出品/莊帥零售電商頻道

撰文/莊帥

這個618即時零售又要來一場價格戰(zhàn)？ 

5月23日，有媒體爆料，京東七鮮內(nèi)部會議要求在商品品質(zhì)優(yōu)于其他平臺的基礎(chǔ)上，價格力做到同行業(yè)第一。據(jù)說今年618的核心「擊穿價」商品比去年雙11降幅直接翻倍，便宜接近20%。

當(dāng)?shù)弥@一消息時雖不意外，卻有些震驚。

不意外是因為去年雙11已經(jīng)詳細(xì)分析過京東七鮮為什么這么有底氣，也作出“常態(tài)化的價格攻勢，必將推動即時零售升級”的判斷。

震驚在于一方面生鮮食品和快銷品的利潤率是非常低的，20%比例的降幅還是遠(yuǎn)超行業(yè)水平；另一方面也很想知道，面對京東七鮮再次發(fā)起的更加猛烈的價格攻勢，盒馬、美團(tuán)小象超市等，這次又該如何應(yīng)對？

當(dāng)然，更重要的是，京東七鮮在618的節(jié)點為何敢再燃價格攻勢，對即時零售行業(yè)將帶來怎樣的創(chuàng)新和變革？

持續(xù)了200多天的擊穿價

粗算了下，從2024年11月1日京東七鮮推出擊穿價到今天，已經(jīng)過了200多天，很難想象，京東的價格攻勢為什么能有這么強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和如此長期的持久力？

根據(jù)「莊帥零售電商頻道」長達(dá)近二十年的了解和研究，其實很好理解。京東發(fā)起價格攻勢的戰(zhàn)斗力和持久力主要來自于三個方面：

一是京東自營模式對商品的物權(quán)和定價權(quán)。

也就是擁有了商品的庫存，并且通過自營給予了商家確定性的、相當(dāng)于銷量的采購量。在這兩個基礎(chǔ)上，價格攻勢就不會受到來自商家的約束和制肘。

目前京東七鮮沿用的仍然是京東集團(tuán)積累了二十多年的自建采銷體系，另外基于過往8年多深耕實體及即時零售領(lǐng)域的經(jīng)驗，搭建了完善的供應(yīng)鏈體系，擁有了大量自營自采的優(yōu)質(zhì)商品。

二是京東的快速響應(yīng)能力。

無論是用戶的感知，還是競爭對手的反擊，價格攻勢對于組織和技術(shù)在響應(yīng)速度上要求非常高，需要有敏捷的匯報和決策機(jī)制，能夠根據(jù)市場變化、商品庫存、送貨時間、競爭對手反擊力度和范圍等綜合因素快速做出反應(yīng)。

很明顯，依托于身經(jīng)百戰(zhàn)的京東集團(tuán)，京東七鮮的組織和技術(shù)能力足以支撐其一而再，再而三地向即時零售的競爭對手發(fā)起價格攻勢。

三是高質(zhì)量的價格攻勢才能取得最終勝利。

如果只是無效的低價內(nèi)卷，這樣的價格攻勢或許短期看起來有戰(zhàn)斗力，卻無法持久。

這是因為低價內(nèi)卷屬于傷敵可能沒有一千，卻一定自損八百的多方受害局面。不僅讓企業(yè)自身損失利潤，還讓商家由于賺不到錢而降低了商品品質(zhì)，最終導(dǎo)致用戶流失。

只有以提高效率、擴(kuò)大規(guī)模并降低成本、流程再造、業(yè)態(tài)和技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)的高質(zhì)量價格攻勢，才可能贏得市場取得最終勝利。

無論是京東當(dāng)年向當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、蘇寧發(fā)起的價格攻勢，還是京東七鮮面向即時零售領(lǐng)域發(fā)起的價格攻勢，在「莊帥零售電商頻道」的深入研究后，可以很明確，它們均屬于高質(zhì)量的價格攻勢。

畢竟發(fā)展長達(dá)27年，銷售規(guī)模高達(dá)幾萬億的京東已然能夠證明。

而且從剛剛發(fā)布的京東2025年一季度財報數(shù)據(jù)也再次印證了這一點，一季度，京東收入為3011億元人民幣（約415億美元），同比增長15.8%，保持加速增長的同時也創(chuàng)下近三年來的最高同比增速。同期歸母凈利潤為109億元，同比大增53.5%，皆遠(yuǎn)超市場預(yù)期。

