6月17日，首屆中國實體店電商大會在山東濟寧隆重啟幕。大會以“逆戰”為主題，盛邀零售企業大咖、品牌商老總、行業專家、政府機構等，共商實體店電商大計，打一場實體零售的逆襲之戰。

會上，天虹超市運營總監賈玉芳帶來了《數字化助力成長》的主題演講。賈玉芳認為，數字化的初心是聚焦于人本與效率的提升。顧客在變化，消費在升級，消費習慣已經慢慢由線下轉為線上，有很多的痛點需要通過數字化的手段去解決。

天虹超市運營總監賈玉芳

以下為賈玉芳演講主要內容（經聯商網編輯整理）：

天虹數科總部在深圳，在全國的8省30個城市接近400家左右的門店，年銷售額達到300億以上。目前來說，我們一共有4個業態，購物中心跟百貨是平臺模式，超市跟便利店是垂直業務。今天我主要跟大家分享天虹超市的數字化是如何來做的。

其實在五年之前沒有電商沖擊的時候我們只有實體店，那時候感覺到超市還是非常容易，每年都有雙位數的增長。但在2015年的時候，隨著京東到家、美團、天貓 超市等電商平臺的興起，就感受到了我們的銷售和客流在直線下降。

2017年開始，叮咚買菜、樸樸等前置倉又開始興起，給超市做了分流。這兩年社交電商，比如滴滴這種打車平臺也開始賣菜，來分超市的一杯羹。隨著這么多競爭對手的增加，作為實體店來說，我們的客流和銷售的確碰到了前所未有的挑戰。所以在2015年公司就決定，我們要去做線上。

其實15年的時候很多跟我們一樣的實體店也開始著手做線上，但是他們選擇了一條比較容易的路，就是進駐京東到家、美團、天貓等第三方平臺，這條路相對來說模式比較輕，比較容易走。但那時候我們選了一條比較艱難的路，就是自建APP和小程序。所以從2015年到現在六年的時間，其實非常的艱難，但是在這條艱難的路上我們一直在探索，一直在不斷地優化跟迭代。到現在為止，我們從一個真正的實體店轉化為線上線下融合的數字化零售。

當初我們做數字化的初心是什么呢？就是聚焦于人本與效率的提升。因為顧客在變化，消費在升級，消費習慣已經慢慢由線下轉為線上，有很多的痛點需要我們通過數字化的手段去解決。

做好數字化，有以下幾點關鍵因素：

第一，明確數字化戰略，由一把手親自參與數字化改革的推進。因為數字化的建設是一場自上而下的改革，將數字化置于戰略層面來推動變革。

第二，建立專業的數字化團隊。因為每一個產品的上市都是要經歷不斷迭代、優化，如果沒有專業化數字團隊，很多可能剛剛上市不好用就夭折了。我們在2015年成立數字化團隊“特種部隊”作為急先鋒推動數字化轉型，15-17年所有產品和業務都是由數字化團隊推動，但那時候我們碰到了非常大的阻力，就是因為數字化團隊去推動的時候業務部門沒有這個動力。所以我們從17年開始把這種能力轉化為業務部門去推動數字化變革。很多的痛點也好，產品也好都是由業務部門提出，產品的需求由業務部門提出，數字化部門就按照業務部門的需求把它開發出來。從2017年到現在，整個數字化的推進就非常順暢。

第三，在整個團隊當中我們一定要有開放的文化，以開放的心態去學習，要有創新的能力。

我們覺得以上是數字化建設的關鍵三點。

顧客從哪里來？流量從哪里來？這是我們在做了數字化以后，做了自己的APP跟小程序以后，發現原來整個實體店只有會員跟非會員，只要是下載過APP，用了小程序，你就自動成為我們的會員，從外部實現一個會員的轉化。很多小程序都在微信端，微信端有微信的渠道，增加了很多的外部的觸點，通過商品、優質的服務將非天虹的顧客轉化為天虹的顧客，這也是一個顧客的來源。

