出品/聯商專欄

撰文/鮑躍忠

解決商超的商品問題是當前最迫切的問題。

要解決好商超的商品問題，首先需要打破目前的采購坐家里等經銷商送貨上門的采購模式，建立新的采購結構體系。

目前觀察，一些做出有效變革的商超企業在采購結構調整方面大體有兩個模式值得借鑒：

一是以盒馬、奧樂齊等為代表的采購結構模式。也就是主打自有品牌的采購模式。目前，盒馬、奧樂齊兩家企業的自有品牌占比均已達到90%以上。

二是以胖東來為代表的采購結構模式。在前幾天聯商網召開的2025中國超市周上，于東來分享了目前胖東來的采購結構：4：3：3，也就是廠家直采占比40%，自有品牌占比30%，供應商占比30%。

這兩種采購結構模式，都值得商超企業借鑒。

但總體分析，對大多商超企業來講，短時間一下子把采購結構調整到主打自有品牌上來，難度是很大的。發展自有品牌是必由之路。但是，發展自有品牌對采購人員的能力要求是比較高的。短時間，把現有的采購人員一下子轉型到主打自有品牌上來，恐怕很難適應。

因此，借鑒胖東來的采購模式，首先把采購結構調整到433的比例，比較可行，比較穩妥。

自有品牌的占比要努力調整到采購占比30--50%以上。

解決商超商品問題的主要方向就是打造出自己的差異化商品優勢。自有品牌是打造商品差異化最主要的手段措施。只有自有品牌才可能形成“人無我有”的商品特色。

很多商超企業之前已經做過自有品牌的探索嘗試，可能大多做的不理想。但是，一定要堅定發展自有品牌的信心與決心，從自有品牌的定位、操作模式、人員能力等方面去找一下沒有做好的原因。

切忌只是為了“低價”的自有品牌定位。其產品選擇一定要符合企業目標顧客的定位。

當前，連鎖商超企業一定要好好反思的是：企業必須要重新樹立“引領消費”的主流渠道形象上來。徹底擺脫前幾年，一味打低價所造成的目前企業形象拉低。

自有品牌可以重點突破兩大品類：

一是骨干重點品類：像米面糧油、紙品、酒類、烘焙、調味等商超的重點品類。這些品類在商超的銷售占比較大，產生顧客購買持續性的價值較大。

可以以自有品牌打造“高質低價”的品類形象。

這一方面，企業可以多研究學習一下奧樂齊和盒馬NB的操作模式。

奧樂齊在這些品類上的操作，從品類、商品的選擇，到價格定位，到推廣上市做的都非常成功。

二是從推新品上去尋求突破。當前的食品行業創新發展非常活躍，產生了越來越多的新品類，也叫“有品類無品牌”的新品類。譬如精釀啤酒、中式養生水、有機食品等等。

在當前時期做自有品牌，一定要抓住這樣的一些新品類、新產品。因為這樣的一些新品類、新產品更能引起目標顧客的更多關注。從而更可能引發目標顧客對企業自有品牌的興趣。

這一方面，企業可以更多好好研究一下盒馬鮮生的推新操作。盒馬鮮生店的新品開發確實做的非常好。他們所做的自有品牌，重點聚焦在新品類上。用盒馬采購同學的話講：我要的新品是廠家計劃半年后上市的新品，在研發中儲備的新品，不是你現在已經上市的新品。

發展自有品牌特別需要采購人員具備較強的行業洞察能力，品類發展趨勢洞察力，品牌運營推廣能力。更需要具備較強的生產管理能力，更需要具備從上游端到生產端再到供給端的供應鏈整合能力。

簡單講，采購人員要能把生產成本核算出來，與廠家談的是生產成本+合理費用。

與制造企業的直接合作占比調整到30%左右。

目前的市場是制造品牌與渠道品牌雙品牌時期。大多制造品牌依然有較大的市場空間。譬如像寶潔、青啤等。

連鎖商超企業要努力突破與制造企業的直接合作，打破傳統的經銷商服務模式。

當前可能最大的難點在于大多制造企業還沒有轉換過來，大多還在繼續傳統的經銷商模式。一些企業名義上是與商超直接合作，暗地里實際上還是由經銷商服務商超企業。

當然，目前大多制造企業也面臨較大的轉型壓力，一方面要維護目前的市場基本盤--經銷商體系，還要面對商超企業提出的一些新需求。

商超企業可以針對一些制造企業的不同實際，探討新的靈活合作方式，共同推動雙方的直接合作關系。

可以從企業新品類上尋求突破。盡量避開企業原有經銷商體系的基本盤。

可以探討雙品牌模式。實行更加靈活的直接合作方式。

重點還是要放在供應鏈整合一端上。一個大型制造企業與一家大型商超企業的合作，動輒幾個億的規模。這里面，供應鏈效率的整合空間很大。通過供應鏈效率的整合，降低不合理的物流成本、提升供給效率也會為雙方企業帶來非常重要的價值。

供應商服務占比壓縮到30%以內。

中國市場范圍很大。僅規模以上食品制造企業就達4000萬家。還有一些地方特色產品。因此，保留必要的供應商服務占比對商超也是很重要的。

商超企業要把供應商的定位由目前的主導調整為輔助。重點放在抓新品、抓特色商品上來。

借鑒前一段時間侯毅總講過的一個觀點：國外做得好的商超企業都有十幾家采購服務商。

商超企業可以把一部分有能力的現有供應商培養成自己的采購服務商。讓他們發揮在一些品類領域的專長，把握市場的專長，做市場能力的專長，去幫助企業開發產品、包括開發自有品牌。

商超企業采購結構的調整，是企業經營戰略大的調整。需要企業的主要決策者親自指揮、親自組織。需要盡快改變采購人員的定位，快速提升采購能力。