出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 云棲居士

編輯/娜娜

這段時(shí)間有不少朋友私信問(wèn)我“怎么看永輝進(jìn)行全球招聘CEO”、“現(xiàn)在適不適合加入永輝”、“葉國(guó)富改革成功的幾率有多大”等等，既有心動(dòng)者想加入的無(wú)非是認(rèn)為“亂世出英豪”也想搏一把，努努力，萬(wàn)一成功了以后在行業(yè)中也可以揚(yáng)眉吐氣；也有冷眼旁觀(guān)者只想關(guān)注事件的發(fā)展動(dòng)態(tài)。凡此種種都離不開(kāi)一個(gè)關(guān)注的核心：永輝新的CEO到位之后會(huì)怎么做？

在零售研究中，我們有一種慣用的方法叫做“同理洞察法”，就是你站在對(duì)方的角度、立場(chǎng)和角色，你會(huì)怎么想，又會(huì)怎么做？因此，要想知道永輝新的CEO到位之后會(huì)怎么做，我們不妨假設(shè)我們自己就是永輝新上任的CEO，我們接下來(lái)會(huì)怎么做。因此，我們仔細(xì)考量葉國(guó)富最近公開(kāi)發(fā)表的言論，基本就能確定永輝新的CEO到位之后大概率的行動(dòng)方向。以下僅是筆者的個(gè)人見(jiàn)解，供大家參考。

一、戰(zhàn)略定位：以產(chǎn)品力為核心，重塑零售本質(zhì)  

葉國(guó)富在3月29日永輝超市全球供應(yīng)商大會(huì)上明確表示：“產(chǎn)品力等于競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有優(yōu)秀的產(chǎn)品，企業(yè)無(wú)法生存。”這一論斷直指永輝過(guò)去戰(zhàn)略搖擺的根源——過(guò)度關(guān)注渠道擴(kuò)張而忽視商品本質(zhì)。若作為CEO，我的首要任務(wù)是將永輝的商業(yè)模式從“賣(mài)貨架”轉(zhuǎn)向“賣(mài)產(chǎn)品”，構(gòu)建以用戶(hù)需求為導(dǎo)向的制造型供應(yīng)鏈。

具體舉措：  

1、建立“首席產(chǎn)品官”機(jī)制  

借鑒葉國(guó)富“CEO必須是首席產(chǎn)品官”的理念，設(shè)立獨(dú)立的產(chǎn)品研發(fā)中心，直接向CEO匯報(bào)。該中心需整合消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)、全球選品趨勢(shì)（如山姆的爆款邏輯）及胖東來(lái)的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，以及名創(chuàng)優(yōu)品的爆款孵化能力，聚焦高復(fù)購(gòu)率、高毛利的核心品類(lèi)（如生鮮、熟食加工、烘焙、自有品牌標(biāo)品）。  

2、打造億元級(jí)單品矩陣  

參考名創(chuàng)優(yōu)品的自有品牌經(jīng)驗(yàn)，三年內(nèi)孵化100個(gè)億元級(jí)單品，通過(guò)“單品爆破”提升供應(yīng)鏈議價(jià)能力。例如，對(duì)標(biāo)胖東來(lái)的烘焙產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)永輝自有品牌的短保面包系列，利用全國(guó)門(mén)店網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)與分銷(xiāo)，將毛利率提升至45%以上。

3、推行“三不原則”選品標(biāo)準(zhǔn)  

即“不健康不賣(mài)、不極致性?xún)r(jià)比不賣(mài)、無(wú)差異化不賣(mài)”，砍掉冗余SKU（如低效長(zhǎng)尾商品），將SKU數(shù)量從現(xiàn)有2萬(wàn)個(gè)精簡(jiǎn)至8000個(gè)以?xún)?nèi)，聚焦核心大單品與特色商品。  

二、供應(yīng)鏈革命：裸價(jià)直采與零供共生  

葉國(guó)富在供應(yīng)商大會(huì)上提出的“裸價(jià)直采”計(jì)劃，本質(zhì)是對(duì)永輝傳統(tǒng)采購(gòu)體系的顛覆，與供應(yīng)商建立清爽關(guān)系。作為CEO，我的任務(wù)是推動(dòng)供應(yīng)鏈從“博弈關(guān)系”轉(zhuǎn)向“共生關(guān)系”，重構(gòu)利潤(rùn)分配機(jī)制，構(gòu)建長(zhǎng)期主義合作生態(tài)。  

