出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 潘玉明

編輯/薇薇

頭圖/北海道經(jīng)濟(jì)新聞官網(wǎng)

在日本大眾眼中，便利店類似公共基礎(chǔ)設(shè)施，很難獲寵，但是Secoma集團(tuán)開發(fā)的Seicomart便利店（也稱作Secoma便利店）做到了。

1、提升附加值已為共識(shí)

日本便利店行業(yè)連續(xù)3年穩(wěn)定增長(zhǎng)。據(jù)連鎖協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)7個(gè)主要企業(yè)業(yè)績(jī)，10月份總體營(yíng)業(yè)額為1.0093萬(wàn)億日元（約480.6億人民幣），同比增長(zhǎng)1.9%。連續(xù)35個(gè)月正增長(zhǎng)。店鋪數(shù)是55695個(gè)，同比減少51家。其中，現(xiàn)存店鋪銷售額9702.18億日元（約462億人民幣），同比增長(zhǎng)1.7%，連續(xù)11個(gè)月增長(zhǎng)，客單價(jià)為712.6日元（約33.9人民幣），同比增長(zhǎng)0.8%。

店鋪總數(shù)連續(xù)26個(gè)月下降，一方面是追求效益，減少開店，另一方面是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和，各企業(yè)都在尋找獨(dú)特的價(jià)值點(diǎn)以提高收益，或者開發(fā)下一代店鋪以提高業(yè)績(jī)。

新的動(dòng)向是，7-11融合便利店和伊藤洋華堂的資源，設(shè)置生鮮專柜。全家通過電子看板和應(yīng)用程序增加廣告媒體效應(yīng)。羅森在推廣AI和通信技術(shù)，2025年初在東京開設(shè)1號(hào)店，引進(jìn)宅配機(jī)器人，將是一次新零售跨越。

除了行業(yè)通行做法以外，有一家低調(diào)優(yōu)質(zhì)企業(yè)，在全力經(jīng)營(yíng)粉絲圈子。它就是公認(rèn)的日本便利店行業(yè)先驅(qū)、1971年在北海道札幌市起家的Secoma便利店（日：セイコーマート，英：Seicomart），2016年公司名字統(tǒng)稱為Secoma。這個(gè)名字源于1972年開業(yè)第二年，整合“成功”日語(yǔ)發(fā)音和第一個(gè)社長(zhǎng)西尾長(zhǎng)光名字中的“西”和“光”的發(fā)音，命名為“賽蔻瑪特（Seicomart）”。

由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)沒有公示，階段性數(shù)據(jù)顯示，2023年12月份累計(jì)年度銷售額超過2100億日元（約99.9億人民幣），創(chuàng)歷史新高，同比上年度增長(zhǎng)7%，比2019年同期增長(zhǎng)18.6%。

圖示為1971年8月開業(yè)的Secoma1號(hào)店萩中店，該店早于7-11于1794年開設(shè)的第一個(gè)店。

圖源：《食品新聞》官網(wǎng)

2、“制配販一條龍”強(qiáng)力吸粉

Secoma品牌的特色是“原料生產(chǎn)·制造”、“物流·服務(wù)”、“零售”三項(xiàng)事業(yè)組合，以各自相對(duì)獨(dú)立的方式運(yùn)營(yíng)。

與7-11等企業(yè)全域、高調(diào)、熱點(diǎn)不斷的張揚(yáng)風(fēng)格不同，Secoma便利店只專注經(jīng)營(yíng)北海道區(qū)域市場(chǎng)，而且行事非常低調(diào)。到2024年10月，在全國(guó)共有1193個(gè)店鋪，其中1095個(gè)分布在北海道，其核心理念是專心為北海道百姓服務(wù)，將北海道的“道民”培養(yǎng)成鐵桿粉。

從2011年到2024年，除了2015年以外，Secoma便利店在日本版顧客滿意度調(diào)查中均排名行業(yè)第一。在2024年調(diào)查中，規(guī)模老大7-11沒有排進(jìn)前三名，據(jù)悉本期調(diào)查的6個(gè)樣本企業(yè)為：7-11、全家、羅森、Secoma、Daily山崎、miniSTOP。圖示為近5年的行業(yè)顧客滿意度調(diào)查結(jié)果，其中Daily山崎為山崎制面包企業(yè)旗下的便利店。

