專訪天虹董事長肖章林：天虹四十年的變與不變
出品/聯商網
撰文/袁則
40年，商業風云變幻，有很多品牌浮浮沉沉。但天虹，卻與深圳一樣，始終保持著創新與活力。
2024年，天虹與浙大管院成立“智慧零售聯合實驗室”、重磅發布天虹超市[email protected]、重磅發布行業首個自研垂直大模型-靈智百靈鳥AI大模型、聯合聯商網成立“美好商業顧客服務研究中心”……
2024年，天虹入選中國上市公司數字化轉型最佳實踐案例、天虹超市[email protected]榮獲國際零售營銷大獎賽“SHOP！設計大賽”金獎。
四十年風雨兼程，天虹目前已在全國35個城市經營100多家購百、110多家精品超市，經營面積近500萬平方米。天虹不僅親歷了中國零售行業的潮起潮落，更在行業新一輪轉型的數字化浪潮中不斷創新，轉型為線上線下一體化的數智商業企業。40年有積淀，也有轉型的厚重，天虹卻以更系統的時代素養--數智化能力，獲得了第二曲線生長的機會。
當前，大部分零售企業都面臨著轉型的考驗，但現狀只是過去的總結，底層的自洽、踐行者的創新與進取，才是更美好的未來。
商業，是美好且多樣的，每一個技術、商品、場景、創新和人文，都有自己的力量。
我們看見的一切表象，背后都有深重的思考和系統的邏輯。為此，聯商專訪欄目與天虹數科董事長肖章林進行了一次深度對話，聽他講述天虹數智化轉型和天虹對美好商業的深度思考！
以下為專訪文字實錄(經聯商網整理)
01
創新基因下的科技力量
聯商網：天虹40年一直秉持著“創造與分享生活之美”的初心，銳意創新，其中延續和傳承的是什么？
肖章林：今年正好是天虹成立40年，任何時候講到天虹，都會講我們從哪里來的？天虹是在特區創新創業的大潮當中應運而生的，從誕生之初，就肩負了服務保障、創新創業的使命。
回退40年，過去那時真的叫艱苦創業。從成立之初，天虹身上就帶有這種特區敢闖敢創，干字當頭的基因。我們是中國零售業里面第一家中外合資企業，所以一開始成立，就是按照現代企業制度很高的標準去建設。
聯商網：近年數字化風潮強勁，但實現起來并不容易，行業甚至有人放棄了，為什么天虹一直在堅持，以及如何堅持？
肖章林：天虹從創業之初就走了一條非常難的堅守定位、堅守初心、任何時候不動搖的道路，包括我們最初講品質，從最開始“不售假貨”“堅定價格承諾”“不賣隔夜肉”，到現在“無條件無理由退貨”。這些承諾對顧客可能就是一句話，但對于企業來講，它是需要很完備的工作系統，尤其在面臨困難選擇的時候，你能不能夠把困難留給自己，把承諾兌現給顧客，這其實是對企業底層運營邏輯的檢驗。
最近轉型變革是起源于2012年，零售業面臨著移動互聯網的浪潮沖擊，所以我們就在行業里面率先開啟了數字化轉型。數字技術是新質生產力，是零售行業轉型升級的核心驅動因素，會對零售行業產生動力變革、質量變革和效率變革，我們把這一部分叫「產業數字化」。
天虹堅定地擁抱新質生產力，我們把我們在零售行業數字化轉型中的一些經驗、開發的基于場景的一些產品分享出來，進而形成新的戰略性新興產業，叫「數字產業化」，由此構成了我們「雙輪驅動」的業務發展新格局。
行業數字化目前是萬馬奔騰的局面，天虹可能有一些引領示范，但我們還是期待與同行一起進步。天虹堅定地要做第一個吃螃蟹的人，同時堅定分享美好，把我們任何在數字技術上的突破，以及跟商業結合卓有成效的做法，都大力地向行業推廣。
我們還是以自主的研發技術為驅動，堅定通過產業數字化的效率提升帶來的利潤，來反哺我們數字科技的培育，堅持長期主義。
今年也被譽為AI元年，應該說是從數字化到未來的智能化的一個轉折點。所以我們也要不停的轉型升級，在底層邏輯上持續地創新突破。
聯商網：2024年，天虹與很多外部機構進行了合作，天虹為什么選擇這種開放性？