還有一個是我們2018年開始做的to B端天虹企業購。原來在做企業購的時候就是天虹跟企業的連接，現在有了天虹企業購以后，是天虹跟企業的N個員工連接，把他們變為天虹的顧客。

天虹超市的數字化到底做了什么？我們從三個方面來看

第一個方面是門店數字化。門店的數字化有四個緯度，分別是顧客、商品、營銷跟服務。

第二個是供應鏈數字化。我們以前一個商品要想進入天虹時間周期非常長，可能要一兩個月，還有一些好的商品想進入天虹可能還要找關系，找了關系還不一定進得來，非常的不透明也不公平。所以我們現在自建了全球供應鏈的采購平臺，這個平臺任何一個供應商，如果想跟天虹合作就可以上這個平臺，我們會有人1-3天內給你處理，最快一個商品的引進由原來的一到兩個月縮短為一到兩個星期，大大提高了商品入駐天虹的公平公正包括透明度。

第三個是運營數字化。運營數字化更多的是去提高效率、節約成本。

接下來說一下我們的商品數字化，包括2C和2B兩個維度。

2C重點是到家。2020年以前，我們到家只有6公里范圍內兩小時達，這個時效沒有任何競爭力。去年疫情以來我們快速迭代，把急速達從兩小時提到一小時，6公里以外同城顧客做同城次日達。另外，我們希望把天虹優質的商品配送到全國，所以我們開通了全國配。在整個到家這一塊，我們現在是急速達+次日達+全國配三個業務矩陣。

第二個是福利購，把企業的員工轉化為我們的顧客。15年剛開始做自己的APP和小程序的時候只上了三家店，到家做得非常少，16年都是幾十倍的增長，到去年到家線上的占比達到整個超市所有消費額的19%。

在今天我們看到天虹到家跟企業購，我們的企業購從去年平均占比達到15%，做得好的門店達到30%，也就是說這兩塊業務已經成為我們銷售機會增長的兩大抓手。

最后說一下營銷，因為結合前面顧客那么多的標簽，我們精準推送，這是目前一直都在做的。17年社區開始興起，一個半月的時間，我們全國做了150多萬的會員，就是社群。

在疫情期間，我們做了社區自提，去年有很多的社區不讓進，即便你下了單也不讓進，所以我們迅速反應，一個月的時間在全國三千多個小區做了自提點。

我們也做了很多的直播，現在為止直播已經成為營銷當中很重要的也是很常規的一個舉措，現在基本上每一個月我們都會做兩到三場直播，少則十幾萬，多則幾百萬的銷售。

另外一個就是借助于社群，300多萬的社群，我們做社群的一些接龍、拼團，利用這樣的一些工具充分的把客戶資源用起來。

除了門店端的數字化，還要去聚焦中后臺，一部分是我們前期要去獲取大量的客戶資源，包括商品、價格、服務跟質量，通過以上提到的數字化管理手段，去獲取大量優質的客戶，來提升我們的客單量跟銷售額，從另外一個維度降低門店的成本，提高門店的效率，比如說動態的用工，大數據的運用，最后有助于利潤的提升，這是整個中后臺數字化建設的模型。

前面一直在說我們選了一條比較艱難的路，去開發自己的APP和小程序，到現在為止我們都沒用任何的第三方平臺，一直堅持在做自己的私域流量。但是，這個私域流量并不代表可以一勞永逸了。我們一定要通過數字化的手段，精細化的運營，把這些流量持續進行轉化、復購、留存、裂變，才能成為企業銷售的一個增量。

如今，實體店正處于寒冬，其實有危就有機，一定是存在很多的機會點，我們也希望通過數字化的賦能，讓我們正處在未來零售發展的起點，通過數字化的工具，讓我們不斷地進化，涅槃重生。

我的分享就到這兒，感謝大家！