與同業(yè)界流行的統(tǒng)一控制、同質(zhì)化運(yùn)營(yíng)、貼牌混名PB截然不同，Secoma堅(jiān)持打造區(qū)別于同業(yè)企業(yè)的個(gè)性化門店，而且同企業(yè)的店鋪也各有特色，形成徹底的“制配販一條龍”差異化，也是獨(dú)家吸粉的四大特性：

一、堅(jiān)守地域壁壘，分散拓展開店經(jīng)營(yíng)。不采用統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)策略、不密集布店，即使本企業(yè)的店鋪鄰近區(qū)域有條件也不開店。它的理由是，就算是自己企業(yè)的店鋪，也會(huì)發(fā)生客流競(jìng)爭(zhēng)。2020年，時(shí)任社長(zhǎng)、現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)丸谷智保對(duì)媒體表示，雖然北海道人口下降，也不到其它區(qū)域大規(guī)模開店，專注北海道區(qū)域市場(chǎng)、為道民貼身服務(wù)的戰(zhàn)略保持不變。

二、大部分自有品牌商品為自己加工。在北海道有6個(gè)農(nóng)業(yè)法人機(jī)構(gòu)，合計(jì)有21個(gè)制造加工基地，同時(shí)從大約23個(gè)國(guó)家及地區(qū)進(jìn)口素材原料，擁有強(qiáng)大生產(chǎn)加工、銷售能力（前店后廠），自家店內(nèi)超過50%為原創(chuàng)商品，對(duì)外部食品超市供貨等外銷占總業(yè)績(jī)的8%左右，外部合作商家約有200個(gè)。

PB，在這里叫RB,R即retail，他們認(rèn)為這是企業(yè)理所當(dāng)然要做的事情。從1995年開始制作PB版的香草冰淇淋，而7-11是2011年推出PB，到2024年P(guān)B產(chǎn)品超過1000種。不僅數(shù)量多，而且戰(zhàn)線長(zhǎng)。從酒商出發(fā)，酒類PB很強(qiáng)，紅酒有60個(gè)SKU，每年大約銷售400萬(wàn)瓶。除了直接從荷蘭進(jìn)口啤酒外，還自己加工生產(chǎn)啤酒。他們的PB不僅自己店鋪銷售，還向其它同行業(yè)推銷。比如，每年生產(chǎn)4500萬(wàn)瓶牛奶，自己的店鋪銷售2000萬(wàn)瓶，其余的賣給了Life和Costco。冰淇淋的外銷部分大體也占三分之一。

2000年，在日本國(guó)內(nèi)便利店首次正式引入會(huì)員卡，2013年會(huì)員數(shù)突破400萬(wàn)人。2006年與YAMATO宅配運(yùn)輸合作，實(shí)現(xiàn)當(dāng)日到家配送。2020年推廣電子貨幣“Pecoma”，實(shí)現(xiàn)注冊(cè)人數(shù)突破100萬(wàn)人。2021年會(huì)員人數(shù)累計(jì)達(dá)到533萬(wàn)人，造就“粉絲群”磁力場(chǎng)。

三、自建物流并外延承接商業(yè)運(yùn)營(yíng)。1990年代至2000年代前期陸續(xù)完成物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)，僅在北海道的物流中心投資就高達(dá)100億日元（約4.7億人民幣）。在北海道有15個(gè)物流站、在本州有3個(gè)物流站，通過自建的物流系統(tǒng)可以完成交叉快速配送，并且為簽約企業(yè)提供配送商品服務(wù)，從而有效提高了往返載貨效率。其物流、零售綜合服務(wù)覆蓋道內(nèi)179個(gè)市町村中的175個(gè)，道內(nèi)服務(wù)人口522萬(wàn)人，覆蓋率在99.8%以上，店鋪每天服務(wù)客數(shù)約為56萬(wàn)人。服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布北海道城鎮(zhèn)、村莊，居住在附近島嶼的消費(fèi)者，也可以享受每天船運(yùn)的新鮮商品，獲得與札幌幾乎相同的服務(wù)。

毎天有210臺(tái)貨車在運(yùn)營(yíng)，物流裝載效率約為80%，物流業(yè)務(wù)范圍包括了配送本公司店鋪商品、向其它行業(yè)配送商品、承接大型制造商在北海道和本州的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。據(jù)說物流行業(yè)平均值35%，行業(yè)努力的目標(biāo)是40%至50%。在全國(guó)各界熱議2024物流戰(zhàn)略變革課題的時(shí)候，已經(jīng)提前在履行高效、協(xié)同、綠色的戰(zhàn)略任務(wù)。