肖章林：我們去年做了一次文化梳理，確定了“誠信、開放、創新、分享”四個核心價值觀，進一步把“開放”提前了。我們認為“開放”是“創新”的前提，所以我們堅定地打造無邊界組織。
過去我們跟顧客、供應商、物業合作伙伴以及第三方合作伙伴是一種鏈式交易，很多帶有博弈關系，現在我們明確提出，要跟包括顧客在內的各方合作共創，發展面向未來的、共創共贏的關系。
本質上還是天虹需要擁抱全世界。所有好的智慧，關心支持或者認同天虹理念的人，都能夠融入天虹這個舞臺，包括我們現在的小活兒平臺(被譽為“滴滴打工”式智能用工)，它已經完全超越了天虹的業務邊界。
聯商網：2024天虹發布了靈智百靈鳥大模型，春節期間迅速啟用了微信藍包，今年又快速地接入了Deepseek，天虹似乎有種特質，對新興科技總能快速地運用，原因是什么？
肖章林：首先是開放。因為你足夠開放，你就能夠更加敏銳地意識到行業內外的變化。
其次，天虹有創新的文化、基因，包括我們內部有容錯機制。我們內部有創新人才挑戰賽，有業務創新孵化平臺，任何一名同事、任何好的idea都可以拿出來進入培育孵化流程，得到包括人力、資金、領導重視等方面的支持。
聯商網：天虹如何解決賦能同行時的數據隱私問題？
肖章林：我們一直堅持授人以魚不如授人以漁，優選本地部署，也可以SASS這種很輕的模式。
所有的技術都是服務的手段，所有的數據和底層都要保障安全，這是我們給顧客堅定的承諾，也是技術的保障。我們立志建立一個長期的伙伴關系，重要的是解決方案真正能夠落地執行，核心要素要為我們的顧客和客戶創造價值。
聯商網：現在技術迭代很快，天虹覺得有哪些需要再強化的？
肖章林：這個AI時代有兩個要素，一個是算力，一個是模型。今年發布的Deepseek，我們欣喜地看到，其實算力成本在新的架構下快速和大幅度地下降，這會帶來整個數字轉型新的拐點。我們百靈鳥大模型的架構在跟華為昇騰合作，就是把數據轉化成現實生產力的架構。
我們的算法其實是兩個要素，第一個你要有場景。天虹One Rainbow，它是全渠道多業態的，業務場景非常豐富，所以有利于開發模型。第二是轉型過程中，我們更在乎我們的核心能力以及背后技術團隊的轉型。我們過去是干零售的，我們有一支300多人的技術研發團隊，對業務有深刻的理解，同時又有很好的構建模型的能力，這是我們推進數字技術研發的前提條件。
數據就是生產力。現在關于預測，不能再憑經驗，你在行業里干了40年，肯定干不過模型。我們常說要做顧客洞察，有時可能顧客自己都不知道他真實的需求是什么，一定是結合各種數字技術，用數據來衡量真實需求。一定是通用大模型+垂類模型內外結合。
以顧客為中心的品質追求
聯商網：您是天虹的“首席顧客官”，這個設計的初心是什么？
肖章林：天虹最核心的戰略、價值觀，我們的初心和使命，歸結成一句話就是“以顧客為中心”。我把自己定位為“首席顧客官”，也是想帶頭長期堅守、持續踐行“以顧客為中心”的理念。
我們要求班子成員，每一個月要有一次專題會議，研究與顧客相關的內容。
聯商網：“首席顧客官”您經常會微服私訪嗎？會作為一個顧客體驗天虹的服務嗎？
肖章林：我們每個人都是消費者，我不僅是天虹的顧客，還是友商的，都會去消費和對比，找到我們的差距和短板。作為“首席顧客官”，不僅是一個Title，真的是有行動。一旦我發現品質、價格等情況，我都會把自己的意見很快反饋到我們工作系統里面。
顧客所需就是我們必須提供的，最后反饋給天虹的，是對天虹品牌的認知和忠誠度。顧客官，要為顧客代言，我們有一個40到50人的專職客服服務團隊，承擔處理投訴和提煉服務洞察的雙重使命，這在全國實體零售業也算首創。
我們理解服務，它應該是一個體系性的東西，不是說要求員工把服務做好就能做好。它不光是一個SOP，還有后面的系統支持。