具體舉措：  

1、篩選200家核心供應(yīng)商  

基于葉國(guó)富“親自篩選核心供應(yīng)商”的承諾，建立三級(jí)供應(yīng)商體系：  

-戰(zhàn)略級(jí)（Top 50）：與董事長(zhǎng)級(jí)直接對(duì)話(huà)，簽訂5年以上獨(dú)家合作協(xié)議，共享銷(xiāo)售數(shù)據(jù)與庫(kù)存信息；  

-優(yōu)選級(jí)（150家）：按季度評(píng)估動(dòng)態(tài)調(diào)整，確保價(jià)格與品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力；  

-淘汰機(jī)制：對(duì)其他供應(yīng)商每年淘汰末位20%的供應(yīng)商，引入新銳品牌保持活力。  

2、重構(gòu)利潤(rùn)分配模型

通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)直連工廠(chǎng)與門(mén)店，將中間環(huán)節(jié)費(fèi)用率從15%壓縮至5%以?xún)?nèi)，釋放的利潤(rùn)空間用于提升供應(yīng)商賬期及消費(fèi)者讓利。例如：

-供應(yīng)商賬期從90天縮短至45天，對(duì)戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商預(yù)付30%貨款；  

-消費(fèi)者讓利，確保生鮮價(jià)格低于菜市場(chǎng)5%、標(biāo)品價(jià)格低于電商平臺(tái)3%。  

3、自有品牌占比提升至40%  

借鑒名創(chuàng)優(yōu)品的設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈協(xié)同能力，開(kāi)發(fā)“永輝優(yōu)選”系列，重點(diǎn)布局高頻剛需品類(lèi)：  

-高頻剛需品：如紙巾、調(diào)味品，通過(guò)規(guī)模化采購(gòu)將成本壓至行業(yè)70%；  

-區(qū)域特色品：如實(shí)現(xiàn)區(qū)域特色商品直采比例達(dá)90%；  

-全球尖貨：如通過(guò)名創(chuàng)優(yōu)品東南亞供應(yīng)鏈引入全球尖貨，打造差異化體驗(yàn)。

三、門(mén)店調(diào)改：胖東來(lái)模式與效率革命的平衡  

葉國(guó)富在董事會(huì)上提出的“2025年調(diào)改200家門(mén)店、關(guān)店250-350家”計(jì)劃，是永輝止血轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。作為CEO，需在品質(zhì)與效率間找到最優(yōu)解。

具體舉措：  

1、門(mén)店模型分層運(yùn)營(yíng)

-品質(zhì)旗艦店（占比20%）：選址一二線(xiàn)城市核心商圈，面積3000平方米左右，對(duì)標(biāo)胖東來(lái)，配置試吃區(qū)、親子互動(dòng)區(qū)及現(xiàn)場(chǎng)加工區(qū)，重點(diǎn)提升客單價(jià)；  

-社區(qū)生鮮店（占比60%）：面積800-1000平方米，聚焦3公里內(nèi)家庭客群，生鮮占比70%，引入“30分鐘達(dá)”即時(shí)配送服務(wù)，重點(diǎn)提升復(fù)購(gòu)率；  

-倉(cāng)儲(chǔ)折扣店（占比20%）：布局郊區(qū)，以整件銷(xiāo)售、會(huì)員制模式降低運(yùn)營(yíng)成本，毛利率控制在15%-18%。  

2、動(dòng)態(tài)調(diào)改評(píng)估機(jī)制

建立“調(diào)改效益評(píng)估模型”，如以“調(diào)改后3個(gè)月日均銷(xiāo)售額≥調(diào)改前3倍”為及格線(xiàn)，未達(dá)標(biāo)門(mén)店直接閉店。同時(shí)，將嚴(yán)重虧損區(qū)域的門(mén)店打包出售給區(qū)域龍頭企業(yè)，快速回籠資金。  