四、與屬地百姓生活密切互動(dòng)。店內(nèi)分布獨(dú)立的應(yīng)急飲食、電源、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，即使其它店鋪因?yàn)橥话l(fā)事件停業(yè)，Secoma便利店鋪可以保證95%的店鋪提供自主單元服務(wù)。在店鋪外部設(shè)立公告板，發(fā)布“自然防災(zāi)信息”，與屬地公務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂了合作協(xié)議，在發(fā)生自然災(zāi)害時(shí)，發(fā)揮避難中心或避難所的應(yīng)急援助作用。

早在1996年就與函館市簽訂社會(huì)突發(fā)事件應(yīng)急物資保障協(xié)議。2018年9月，北海道膽振東部地震時(shí)，由于店內(nèi)具有餐飲加工系統(tǒng)，立即加工飯團(tuán)熱食，應(yīng)急保障服務(wù)得到一片贊揚(yáng)，北海道行政機(jī)構(gòu)專門頒發(fā)了“社會(huì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

2024年10月3日，Secoma便利店世衛(wèi)店的店主長(zhǎng)谷部知子，發(fā)現(xiàn)一位進(jìn)店的70多歲男性顧客要操作電腦，聲稱要購(gòu)買價(jià)值24萬(wàn)日元的電子貨幣卡，她預(yù)感到老人可能遇到網(wǎng)絡(luò)欺詐，立即報(bào)警，避免了一次詐騙案件，北海道警方特意到店，向長(zhǎng)谷部知子當(dāng)面贈(zèng)送了感謝信。

3、“三大事件”引發(fā)徹底差異化

Secoma便利店實(shí)際創(chuàng)始人是赤尾昭彥，目前的社長(zhǎng)、昭彥的大兒子赤尾洋昭就業(yè)時(shí)想當(dāng)公務(wù)員，但是公務(wù)員工資較低，月薪是7200日元（約343人民幣），父親給他的月薪是9000日元（約428人民幣），于是走進(jìn)父親的企業(yè)。入社時(shí)主要負(fù)責(zé)向個(gè)體酒屋、餐飲店批發(fā)商品。隨著第二次流通革命、超市興起之后，同業(yè)及跨業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)明顯加劇，于是策劃開設(shè)了便利店。

起初有一部分食品和酒類是原來經(jīng)營(yíng)伙伴提供，其它副食、雜品多數(shù)是外部采購(gòu)。合作了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)價(jià)格和食品質(zhì)量不能確保，于是籌劃自己制作。恰好在此過程中，釀出三大事件：“集體掉隊(duì)事件”、“成吉思汗事件”、“收款系統(tǒng)事件”，強(qiáng)化了決策者的差異化經(jīng)營(yíng)思路。赤尾洋昭社長(zhǎng)對(duì)此有明確解讀。

一、“集體掉隊(duì)事件”是指一個(gè)現(xiàn)象。1981年，Secoma的門店數(shù)達(dá)到100家之后，集體掉隊(duì)事件開始發(fā)生，具體表現(xiàn)是每增加一個(gè)新店，就會(huì)出現(xiàn)大約20個(gè)加盟店被進(jìn)軍札幌的大牌同行企業(yè)店淘汰。赤尾社長(zhǎng)由此感受到競(jìng)爭(zhēng)的殘酷和對(duì)手的強(qiáng)大，必須依靠自己的人力經(jīng)營(yíng)、走徹底的差異化拓店路線。到2024年8月底，80%的店鋪是自營(yíng)，只有20%為加盟店，當(dāng)然，目前還有一個(gè)原因，就是加盟店多數(shù)是個(gè)體商店，老齡化嚴(yán)重，很難找到合作者。

二、“成吉思汗”事件是在1970年代發(fā)生的具體事情。某肉店與Secoma簽協(xié)議，在Secoma便利店出售特定部位肉品，形成一定市場(chǎng)口碑以后，這家肉店面向北海道的超市批發(fā)出售，而且以比本公司簽約價(jià)格便宜出售。這讓Secoma團(tuán)隊(duì)上下有被掠奪的感覺，因?yàn)槠放瓶诒荢ecoma合作創(chuàng)造的，現(xiàn)在被甩開了，由此產(chǎn)生了努力推銷其它品牌產(chǎn)品，終究無法成為自己的力量的感慨，決心開發(fā)可以獨(dú)立掌控的自有品牌商品。

