒類的男性顧客居多，但從POS數據中得知，女性購買牛奶和面包較多。1979年，公司規劃擴大收款機功能，輸入顧客的性別、家庭屬性而不是結賬按鈕。這個系統是和外部供應商合作開發的，1985年供應商員工公開披露這個信息，第二年被其它公司模仿。決策團隊意識到，從別人手里購買的東西，難以成為獨家秘方。于是在1984年成立系統工作機制基礎上自行研發，1997年逐漸切換到自有系統，2024年升級為第四代獨家產品。

看看他們的具體做法。

4、Secoma的“臉面”：烹飪熱廚

主張“道民第一主義”的Secoma便利店，為應急所需，儲備了一定的食材和冷凍食品，這為開設內部烹飪“熱廚（HOTCHEF）”提供了客觀條件。不過“熱廚”項目的決策和啟動與此無關，早在1994年就在足寄町的足寄店開設了第一個“熱廚”項目，目前超過80%的店鋪烹飪熱廚，一般有30多種產品可供選用，遠遠超出市面常見的便利店小型熱廚。

圖源：十勝每日新聞官網

最初是參照美國的做法，在食品零售店內有加工提供快餐項目，制作三明治、披薩、甜圈等，感覺這個做法可以引入自己的店內。選擇足寄店做試驗，是因為比較偏僻，不想讓競爭對手很快學會。

最早的“熱廚”名字叫“そば弁亭”，意指蕎麥面、便當、咖喱飯、炸薯條等，具體做法是將菜單掛在與廚房相連的店內一角墻上，顧客點單以后，立即制作提供。供貨配料按照高峰時段需求特點，選擇排列在貨架上。在沒有預告通知的情況下，開業第一天銷售額達到9萬日元（約4283人民幣），取得良好開局。因為足寄店提供的風味食品獨此一份，很多顧客慕名而來品嘗“炸雞”等口碑食品。

“熱廚”項目之所以受歡迎，最大的原因當然是口感味道。在商品開發上，堅持“研究正品”，每份菜單都要講究原創店、揚名店。赤尾社長秉持“越費工夫越好吃”的信念，在烹飪工序和味道上絕不允許妥協，只有這樣才能強化“賣點”，突出差異化。

圖源：雅虎日本官網

統計數據顯示，“熱廚”銷售額排名第一的是豬排飯，具體做法是用1天的時間提前解凍豬排，在店內制作雞蛋南瓜等輔助食材、煮米飯，先后花費6小時才能擺放在顧客面前。

有業內名人到店體驗后描述道：打開飯盒蓋，感覺和剛剛烹飪的味道一樣，更厲害的是它的量，一般人根本吃不完，這和7-11被非議的盒飯底部凸起、偷工減料比較，差距太大了。

據企業內部資料介紹，每家店為了提供同樣質量的炸豬排飯，都非常重視店員培訓教育。由“熱廚制作培訓師”指導，督導每天檢查店鋪制作質量。

在營銷方面，Secoma便利店的“熱廚”做出了圈，不止在店內提供固定菜單內容，還結合北海道屬地特產開展“愛食運動”，比如在鰻魚減產、嘗試用青花魚代替鰻魚蒲燒之后，2024年6月，再次推出“青花魚蒲燒”預定食品，這是當地的民俗食品，非常受歡迎。

Secoma便利店已經連續13年開展專項定制營銷，成為時令性人氣商品。推廣的主題是“與道民們一起了解、品嘗身邊的道產美食”。2024年6月4至10日，“青花魚蒲焼”預定20萬份，十分夸張。

“熱廚”成為店鋪第一吸客點，單項業績每天可以達到10萬日元（約4761人民幣），近3年來顧客好評不斷，說“熱廚”是Secoma便利店的臉面，一點都不夸張。

除了熱廚以外，Secoma便利店跟蹤強化網絡營銷。以預訂圣誕蛋糕為例，作為重要時令熱點商品，塑造IP賣點。從10年前就致力于自己的“風物詩”蛋糕，今年再度在SNS上引發關注話題。一位大咖級網友（@ILOVESeicomart）在一年半時間訪問了約700家店鋪，10月14日發布一篇帖子，大贊Secoma便利店的圣誕微型蛋糕。收到一波正面評論，附上6.2萬個點贊支持。

Secoma便利店制作微型蛋糕的營銷話術是：讓更多的人、更低價格、更容易地品嘗自家圣誕蛋糕。最大賣點是堅守北海道乳制品王國的獨特味道。10月份開始推出六種“試用迷你尺寸”，在北海道定制銷售24種，在關東定制銷售19種，目前還在接受預訂。