我們視服務為可沉淀的組織資產，是長期主義的投入，立足于讓服務成為組織的集體肌肉記憶，致力于讓服務超越售后，永遠根植于系統而并非個人，這也是我們自我革新、持續進步的強大動力。
聯商網：2024年9月份，天虹發布了天虹超市[email protected]，我們去現場體驗之后感覺很好，它是否能代表天虹近期在品質、服務上非常突出的一個“集成者”？
肖章林：我們打造的[email protected]，其實是零售行業轉型升級的一個浪花。一路走來，飽含深情。
提出天虹超市的升級，我們花了整整一年半的時間，最后我們定義成[email protected]，這簡單的幾個字其實有豐富的內涵：
天虹超市叫sp@ce，英文含義就是空間，所以我們的超市不是一個渠道，它是顧客的生活空間。sp@ce的a是一個互聯網的@，這也意味著我們的超市是充滿科技感的、有眾多底層科技支撐的；然后3.0是在2.0基礎之上是升級而來的，既堅守了過去超市的DNA，同時又因環境變化有極大的版本跨越，未來還會像蘋果和華為手機型號不斷升級版本。我們的思維方式是以科技為底層邏輯的，是系統性的思考。
從品牌到商品、到能力、到服務，我們有七大重構。所以我們要花一年多時間，從思想認知到工作系統，全方位地去重新審視，重新構造。
聯商網：生活空間的具體內容是什么？
肖章林：我們的定位是高品質的生活空間。我們構建了兩個場，一個是體驗場，一個是履約中心。
我們認為
我們打造了九大生活場館，從花開四季、到微醺世界，到果樹下等等，都是去構建我們生活的實際的體驗場。
在我們的后場還有履約場景，就是一點擊很快就配送到家。它解決不了顧客從工作的滿負荷、快節奏、壓力的狀態轉到生活的、放松的空間里，但像花開四季，整個是充滿了香氣和艷麗，就是希望顧客忙碌一天后，能從工作轉入生活場景，進入我們的生活空間，腳步能夠慢下來，心情能夠放松下來。超市它不僅是一個購物的場景，更是一個生活體驗的場景。
[email protected]開業的晚上，我看到一個場景，有一對夫婦帶著雙胞胎的孩子，我就看到兩個孩子在地上打滾，就像在家中的客廳一樣。我覺得這個場景很難在過去的超市里看到。在那個時空場景下，不管是家長還是孩子，人是放松的，對天虹是信任的，洋溢著幸福，這就是我們生活超市所要傳遞的價值觀。
[email protected]代表了我們這個階段的自我反思，對行業的預判和對顧客無微不至的關懷，最后體現出來的[email protected]叫“萬物精良，生活有光”，中間有大量的迭代和進化。
聯商網：“萬物精良，生活有光”，具體含義是什么？
肖章林：“萬物”代表一種視野。我們匯聚了全球好物，包括地標商品、非遺商品，還有工業化時代最高效率的商品。它代表我們的角度是一種開放的國際視野。
“萬物”背后有一個本質叫“精良”：一個是自然之精良，比如天然礦泉水、冰山上的雪蓮，它自帶自然之美和獨一無二的屬性，我們要做的就是把這個世界的美好，發現它并且帶到人間，帶到我們餐桌上；另外一個經典內涵就是人類智慧的創造，尤其是工業文明。如烘焙，新技術設備帶來色香味俱全。
聯商網：“生活有光”有哪些內涵？
肖章林：我們對顧客生活的定義叫生活是有光亮的。
生活不應該只有忙忙碌碌、緊張壓力，應該有更多的有放松、愜意、分享人間的友愛，所以這就是生活里面的那束光。而天虹通過我們的品牌價值，通過天虹人的努力，把“萬物之精良”帶到顧客生活當中，希望成為那束光。
這個光怎么呈現呢？叫“一日三餐、四季、二十四節氣”，我們希望未來天虹超市的底層邏輯是《本草綱目》和《黃帝內經》，我們現在還沒有完全做到，我們下一步計劃招幾個博士，專門研究這兩本巨著，以此能夠指導我們的商品開發和現場營銷。