3、重啟“增量利潤(rùn)分享”機(jī)制

恢復(fù)“增量利潤(rùn)分享”機(jī)制：如門(mén)店超額利潤(rùn)的30%分配給團(tuán)隊(duì)，店長(zhǎng)可分配5%-10%。

四、組織變革：從家族化到職業(yè)化

葉國(guó)富成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組并代行CEO職責(zé)，標(biāo)志著永輝從張氏兄弟的“家族治理”轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人體系。作為CEO，需破解無(wú)實(shí)控人狀態(tài)下的決策效率難題。  

具體舉措：  

1、推行“四化”組織架構(gòu)  

-國(guó)際化：引入國(guó)際資深零售高管擔(dān)任顧問(wèn)，建立全球商品采購(gòu)委員會(huì)；  

-現(xiàn)代化：將審批層級(jí)從5級(jí)壓縮至3級(jí)，區(qū)域總可直接向改革領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)；  

-職業(yè)化：高管簽署對(duì)賭協(xié)議（未達(dá)成目標(biāo)自動(dòng)離職），中層實(shí)施“271”強(qiáng)制淘汰；   

-專(zhuān)業(yè)化：設(shè)立生鮮、標(biāo)品、數(shù)字化三大事業(yè)部，打破地域割裂。    

2、數(shù)字化中臺(tái)重構(gòu)  

升級(jí)ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)三大突破，打通供應(yīng)鏈、門(mén)店、會(huì)員數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“單品級(jí)”全鏈路追蹤。  

-AI預(yù)測(cè)損耗：如生鮮庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短至對(duì)標(biāo)胖東來(lái)；  

-動(dòng)態(tài)定價(jià)：如根據(jù)天氣、競(jìng)品價(jià)格實(shí)時(shí)調(diào)整蔬菜價(jià)格，毛利率波動(dòng)率降低至5%以?xún)?nèi)；  

-會(huì)員標(biāo)簽化：如對(duì)會(huì)員按“品質(zhì)敏感型”“價(jià)格敏感型”分類(lèi)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推送。  

五、文化重塑：從價(jià)格戰(zhàn)到價(jià)值觀(guān)驅(qū)動(dòng)

葉國(guó)富強(qiáng)調(diào)“胖東來(lái)模式是中國(guó)超市唯一出路”，本質(zhì)是構(gòu)建“利他主義”的商業(yè)價(jià)值觀(guān)。作為CEO，需將文化軟實(shí)力轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)硬指標(biāo)。  

具體舉措：  

1、員工幸福指數(shù)考核

將員工滿(mǎn)意度（ESAT）、顧客凈推薦值（NPS）納入KPI，權(quán)重各占20%。區(qū)域總獎(jiǎng)金與門(mén)店ESAT直接掛鉤，連續(xù)兩年排名末位者淘汰。  

2、消費(fèi)者品質(zhì)教育計(jì)劃

開(kāi)設(shè)“永輝生活學(xué)院”，通過(guò)短視頻教用戶(hù)識(shí)別農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)（比如如何挑選新鮮三文魚(yú)），培養(yǎng)愿為品質(zhì)溢價(jià)付費(fèi)的客群（目標(biāo)3年內(nèi)占比達(dá)40%）。

3、社會(huì)責(zé)任投資

每年拿出凈利潤(rùn)的1%設(shè)立“鄉(xiāng)村振興基金”，直采欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品，既降低采購(gòu)成本又提升品牌美譽(yù)度。  

綜上所述，永輝的轉(zhuǎn)型絕非一場(chǎng)資本游戲，而是中國(guó)零售業(yè)從“規(guī)模至上”到“價(jià)值為王”的范式革命。若作為CEO，其必將以葉國(guó)富的“433改革規(guī)劃”為藍(lán)圖，在激進(jìn)關(guān)店與品質(zhì)堅(jiān)守間尋找平衡，用3年時(shí)間將永輝打造成兼具胖東來(lái)的溫度與山姆的效率的國(guó)民超市。這場(chǎng)變革或許伴隨陣痛（如短期虧損擴(kuò)大、供應(yīng)商陣痛），但唯有如此，永輝才能穿越周期，成為真正服務(wù)于消費(fèi)者美好生活的國(guó)民品牌。讓我們拭目以待。