三、“收款系統(tǒng)”事件也是一件具體的事情。Secoma便利店的酒商客戶較多，早期，購(gòu)買酒類的男性顧客居多，但從POS數(shù)據(jù)中得知，女性購(gòu)買牛奶和面包較多。1979年，公司規(guī)劃擴(kuò)大收款機(jī)功能，輸入顧客的性別、家庭屬性而不是結(jié)賬按鈕。這個(gè)系統(tǒng)是和外部供應(yīng)商合作開發(fā)的，1985年供應(yīng)商員工公開披露這個(gè)信息，第二年被其它公司模仿。決策團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，從別人手里購(gòu)買的東西，難以成為獨(dú)家秘方。于是在1984年成立系統(tǒng)工作機(jī)制基礎(chǔ)上自行研發(fā)，1997年逐漸切換到自有系統(tǒng)，2024年升級(jí)為第四代獨(dú)家產(chǎn)品。

看看他們的具體做法。

4、Secoma的“臉面”：烹飪熱廚

主張“道民第一主義”的Secoma便利店，為應(yīng)急所需，儲(chǔ)備了一定的食材和冷凍食品，這為開設(shè)內(nèi)部烹飪“熱廚（HOTCHEF）”提供了客觀條件。不過“熱廚”項(xiàng)目的決策和啟動(dòng)與此無關(guān)，早在1994年就在足寄町的足寄店開設(shè)了第一個(gè)“熱廚”項(xiàng)目，目前超過80%的店鋪烹飪熱廚，一般有30多種產(chǎn)品可供選用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出市面常見的便利店小型熱廚。

圖源：十勝每日新聞官網(wǎng)

最初是參照美國(guó)的做法，在食品零售店內(nèi)有加工提供快餐項(xiàng)目，制作三明治、披薩、甜圈等，感覺這個(gè)做法可以引入自己的店內(nèi)。選擇足寄店做試驗(yàn)，是因?yàn)楸容^偏僻，不想讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快學(xué)會(huì)。

最早的“熱廚”名字叫“そば弁亭”，意指蕎麥面、便當(dāng)、咖喱飯、炸薯?xiàng)l等，具體做法是將菜單掛在與廚房相連的店內(nèi)一角墻上，顧客點(diǎn)單以后，立即制作提供。供貨配料按照高峰時(shí)段需求特點(diǎn)，選擇排列在貨架上。在沒有預(yù)告通知的情況下，開業(yè)第一天銷售額達(dá)到9萬(wàn)日元（約4283人民幣），取得良好開局。因?yàn)樽慵牡晏峁┑娘L(fēng)味食品獨(dú)此一份，很多顧客慕名而來品嘗“炸雞”等口碑食品。

“熱廚”項(xiàng)目之所以受歡迎，最大的原因當(dāng)然是口感味道。在商品開發(fā)上，堅(jiān)持“研究正品”，每份菜單都要講究原創(chuàng)店、揚(yáng)名店。赤尾社長(zhǎng)秉持“越費(fèi)工夫越好吃”的信念，在烹飪工序和味道上絕不允許妥協(xié)，只有這樣才能強(qiáng)化“賣點(diǎn)”，突出差異化。

圖源：雅虎日本官網(wǎng)

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，“熱廚”銷售額排名第一的是豬排飯，具體做法是用1天的時(shí)間提前解凍豬排，在店內(nèi)制作雞蛋南瓜等輔助食材、煮米飯，先后花費(fèi)6小時(shí)才能擺放在顧客面前。

有業(yè)內(nèi)名人到店體驗(yàn)后描述道：打開飯盒蓋，感覺和剛剛烹飪的味道一樣，更厲害的是它的量，一般人根本吃不完，這和7-11被非議的盒飯底部凸起、偷工減料比較，差距太大了。

據(jù)企業(yè)內(nèi)部資料介紹，每家店為了提供同樣質(zhì)量的炸豬排飯，都非常重視店員培訓(xùn)教育。由“熱廚制作培訓(xùn)師”指導(dǎo)，督導(dǎo)每天檢查店鋪制作質(zhì)量。