“生活有光”，它不是一句話，更不是單純的一個口號，它是一個工作系統，最后讓顧客能感受到天虹提供的這個生活，是有光的！
當前的形勢下，我們希望看到大家眼里有光，生活有希望，這樣事業才是蓬勃發展的，財務指標和那道光它是相輔相成的。
聯商網：我記得你們還有句話叫“好物不貴，你值得擁有”。
肖章林：“好物不貴”，既是一種承諾和主張，更是一種系統能力建設的宣示。我們不光是有一個定價策略，就是要有合理的定價。既要讓這條鏈上的企業，包括供應商一起有合理的生存空間，也要讓顧客感受到物超所值，它是一個科學的決策點。
但是要做到這一點很不容易。它不是以犧牲一方的長期和短期利益為基礎的，而是「都江堰效率工程」。以價值創造為本、效率效益為先，天虹構建了以凈資產收益率(ROE)為核心統領的牽引模式——就像都江堰工程的“四六分水、二八排沙”“深淘灘、低作堰”，通過數字化驅動運營，動態優化毛利率(堰)和成本費用率(灘)，抓好“資源配置”“機制流程”“成本費用”“價值分配”4個關鍵舉措，持續變革創新、精益管理，朝著綜合運營成本最低、綜合產出效益最優進發。讓每個業務單元都在自己的“灌區”內精耕細作，保證產業鏈各環節的生存水位的同時，也讓價值流向終端消費者形成良性循環。
最后一句話叫“你值得擁有”。顧客的美好生活值得擁有，這又和我們“以顧客為中心”閉環。所以我們超市經營理念是個完整的系統，需要我們真正地打造出來。
聯商網：寶購[email protected]這家店調改效果怎么樣？
肖章林：寶購這家店在調改前，因為競爭和結構老化，銷售下降。我們這次升級完了之后，基本達成了預期，而我們更看重的，是「生活空間」的定位能不能得到顧客的正面回饋。
我們非常關注三個指標：
一是客質的變化。我們過去想讓年輕人進到我們超市來，收效甚微，但調優后年輕客群增加了25%左右，高端客群也明顯增加。
二是顧客的心情。根據天虹顧客體驗管理平臺數據顯示，寶購超市升級調改后，顧客逛超市的心情發生了非常愉悅的變化，近半年顧客凈推薦值(NPS)達到69.8分，處于行業領先水平，環比調改前增長27.8分。相當于每100個顧客里，多了27個顧客愿意向親朋好友推薦這家超市。
三是顧客停留時間。平均延長了7～9分鐘。顧客不是來了之后就購物、購物結束之后就離開了，而是進入了一個生活空間，在這里面可以漫無目的地隨性閑逛，累了能在舒適的位置靜靜坐下，欣賞充滿煙火氣的生活氛圍，還能隨時與同行的朋友和家人暢快交流。
這三個指標在3.0得到了數據上的驗證，打造“生活空間”這一方向是對的。
現在小紅書，有很多顧客自發過來打卡然后發社交圈，這就是我們的場景。我們的服務已經融入了顧客的生活，他愿意去分享，這是一個很好的反映。
聯商網：您曾在公開場合提出“三鏈四力”，我理解它是天虹“雙輪戰略”的實施路徑和能力支撐，具體是什么？
肖章林：天虹就是一個平臺，我們的業務全景是作戰一張圖，分前中后臺。
我們以前很難想象汽車會在購物中心里，但是智能駕駛之后，服務和體驗就跟購物中心的業態發展結合在一起了。我堅信未來的消費品研發系統，不應該在工廠里面，可能就在購物中心。所以我們構建的前臺業務系統，是一個多方共創、共享的生態。
而要支撐這個生態的有效運作，能夠提質增效，它靠的是能力。我們講三鏈，叫場域鏈、顧客鏈和商品鏈，三條鏈衍生出來四大核心競爭力，叫商品力、數字力、服務力、體驗力。
聯商網：為什么講是“鏈”呢？
肖章林：它就引入了一個端到端的概念。商品好不好，用戶看到的是一個結果，但決定這個結果，它需要一個完整的流程，持續地運作優化才能產生好的商品，所以這個商品就是端到端。
端在哪里呢？都起源于我們的定位。每一個商業品牌都有它定位的目標客群。因為目標客群定位不一樣，所以分享出來的商品——從品類、包裝、定價到營銷活動，肯定都不一樣，從端到端，是一個很長的鏈條。
