出品/紅餐網(wǎng)

本文為未來食餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人余奕宏在“2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

我今天演講的主題是“破局——重構(gòu)門店贏利模型”，接下來我會圍繞三大點來具體分享，分別是困局、亂局和破局。

餐飲生存結(jié)構(gòu)巨變，

企業(yè)越大，壓力越大

第一點——困局。

中國餐飲開店率是全世界第一，關(guān)店率也是全世界第一，為什么？困局的本質(zhì)是什么？

線下“衣食住行”只有“食”的創(chuàng)業(yè)門檻最低，普通人花10萬元到100萬元都可以入局，可謂是“千軍萬馬過獨木橋”，這樣的情況放在發(fā)達(dá)國家或地區(qū)是不可能的事。

一方面餐飲產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展，另一方面，個體戶還可以進(jìn)入。

困局的本質(zhì)是餐飲生存結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨變，就像小行星撞了地球，破壞了地球的臭氧層，所有生物都感受到壓力。誰的壓力最大？越大的企業(yè)壓力越大，因為船大難掉頭，它對“空氣”“資源”的要求更高。

從具體的賽道來看，快餐的困局是什么？

快餐是高度依賴流量的生意，對于做快餐的人來說，所有人都可以跟你競爭，便利店、純外賣店、正餐店、火鍋店都可以搶你的市場，它們都想把午餐時間段的生意補上，于是通過一些套餐組合、外賣來競爭。

快餐一整天的生意里也有“淡季”，大多數(shù)做米飯快餐的店，就是中午兩小時有生意，到了晚上就沒有生意了。粉面店稍微好一些，因為它還有一些休閑時段的生意。

快餐一周的生意也有“淡季”，如果開在城市CBD，周一到周五生意很好，周末沒人了；如果在社區(qū)店，周一到周五生意少，周末才有人。

小吃的困局是什么呢？

這兩年，很多小吃品牌都在想辦法讓自己更剛需，否則覆蓋的時段太少了。小吃嚴(yán)重依賴門店的流量，因為非剛需屬性，生意會被茶咖蠶食，位置稍差一點生意就更慘了。與快餐一樣，小吃也是一周、一天的生意都有“淡季”。

正餐的困局呢？

很多商場的正餐店，最大的困局是租金對不起流量。中國的商場已經(jīng)過度飽和，而且過度同質(zhì)化，但是租金年年上漲，這是由供求關(guān)系決定的。商場周一到周五的流量基本上是周末的1/3到1/4，也就是說，花同樣的租金，成本是大幅上升的。

正餐和快餐的邊界正在打破，未來會有更多像米村拌飯一樣做小正餐的品牌。

現(xiàn)在，正餐的價格已經(jīng)從過去的七八十塊錢向四五十塊錢下沉，在一些邊緣的地方正餐的價格已經(jīng)下探到30、40元。除了請客吃飯，將來正餐這個業(yè)態(tài)可能會不存在，或者說急速萎縮。

大酒樓的困局呢？

大酒樓面臨宴請市場的慘淡，其他方面也與正餐的情況類似，所以我的建議是一定要少開店，不要再擴張了，因為這個業(yè)態(tài)整體的大環(huán)境已經(jīng)不存在了。

總結(jié)來看，未來餐飲企業(yè)要做到八個字——消滅淡季，效率拉滿。消滅一周、一個月甚至一年當(dāng)中的淡季，然后要把門店的產(chǎn)能拉起來，提升效率。只靠某個單一時段、單一場景或者單一季節(jié)，很難活下來。

大企業(yè)驅(qū)動價格戰(zhàn)“清場”

第二點——亂局，全行業(yè)陷入低價中。

價格戰(zhàn)是所有行業(yè)的必由之路。巨頭只有靠價格戰(zhàn)，才能把門檻拉到讓普通創(chuàng)業(yè)者無法進(jìn)入的程度，這樣你就沒有辦法在它旁邊開餐廳。

我在內(nèi)江看到一個火鍋品牌——之了火鍋，五、六十塊錢的客單價，有“海底撈式”的服務(wù)、“海底撈式”的配套贈品，當(dāng)然它的服務(wù)做不到海底撈那么好，但五十多元的客單價，在內(nèi)江開了4家門店，你有沒有能力在它旁邊開一家差不多的火鍋店呢？

所以，大企業(yè)驅(qū)動價格戰(zhàn)來清場是必然的，海底撈把價格從120-130元下沉到100元以下，鄉(xiāng)村基已經(jīng)開始做9.9元的套餐了……

散戶盲目低價攪局其實不可怕，因為散戶進(jìn)來打低價就是送死，他們既沒有供應(yīng)鏈能力，也沒有運營能力、更沒有總成本領(lǐng)先的能力。

第三點——破局，就是要重構(gòu)門店盈利模型。

今天中國誰還在賺錢？米村拌飯、南城香等等，它們?yōu)槭裁催�能增長？原因只有一個，就是轉(zhuǎn)變了經(jīng)營思路，開始全心全意以用戶為中心。

我的公司叫未來食，我獨創(chuàng)了一個“從窄少少到寬多多”的盈利模型。

第一，從窄客群到寬客群。過去二、三十年餐飲是高增長的，餐飲店服務(wù)的是窄客群，客群越精準(zhǔn)越好。進(jìn)入人工智能時代，客群要越寬越好，因為你的服務(wù)能力變得越來越強了，窄場景活不下去。

