出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 云棲居士

編輯/娜娜

這段時間有不少朋友私信問我“怎么看永輝進行全球招聘CEO”、“現在適不適合加入永輝”、“葉國富改革成功的幾率有多大”等等，既有心動者想加入的無非是認為“亂世出英豪”也想搏一把，努努力，萬一成功了以后在行業中也可以揚眉吐氣；也有冷眼旁觀者只想關注事件的發展動態。凡此種種都離不開一個關注的核心：永輝新的CEO到位之后會怎么做？

在零售研究中，我們有一種慣用的方法叫做“同理洞察法”，就是你站在對方的角度、立場和角色，你會怎么想，又會怎么做？因此，要想知道永輝新的CEO到位之后會怎么做，我們不妨假設我們自己就是永輝新上任的CEO，我們接下來會怎么做。因此，我們仔細考量葉國富最近公開發表的言論，基本就能確定永輝新的CEO到位之后大概率的行動方向。以下僅是筆者的個人見解，供大家參考。

一、戰略定位：以產品力為核心，重塑零售本質  

葉國富在3月29日永輝超市全球供應商大會上明確表示：“產品力等于競爭力，沒有優秀的產品，企業無法生存。”這一論斷直指永輝過去戰略搖擺的根源——過度關注渠道擴張而忽視商品本質。若作為CEO，我的首要任務是將永輝的商業模式從“賣貨架”轉向“賣產品”，構建以用戶需求為導向的制造型供應鏈。

具體舉措：  

1、建立“首席產品官”機制  

借鑒葉國富“CEO必須是首席產品官”的理念，設立獨立的產品研發中心，直接向CEO匯報。該中心需整合消費者行為數據、全球選品趨勢（如山姆的爆款邏輯）及胖東來的品質標準，以及名創優品的爆款孵化能力，聚焦高復購率、高毛利的核心品類（如生鮮、熟食加工、烘焙、自有品牌標品）。  

2、打造億元級單品矩陣  

參考名創優品的自有品牌經驗，三年內孵化100個億元級單品，通過“單品爆破”提升供應鏈議價能力。例如，對標胖東來的烘焙產品，開發永輝自有品牌的短保面包系列，利用全國門店網絡實現規模化生產與分銷，將毛利率提升至45%以上。

3、推行“三不原則”選品標準  

即“不健康不賣、不極致性價比不賣、無差異化不賣”，砍掉冗余SKU（如低效長尾商品），將SKU數量從現有2萬個精簡至8000個以內，聚焦核心大單品與特色商品。  

二、供應鏈革命：裸價直采與零供共生  

葉國富在供應商大會上提出的“裸價直采”計劃，本質是對永輝傳統采購體系的顛覆，與供應商建立清爽關系。作為CEO，我的任務是推動供應鏈從“博弈關系”轉向“共生關系”，重構利潤分配機制，構建長期主義合作生態。  