定位首先要洞察目標顧客群的核心需求、價值主張，以此作為我們前提。定位就是“天虹在顧客的心智當中意味著什么”，這是三條鏈的起點。從這個起點去構建我們的場域、顧客服務系統、商品和服務開發。
然后這三條鏈，它的每一個鏈條的每一個節點都應該打開。比如說商品開發，有了目標顧客和需求，我們就開始來構思哪些做平臺，哪些是做垂直；然后在垂直領域哪些是自有品牌，哪些是合作共創，哪些是直接引入標品。
聯商網：說到定位，它的重點在哪里呢？
肖章林：NPS(Net Promoter Score的縮寫，即凈推薦值，也叫口碑指數，是一種用于衡量客戶忠誠度和口碑的指標)，顧客評價是否滿意，是否值得去推薦！所以我們看起來是一個端到端的鏈條，它的起點和終點是合二為一的，都是以顧客為中心。
這三條鏈最后衍生出四個核心能力，即商品力、數字力、服務力、體驗力，在支持我們前臺這個生態能夠持續的演進，持續的有競爭力。
聯商網：當前消費人口結構有很大變化，許多商業都在講要抓住年輕人，您怎么看？
肖章林：短期會有一些人口結構的變化，但它恰恰是零售創新的一個動力。
不管是新老年、70后、Z世代還是未來一代又一代的年輕人，包括數字原住民，顧客都帶著新的時代烙印進入生活，我們認為他們的需求總量上會有持續提升，更重要的是結構和內容上會不斷豐富和升級，這就構成了零售的本質。
零售不是做規模的，零售是美好生活，是要洞察人間煙火，是要裝點美好生活。所以從這個角度來講，零售創新是生生不息的，零售的機會是生生不息的。
聯商網：零售行業這兩年“性價比”和“品質”討論的特別多，您怎樣看這兩個問題？
肖章林：這是一個細分的問題。因為零售就是全體人民的生活，它總量上是非常大，能夠容納很多零售商，也就能容納很多品牌，這意味著背后就是細分。就像我們說一日三餐，也有吃西餐的，也有吃饅頭油條的，也有在現場吃的，也有買回去吃的。每一種商業模式背后，都是他精準的客戶定位以及相匹配的商業模式。
聯商網：天虹怎么看待線上業務？
肖章林：這就是顧客的無感體驗，其實恰恰是數字技術在背后做了大量的工作。因為我們都知道一些線上平臺是通過訂購系統，沒有線下體驗。
我們的店是你可以線下逛、體驗，然后你說這盆花很好，但又不想自己捧著回家，你只需要掃碼下單，我們后倉馬上就給你送到家。這就是背后的數字系統在起關鍵作用。
現在很多線下超市是很難做好線上配送，融合的過程中會有些階段性的權衡。我們不追求15分鐘以下的極致配送比，那個追求就沒有意義了。我們做到最快30分鐘，顧客也可以接受。我們堅定地選擇，要維護用戶到線下場景里非常愜意的、完整的體驗空間。
聯商網：您怎么看待今天行業的發展？
肖章林：我們對零售業保持長期樂觀，它是民生產業，生生不息。零售干什么？就是滿足需求，服務生活的。
但每個零售商都不能夠做全業態，不能做全客層，那是災難。所有的業務都是要有定位，定位就意味著是要做細分，做細分就是要在單點上去突破，然后體系能力是助推，這些底層技術的發展，會帶動整個行業的提升。
而企業跟行業是一個榮辱與共、螺旋上升的過程。企業的發展在助推行業，行業也會給企業帶來供應鏈的效率，它是相輔相成的。
每個企業都有值得我們學習的地方。
聯商網：天虹有自己比較系統的戰略機制，2025年有哪些新的規劃？
肖章林：天虹有個滾動的戰略研討和更新機制，它保證了我們戰略的一致性和延續性，又能夠解決戰略跟當下經營的結合。
天虹目前最頂層的戰略規劃就是雙輪驅動的數智化轉型。這個“智”在當下就從數字的“字”變成智能的“智”，由此：