第二，從少時段到多時段。未來大家會走向全時段，百勝和麥當(dāng)勞十年前開始布局，比如賣6塊錢的早餐。

第三，從少場景到多場景。以紫光園為例，從“一店六開”到現(xiàn)在“一店八開”。原本做正餐的餐飲店，不代表只能做正餐，還可以做快餐、外賣、外帶、社區(qū)團購等等。顧客在哪里，就應(yīng)該去到哪里，這才是未來餐飲經(jīng)營的思路。

我講一個學(xué)員案例，在四線城市，一家60平的面館，日均營收3萬元，如何實現(xiàn)呢？它做24小時面館，用“面+小砂鍋或者小火鍋”，覆蓋早、中、晚到夜宵的生意，毛利率有45%-50%。這家面館一碗牛肉湯面賣6.9元，加吊龍的牛肉面賣16.9元，一天可以接待1000多個顧客。

重塑單店模型，

追求質(zhì)量而不是數(shù)量

接下來，以我在2020年服務(wù)的品牌——如意餛飩為例，講講如何重塑單店模型。

如意餛飩一開始的產(chǎn)品只有10個大餛飩，有18款，結(jié)果我和老婆去吃，我10個吃完了，她吃5個就不下去了。我跟老板說，你這個餛飩太大了，對于男性來講沒問題，但是對于女性、兒童還有老人來講，根本吃不下。所以你不能只做10個大餛飩，也不能只做18款大餛飩，你得做中餛飩、小餛飩。

我們是如何幫助如意餛燉做調(diào)整的呢？

首先是調(diào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對應(yīng)的是用戶需求、場景、客群。我?guī)退汛箴Q飩砍到五、六款，做了雞湯口味的小餛飩，專門服務(wù)兒童。

調(diào)完之后，這家店附近的顧客說“早就應(yīng)該變化了”，這也是為什么要有消費者洞察。因為有時候，顧客并不知道該怎么去表達(dá)自己的真實需求，他不專業(yè)，餐飲老板必須得深刻理解用戶，知道用戶需要什么，如何幫他實現(xiàn)。

如意餛飩以前還賣“餛飩+涼菜”，同時還做米飯，但是賣得并不好，對加盟商是負(fù)擔(dān)，也傷害了顧客。

我們幫它改成“餛飩+雞排+檸檬茶”，變成了一個完整的組合，相當(dāng)于肯德基的漢堡、薯條、可樂的組合，結(jié)果大賣，幾乎桌桌必點，創(chuàng)造了全新的用戶體驗。改了這個套餐以后，如意餛飩同一家門店，一天的營業(yè)額從2000元漲到一萬元。

調(diào)整之后，如意餛飩也從單一時段到多時段經(jīng)營。它以前妄圖跟面條、米飯搶生意，但餛飩是比較弱勢的品類，憑什么跟面條跟米飯去搶剛需時段，再加上大餛飩是凍過的，煮一碗要七分鐘的時間，怎么可能搶得過別人呢？

當(dāng)年，如意餛飩能開1000多家店的原因只有一個，就是市場嚴(yán)重供少于求。今天，它原本的門店模型在市場上是沒有競爭力的。

調(diào)整完門店模型后，如意餛飩前不久上了一款鋪滿牛肉的牛肉面，賣19.9元。現(xiàn)在在城市里吃牛肉面最大的痛點是什么？一些蘭州牛肉面館，一碗面賣20多元，牛肉片越來越薄。大家都想著省成本，但這樣做節(jié)約的不是成本，而是利潤，你在跟顧客爭利益。

過去5年，如意餛飩沒有增加門店數(shù)量，現(xiàn)在還是1600多家，但利潤創(chuàng)新高，這就是模型的威力。

未來，餐飲企業(yè)不要追求門店數(shù)量，而是要看質(zhì)量。如果門店沒有競爭力，光有數(shù)量有啥用呢？

消滅一年的淡季，

從消滅一天的淡季開始

再講一個大餐飲的案例——蒙亨·蒙古包餐廳。

大酒樓其實活得很痛苦，投資高，各項成本也高。從門店模型來講，只要店開大了，所有投資成本都變大，動線也變長，一切模型都已經(jīng)破壞了。

蒙亨是30年老字號，一年中，有10個月淡季，只有2個月旺季。因為它的門店開在烏蘭察布，那個地方有火山，每年到了相應(yīng)時節(jié)，就有游客去看火山，其他時候就沒人去，所以，蒙亨的生意要靠本地居民。

蒙亨的門店有2000多平，面臨的問題很多：四線城市的包廂難翻臺、本地同質(zhì)化競爭、老店老牌老化。

我們幫它做了一些調(diào)整。

第一，一店賺全城，五年甚至十年之內(nèi)不開第二家店。什么叫“一店賺全城”？這家店要火爆到全城的人都來這里打卡吃飯。這家店現(xiàn)在每年3000萬營業(yè)額，將來通過短視頻直播等形式，每年能做到5000萬。一家店干5000萬，和開兩家店，每家店2000萬營業(yè)額比起來，利潤是完全不一樣的。