圖源：Secoma官網

從圖示的調查數據顯示，消費者對于Secoma便利店評價，認為價格便宜的占比為30%，比行業平均水平高出25個點，占有絕對的特性優勢。與此相關，對于喜歡的自由品牌評價占比為22%，比行業平均水平高出9個百分點。這兩個指標構成Secoma便利店與行業平均水平之間的顯著差別，也是推高顧客滿意度的關鍵原因。

5、丸谷智保會長的解讀

1954年9月，丸谷智保生于北海道池田町的士幌村。1979年進入北海道拓殖銀行工作，1997年11月，受經濟危機影響，拓殖銀行破產。企業破產以后進入一家外國銀行的札幌分行，擔任了9年分行經理。后來受朋友推薦2007年3月加入Secoma，他非常認同赤尾社長“為了北海道的百姓”經營的理念。先后擔任專務、副社長，2009年3月擔任便利店的社長，2020年4月出任便利店的會長、持股公司會長。

他對便利店24小時營業時間爭議問題的判斷是，總部過度控制扭曲了連鎖制度的本質。連鎖加盟本來就是共存共榮關系。Secoma雖然加盟店不多，但是店鋪作為獨立經營者對變價、經營時間方面擁有一定裁量權，總部主要提供咨詢和支持。

在運營策略方面，他認為本公司的主要特點是上下游整合一體化。在北海道擁有21家食品加工廠，每年銷售8500噸食品中，自行加工占25.8%。

對于開店及配送策略，2020年9月18日，丸谷會長在廢棄物資源循環學會研究發表會上講到，比起在城區密集開店，我認為社區居民需求更為重要，必須貼近社區服務。北海道紋別市有一個村子，村民從事林業工作較多。由于農協店關門，沒有別的零售店，我們決定到那里開店。如果簡單從旭川市配貨成本很高，但是我們的貨車去紋別店鋪途中，裝載中間站上渚滑店鋪的商品，在途中卸貨后，再去店鋪配貨，成本就不會增加。　

他對“制配販一條龍”的解讀是，農產品的種植、加工、商品化是一個循環經營系統。為保證食品安全，我們在北海道有6個農場，在茨城縣有1個農場，7個農場面積為120公頃，有四分之一是自己管理種植的。他說：“我們所講的循環，不是廢棄以后如何處置，而是提前策劃利用可能成為廢棄物的物品，再次加工促進商品化的活動”。比如熟透的哈密瓜很容易腐爛，為了減少損失，就提前策劃榨汁冷凍、制作應季冰激凌，哈密瓜和冰激凌從原料到商品化形成循環，一方面減少浪費、提高附加值，另一方面降低系統損耗。

他認為零售業應該和物流業一起歸屬流通業。制造、物流、零售是上下游互動的組成部分，不可分割。但是零售業自我孤立，雖然關注采購到店環節，但對物流環節的整體不重視，甚至彼此牽制。在2018年9月發生大地震時深刻感受到物流配送的重要性，商品沒有到貨，店鋪就無法銷售。從2018年開始采取物流應對措施，聘請擔任公務機構物流課題對策的大學教授到企業傳授物流發展趨勢及應對方法，開始采取調整優化措施，所以，2024物流問題對于Secoma不是突發課題，而是早有預案、已經在實施。

6、Secoma便利店的啟示

能夠走在行業趨勢前面，Secoma確實有一套獨特而優秀打法，并不是部分媒體說的壟斷北海道區域市場那么簡單。

一、把道民生活放在首位。和屬地百姓生活需求打成一片，真正用口味、價格、時令鮮度和及時靠前提供來滿足顧客需求，才能連續多年獲得行業顧客滿意第一名的口碑。

二、提高商品附加價值。在限定區域沒有大規模擴張開店的前提下，能夠不斷挖掘地域飲食文化，同步引入國際化飲食產品，必須獲得顧客對于“從哪采購原料、誰制作的、如何制作”等提供過程的完全信任，在此基礎上，才可能談提升項目競爭力，企業品牌競爭力。

三、不是創業家族的人照樣風光。丸谷智保會長不是在零售行業長大的，和創始人二代社長赤尾洋昭相輔相成，選擇的差異化戰略，是深層次的系統工程，有別于日本流行的便利店模式。筆者曾多次推薦身邊同業界朋友，不管是便利店還是食品超市，去日本考察別忽視了北海道這家很牛的Secoma企業。

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