第一大核心戰略就是AI時代的智能化戰略。第一個AI對數字轉型，對業務發展的情況要打造幾個重磅產品，要真正在提質增效上看到成果。我們評估數字化能力的一個很重要的標準，就是業務場景和業務流程要達到100%數字化。其次是AI加速“數智化”轉型，進一步提升動能、效率和質量；同時AI疊加我們過去的SASS系統，真正走向一個算法加模型驅動的階段。
第二個戰略就是業務轉型升級，我們的垂直業務要全面的復制推廣增效。比如[email protected]，我們要從一家店，到全部門店進入3.0時代，這是我們今明兩年的工作重心：首先是業務融合，One Rainbow從購物中心、百貨和超市三個業態，比如說它的交叉率、服務的效率、商品的融合等；其次是業態和商品結構的升級，我們內部有KLB(主力店&頭部品牌)及創新業態的衡量等。當然業務轉型是疊加了數字驅動。
第三大戰略就是支撐業態升級背后最核心的內容：商品力的打造。我們正在做的一件事就是把IPD(集成產品開發Integrated Product Development的縮寫)這個世界很領先的研發數字工具系統引入到零售行業，希望能夠打造一個真的是正向設計、基于顧客需求與顧客共創、與供應商共創的一種全程數字化、全程可追溯、全程可迭代的一種商品開發系統。這是支撐未來可見的商品力提升的一個根本和持久的保障。我們要由系統來牽引前端能夠看得見的商品，在一些創新業態上的呈現，聚焦在打造一些中心影響力一些的旗艦店。
我們更看重的是過程系統建設以及組織能力。
以上三個內容就構成我們中短期的一個戰略重心，但是我們的理念、愿景和初心不能變，也不能因為短期的一些階段性的工作，甚至階段性的困難去動搖。
聯商網：我們看天虹辦公空間有很好的規劃，這是我們美好商業的一部分吧？
肖章林：商業是解決萬家燈火的美好生活，它跟人的情緒，跟這個人的內心世界是關聯在一起的。
工作可以在一種輕松愉悅的環境下迸發我們個人的創造力，而且這種效率更高。美好商業是連接人的各種社交場景以及鏈接人的各種空間。
所以，我們從辦公環境開始，就是要打造一個開放、共享，還有創新的環境，包括我們辦公空間、電梯廳、洽談空間，里面都擺滿了鮮花，還有自有品牌體驗館，可以放在場景中體驗。
天虹所在的深圳，是世界奇跡之城，40年創造，工業時代與后現代時代我們如何交互，那得益于深圳的創新，我們希望這里可以真的成為一個創新的夢工廠。
聯商網：您在多次演講中提到天虹要成為“美好生活的服務商”，您心中的“美好商業”核心內涵是什么？
肖章林：對我而言，美好商業它不是一個宏大的概念，而是藏在那些微小卻動人的一些瞬間和一些細節里。它是臺風里，我們的配送員頂著風雨把一箱礦泉水和應急物資送到獨居老人的手上，是外賣騎手在商場里專屬休息區喝上了一口熱茶，是在貴州的山村里面，我們用直播技術讓土特產走向全國。
這些瞬間就讓我深刻地感受到，商業的真正價值和她最動人的力量，不在于創造財富，而在于傳遞溫暖，傳遞善意，于無聲處去撫慰我們的人心。
天虹的美好商業就是用數字技術釀造的人間真愛。我們在行業內首創的靈智百靈鳥AI大模型，就是希望用算法預測某個社區明天需要多少瓶牛奶，通過語義分析去讀懂顧客評價“天氣轉涼了，希望早點買到厚被子”背后的潛臺詞，讓補貨清單帶著溫度去生成；讓無人機載著防曬霜穿越樓宇的時候，其背后的氣象數據與顧客防曬霜購買記錄，實現毫秒級聯動，我們希望為顧客提供帶著呼吸感的服務，讓科技不再是冰冷的工具，而是成為懂生活的伙伴。
天虹的美好商業還在于用開放和分享推動行業的共同進步。我們通過靈智數科，將沉淀的數字經濟、數字經驗為行業賦能，與華為、騰訊去合作，持續迭代數字新興成果；并且秉持開放的心態，與高等院校、行業機構共創共享創新成果，讓更多的人感受到科技的溫度和商業的力量，天虹的美好商業就是用數字技術守護人間煙火。
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