具體舉措：  

1、篩選200家核心供應商  

基于葉國富“親自篩選核心供應商”的承諾，建立三級供應商體系：  

-戰略級（Top 50）：與董事長級直接對話，簽訂5年以上獨家合作協議，共享銷售數據與庫存信息；  

-優選級（150家）：按季度評估動態調整，確保價格與品質競爭力；  

-淘汰機制：對其他供應商每年淘汰末位20%的供應商，引入新銳品牌保持活力。  

2、重構利潤分配模型

通過數字化系統直連工廠與門店，將中間環節費用率從15%壓縮至5%以內，釋放的利潤空間用于提升供應商賬期及消費者讓利。例如：

-供應商賬期從90天縮短至45天，對戰略級供應商預付30%貨款；  

-消費者讓利，確保生鮮價格低于菜市場5%、標品價格低于電商平臺3%。  

3、自有品牌占比提升至40%  

借鑒名創優品的設計與供應鏈協同能力，開發“永輝優選”系列，重點布局高頻剛需品類：  

-高頻剛需品：如紙巾、調味品，通過規模化采購將成本壓至行業70%；  

-區域特色品：如實現區域特色商品直采比例達90%；  

-全球尖貨：如通過名創優品東南亞供應鏈引入全球尖貨，打造差異化體驗。

三、門店調改：胖東來模式與效率革命的平衡  

葉國富在董事會上提出的“2025年調改200家門店、關店250-350家”計劃，是永輝止血轉型的關鍵。作為CEO，需在品質與效率間找到最優解。

具體舉措：  

1、門店模型分層運營

-品質旗艦店（占比20%）：選址一二線城市核心商圈，面積3000平方米左右，對標胖東來，配置試吃區、親子互動區及現場加工區，重點提升客單價；  

-社區生鮮店（占比60%）：面積800-1000平方米，聚焦3公里內家庭客群，生鮮占比70%，引入“30分鐘達”即時配送服務，重點提升復購率；  

-倉儲折扣店（占比20%）：布局郊區，以整件銷售、會員制模式降低運營成本，毛利率控制在15%-18%。  

2、動態調改評估機制

建立“調改效益評估模型”，如以“調改后3個月日均銷售額≥調改前3倍”為及格線，未達標門店直接閉店。同時，將嚴重虧損區域的門店打包出售給區域龍頭企業，快速回籠資金。  

3、重啟“增量利潤分享”機制

恢復“增量利潤分享”機制：如門店超額利潤的30%分配給團隊，店長可分配5%-10%。

四、組織變革：從家族化到職業化

葉國富成立改革領導小組并代行CEO職責，標志著永輝從張氏兄弟的“家族治理”轉向職業經理人體系。作為CEO，需破解無實控人狀態下的決策效率難題。  

具體舉措：  

1、推行“四化”組織架構  

-國際化：引入國際資深零售高管擔任顧問，建立全球商品采購委員會；  

-現代化：將審批層級從5級壓縮至3級，區域總可直接向改革領導小組匯報；  

-職業化：高管簽署對賭協議（未達成目標自動離職），中層實施“271”強制淘汰；   

-專業化：設立生鮮、標品、數字化三大事業部，打破地域割裂。    

2、數字化中臺重構  

升級ERP系統，實現三大突破，打通供應鏈、門店、會員數據，實現“單品級”全鏈路追蹤。  

-AI預測損耗：如生鮮庫存周轉天數縮短至對標胖東來；  

-動態定價：如根據天氣、競品價格實時調整蔬菜價格，毛利率波動率降低至5%以內；  

-會員標簽化：如對會員按“品質敏感型”“價格敏感型”分類，實現精準推送。  

五、文化重塑：從價格戰到價值觀驅動

葉國富強調“胖東來模式是中國超市唯一出路”，本質是構建“利他主義”的商業價值觀。作為CEO，需將文化軟實力轉化為業績硬指標。  

具體舉措：  

1、員工幸福指數考核

將員工滿意度（ESAT）、顧客凈推薦值（NPS）納入KPI，權重各占20%。區域總獎金與門店ESAT直接掛鉤，連續兩年排名末位者淘汰。  

2、消費者品質教育計劃

開設“永輝生活學院”，通過短視頻教用戶識別農產品品質（比如如何挑選新鮮三文魚），培養愿為品質溢價付費的客群（目標3年內占比達40%）。

3、社會責任投資

每年拿出凈利潤的1%設立“鄉村振興基金”，直采欠發達地區農產品，既降低采購成本又提升品牌美譽度。  

綜上所述，永輝的轉型絕非一場資本游戲，而是中國零售業從“規模至上”到“價值為王”的范式革命。若作為CEO，其必將以葉國富的“433改革規劃”為藍圖，在激進關店與品質堅守間尋找平衡，用3年時間將永輝打造成兼具胖東來的溫度與山姆的效率的國民超市。這場變革或許伴隨陣痛（如短期虧損擴大、供應商陣痛），但唯有如此，永輝才能穿越周期，成為真正服務于消費者美好生活的國民品牌。讓我們拭目以待。