在營(yíng)銷方面，Secoma便利店的“熱廚”做出了圈，不止在店內(nèi)提供固定菜單內(nèi)容，還結(jié)合北海道屬地特產(chǎn)開展“愛食運(yùn)動(dòng)”，比如在鰻魚減產(chǎn)、嘗試用青花魚代替鰻魚蒲燒之后，2024年6月，再次推出“青花魚蒲燒”預(yù)定食品，這是當(dāng)?shù)氐拿袼资称罚浅Ｊ軞g迎。

Secoma便利店已經(jīng)連續(xù)13年開展專項(xiàng)定制營(yíng)銷，成為時(shí)令性人氣商品。推廣的主題是“與道民們一起了解、品嘗身邊的道產(chǎn)美食”。2024年6月4至10日，“青花魚蒲焼”預(yù)定20萬(wàn)份，十分夸張。

“熱廚”成為店鋪第一吸客點(diǎn)，單項(xiàng)業(yè)績(jī)每天可以達(dá)到10萬(wàn)日元（約4761人民幣），近3年來顧客好評(píng)不斷，說“熱廚”是Secoma便利店的臉面，一點(diǎn)都不夸張。

除了熱廚以外，Secoma便利店跟蹤強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。以預(yù)訂圣誕蛋糕為例，作為重要時(shí)令熱點(diǎn)商品，塑造IP賣點(diǎn)。從10年前就致力于自己的“風(fēng)物詩(shī)”蛋糕，今年再度在SNS上引發(fā)關(guān)注話題。一位大咖級(jí)網(wǎng)友（@ILOVESeicomart）在一年半時(shí)間訪問了約700家店鋪，10月14日發(fā)布一篇帖子，大贊Secoma便利店的圣誕微型蛋糕。收到一波正面評(píng)論，附上6.2萬(wàn)個(gè)點(diǎn)贊支持。

Secoma便利店制作微型蛋糕的營(yíng)銷話術(shù)是：讓更多的人、更低價(jià)格、更容易地品嘗自家圣誕蛋糕。最大賣點(diǎn)是堅(jiān)守北海道乳制品王國(guó)的獨(dú)特味道。10月份開始推出六種“試用迷你尺寸”，在北海道定制銷售24種，在關(guān)東定制銷售19種，目前還在接受預(yù)訂。

圖源：Secoma官網(wǎng)

從圖示的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，消費(fèi)者對(duì)于Secoma便利店評(píng)價(jià)，認(rèn)為價(jià)格便宜的占比為30%，比行業(yè)平均水平高出25個(gè)點(diǎn)，占有絕對(duì)的特性優(yōu)勢(shì)。與此相關(guān)，對(duì)于喜歡的自由品牌評(píng)價(jià)占比為22%，比行業(yè)平均水平高出9個(gè)百分點(diǎn)。這兩個(gè)指標(biāo)構(gòu)成Secoma便利店與行業(yè)平均水平之間的顯著差別，也是推高顧客滿意度的關(guān)鍵原因。

5、丸谷智保會(huì)長(zhǎng)的解讀

1954年9月，丸谷智保生于北海道池田町的士幌村。1979年進(jìn)入北海道拓殖銀行工作，1997年11月，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，拓殖銀行破產(chǎn)。企業(yè)破產(chǎn)以后進(jìn)入一家外國(guó)銀行的札幌分行，擔(dān)任了9年分行經(jīng)理。后來受朋友推薦2007年3月加入Secoma，他非常認(rèn)同赤尾社長(zhǎng)“為了北海道的百姓”經(jīng)營(yíng)的理念。先后擔(dān)任專務(wù)、副社長(zhǎng)，2009年3月?lián)伪憷甑纳玳L(zhǎng)，2020年4月出任便利店的會(huì)長(zhǎng)、持股公司會(huì)長(zhǎng)。

他對(duì)便利店24小時(shí)營(yíng)業(yè)時(shí)間爭(zhēng)議問題的判斷是，總部過度控制扭曲了連鎖制度的本質(zhì)。連鎖加盟本來就是共存共榮關(guān)系。Secoma雖然加盟店不多，但是店鋪?zhàn)鳛楠?dú)立經(jīng)營(yíng)者對(duì)變價(jià)、經(jīng)營(yíng)時(shí)間方面擁有一定裁量權(quán)，總部主要提供咨詢和支持。