第二，消滅一年的淡季從消滅一天的淡季開始。比如龍蝦品類，很多人做龍蝦總想著消滅冬天的淡季，其實是應(yīng)該消滅一天的淡季，這樣你的組織能力才能培養(yǎng)起來。夏天躺著賺錢，到冬天組織能力就能長出來了，這是不可能的。你必須先消滅一天當(dāng)中的淡季，然后組織能力、運營能力起來了，才可能消滅一年的淡季。

蒙亨這樣調(diào)整之后，結(jié)果就是旺季能夠接得住客流了。以前旺季，一天五萬營收就忙得不像樣，現(xiàn)在一天做十萬營收很輕松。旺季能接得住客流的同時，淡季也有利潤。

蒙亨現(xiàn)在淡季的毛利等于凈利。因為淡季的成本早都已經(jīng)花出去了。如果沒有營業(yè)額、毛利，那個時段就是浪費的，當(dāng)?shù)镜拿蔀閮衾胂罂臻g就大了。

為什么我們的餐飲店和肯德基、麥當(dāng)勞相比差得遠(yuǎn)？人家早就開始全面轉(zhuǎn)型，做“無邊界餐廳”，門店只是一個交付場所，顧客可以在任何平臺上買到肯德基、麥當(dāng)勞的券，然后到店消券。

門店模型和效率之爭才剛剛開始

最后來說說我們未來食的增長原則。

第一，一切以用戶為中心；第二，解決顧客的問題。

這幾年，我深入服務(wù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)99%的會議都是無效的，因為討論的都是自己的問題，怎么提升毛利率、提升翻臺率，這些都是餐飲老板想要的，而不是顧客要的。你想自己全是問題，想顧客才會是答案。

第二，提質(zhì)量、增效率、降成本，企業(yè)要是能把這點做好，就能夠穿越危機。

我有一套打法叫做“人心紅利打法”。為什么今天平臺牢牢占據(jù)了消費者的心智，很多人去餐廳前，先要上平臺搜一搜，或者看到想吃的餐廳先收藏起來，下次去。不是因為平臺賣得便宜，而是因為理解用戶。

中國餐飲全面迎來質(zhì)價比時代，顧客既要又要還要，他們口袋里面沒錢，但要求沒有降低。

蘋果手機年年迭代升級，價格沒有大漲過，即便如此，在中國的銷量還在不斷下跌，根本原因就是迎來了質(zhì)價比時代。

今天的中國市場，要求產(chǎn)品更好，但是價錢必須跟以前一樣。比如肯德基最近在重塑產(chǎn)品，推出了鱗片炸雞，現(xiàn)場裹粉現(xiàn)炸，就是為了做出煙火氣，做出更好的產(chǎn)品。必勝客也把價格調(diào)下來了，以前的團購套餐是150元兩人餐，現(xiàn)在79元的套餐夠三個人吃。

這種情況下，餐飲老板該怎么做？

第一，開店質(zhì)量比數(shù)量更重要。老板不要去想明年要多開幾家店，想想現(xiàn)在的店如果能做到營業(yè)額翻倍，利潤相當(dāng)于開五家新店。現(xiàn)在開店，一家店虧的錢至少要用三家盈利的店來抵。

第二，低毛利、中客單、高翻臺。餐飲門店如果還在做60%、70%的毛利率，就是在給競爭對手留機會。我了解到一些餐飲店已經(jīng)在做20多元的小正餐了，小炒黃牛肉只賣19.9元，這就是中國餐飲的未來。稍稍研究一下百勝、麥當(dāng)勞就知道，我們的門店效率實在是太低了。在中國，門店模型和效率之爭才剛剛開始。

最后，餐飲老板要注重六個效率：坪效、人效、時效、品效、客效、能效。

中國餐飲，過去十年是“文科生的十年”，做品牌、做流量、做傳播、做公關(guān)。未來的十年是“理科生的十年”，我們進(jìn)入到人工智能時代，人工智能的本質(zhì)有兩個：極大提升人類的生產(chǎn)效率；一切為結(jié)果負(fù)責(zé)。

什么樣的時代就應(yīng)該誕生什么樣的老板，什么樣的時代就應(yīng)該誕生什么樣的品牌，否則你無法活下去。

我也要轉(zhuǎn)型，這是我自己總結(jié)出來的方法論，從“九速飛輪”重做門店模型，從品類到口號、到信任、到爆品、到結(jié)構(gòu)、到價格、到會員、到選址、到投資，最終形成一個鋒利的門店模型。

未來中國餐飲業(yè)就是，1%的企業(yè)賺80%-90%的錢，新茶飲那么多品牌，實際上能掙大錢的、持續(xù)增長的品牌寥寥無幾。

怎么實現(xiàn)持續(xù)增長？一店頂十店，輕松復(fù)千店。就是你的一家門店，必須是別人三到五家甚至是十家店的利潤，才能夠穿越周期。