在運(yùn)營(yíng)策略方面，他認(rèn)為本公司的主要特點(diǎn)是上下游整合一體化。在北海道擁有21家食品加工廠，每年銷售8500噸食品中，自行加工占25.8%。

對(duì)于開店及配送策略，2020年9月18日，丸谷會(huì)長(zhǎng)在廢棄物資源循環(huán)學(xué)會(huì)研究發(fā)表會(huì)上講到，比起在城區(qū)密集開店，我認(rèn)為社區(qū)居民需求更為重要，必須貼近社區(qū)服務(wù)。北海道紋別市有一個(gè)村子，村民從事林業(yè)工作較多。由于農(nóng)協(xié)店關(guān)門，沒有別的零售店，我們決定到那里開店。如果簡(jiǎn)單從旭川市配貨成本很高，但是我們的貨車去紋別店鋪途中，裝載中間站上渚滑店鋪的商品，在途中卸貨后，再去店鋪配貨，成本就不會(huì)增加�！�

他對(duì)“制配販一條龍”的解讀是，農(nóng)產(chǎn)品的種植、加工、商品化是一個(gè)循環(huán)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。為保證食品安全，我們?cè)诒焙５烙?個(gè)農(nóng)場(chǎng)，在茨城縣有1個(gè)農(nóng)場(chǎng)，7個(gè)農(nóng)場(chǎng)面積為120公頃，有四分之一是自己管理種植的。他說：“我們所講的循環(huán)，不是廢棄以后如何處置，而是提前策劃利用可能成為廢棄物的物品，再次加工促進(jìn)商品化的活動(dòng)”。比如熟透的哈密瓜很容易腐爛，為了減少損失，就提前策劃榨汁冷凍、制作應(yīng)季冰激凌，哈密瓜和冰激凌從原料到商品化形成循環(huán)，一方面減少浪費(fèi)、提高附加值，另一方面降低系統(tǒng)損耗。

他認(rèn)為零售業(yè)應(yīng)該和物流業(yè)一起歸屬流通業(yè)。制造、物流、零售是上下游互動(dòng)的組成部分，不可分割。但是零售業(yè)自我孤立，雖然關(guān)注采購(gòu)到店環(huán)節(jié)，但對(duì)物流環(huán)節(jié)的整體不重視，甚至彼此牽制。在2018年9月發(fā)生大地震時(shí)深刻感受到物流配送的重要性，商品沒有到貨，店鋪就無法銷售。從2018年開始采取物流應(yīng)對(duì)措施，聘請(qǐng)擔(dān)任公務(wù)機(jī)構(gòu)物流課題對(duì)策的大學(xué)教授到企業(yè)傳授物流發(fā)展趨勢(shì)及應(yīng)對(duì)方法，開始采取調(diào)整優(yōu)化措施，所以，2024物流問題對(duì)于Secoma不是突發(fā)課題，而是早有預(yù)案、已經(jīng)在實(shí)施。

6、Secoma便利店的啟示

能夠走在行業(yè)趨勢(shì)前面，Secoma確實(shí)有一套獨(dú)特而優(yōu)秀打法，并不是部分媒體說的壟斷北海道區(qū)域市場(chǎng)那么簡(jiǎn)單。

一、把道民生活放在首位。和屬地百姓生活需求打成一片，真正用口味、價(jià)格、時(shí)令鮮度和及時(shí)靠前提供來滿足顧客需求，才能連續(xù)多年獲得行業(yè)顧客滿意第一名的口碑。

二、提高商品附加價(jià)值。在限定區(qū)域沒有大規(guī)模擴(kuò)張開店的前提下，能夠不斷挖掘地域飲食文化，同步引入國(guó)際化飲食產(chǎn)品，必須獲得顧客對(duì)于“從哪采購(gòu)原料、誰(shuí)制作的、如何制作”等提供過程的完全信任，在此基礎(chǔ)上，才可能談提升項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

三、不是創(chuàng)業(yè)家族的人照樣風(fēng)光。丸谷智保會(huì)長(zhǎng)不是在零售行業(yè)長(zhǎng)大的，和創(chuàng)始人二代社長(zhǎng)赤尾洋昭相輔相成，選擇的差異化戰(zhàn)略，是深層次的系統(tǒng)工程，有別于日本流行的便利店模式。筆者曾多次推薦身邊同業(yè)界朋友，不管是便利店還是食品超市，去日本考察別忽視了北海道這家很牛的Secoma企業(yè)。

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