此外，京東的季度活躍用戶數(shù)同比增速超過20%，且連續(xù)6個季度保持雙位數(shù)增速。

基于京東七鮮1+N模式的高質(zhì)量價格攻勢

在「莊帥零售電商頻道」看來，京東七鮮兩次發(fā)起的價格攻勢，是因為京東七鮮首創(chuàng)的“1+N”模式（1中心店N衛(wèi)星小店）帶來了效率的提升、確定性的銷量規(guī)模、流程的再造、業(yè)態(tài)和技術(shù)創(chuàng)新。

近期京東的財報也顯示，京東七鮮今年加速推進(jìn)“1+N”模式在華北區(qū)域落地，年底前完成京津地區(qū)全覆蓋，這標(biāo)志著京東七鮮“1+N模式”從驗證期邁入提速規(guī)模化擴(kuò)張階段。

據(jù)了解，京東七鮮1+N模式中的中心店會承擔(dān)商品展示、熱食現(xiàn)制等場景化服務(wù)，建立品質(zhì)認(rèn)知，強(qiáng)化用戶信任的功能。

比如中心店的海鮮加工區(qū)，可以讓消費者能夠現(xiàn)場品嘗到新鮮海鮮的多種做法；衛(wèi)星小店則以3公里為半徑密集布點，給用戶30分鐘送達(dá)的即時購物體驗，比如消費者在下班途中通過手機(jī)下單，回到家時新鮮的食材已經(jīng)送達(dá)，滿足用戶的即時購物需求。

商品品質(zhì)方面，京東七鮮以“產(chǎn)地直采”、“海捕直達(dá)”、“酒廠直供”以及開發(fā)自有品牌商品等供應(yīng)鏈核心模式為核心。

比如，大連的鮮活冷水生蠔、威海的深海捕撈白鯧魚、汕尾的鮮活青蟹等各地時令海鮮，捕撈裝箱后最快18小時即可送達(dá)京東七鮮門店。

京東七鮮這么做的核心策略，是將門店作為銷售與體驗中心及品牌觸點，然后將覆蓋范圍更廣且配送效率更高、建設(shè)成本低且更快的衛(wèi)星小店作為主要履約網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)商品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化與配送效率的同步提升，同時大幅降低了開店的各項成本。

“1+N”模式直指行業(yè)痛點：

一是傳統(tǒng)前置倉面臨流量和履約成本的高企很難實現(xiàn)盈利。例如每日優(yōu)鮮因流量和履約成本占比過高導(dǎo)致崩塌。

二是純實體門店則受制于揀貨效率和影響店內(nèi)購物體驗。例如盒馬曾因店內(nèi)揀貨與顧客購物動線的沖突導(dǎo)致履約延遲。

而京東七鮮“1+N”模式的協(xié)同效應(yīng)將進(jìn)一步提升京東七鮮的訂單密度，從而大幅降低單店揀配的人力成本，為價格攻勢在成本端提供長續(xù)支持。

顯然，京東七鮮的核心經(jīng)營理念還是回歸零售的本質(zhì)，不斷突破效率、成本和體驗的極限，從而實現(xiàn)零售業(yè)終極的目標(biāo)——又好又快又便宜。

京東七鮮通過構(gòu)建被驗證成功的“1+N”模式，不斷發(fā)起的高質(zhì)量價格攻勢，讓商家能因為效率提升、確定性的銷量規(guī)模從而大幅降低成本，使得商家降價不降質(zhì)的同時還能盈利；讓消費者則享受到店和秒送到家的雙重體驗，買到性價比極高的優(yōu)質(zhì)商品；讓平臺則因為銷售的規(guī)模提升而受益，推動零售行業(yè)得以繼續(xù)創(chuàng)新升級。

自營前置倉獨立平臺在質(zhì)疑中曲折前行

自從作為前置倉開拓者的每日優(yōu)鮮在燒了140億元，2022宣布年倒閉之后，自營前置倉獨立平臺的質(zhì)疑聲從未中斷。

很快，作為同樣以自營前置倉獨立平臺在美股上市的叮咚買菜開啟了自救，陸續(xù)撤出廈門、天津、成都和重慶等市場，并優(yōu)化廣深等地站點布局后，最終決定聚焦江浙滬大本營。

財報數(shù)據(jù)顯示，在Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)下，叮咚買菜2024年首次實現(xiàn)了全年GAAP標(biāo)準(zhǔn)下的盈利，但凈利潤也僅為4.2億元。

而再次傳出IPO的另外一家自營前置倉獨立平臺——樸樸超市雖然憑借“區(qū)域密集布倉+高單量”在2024年首次實現(xiàn)年度盈利，收入達(dá)300億、毛利率22.5%，但全國化擴(kuò)張與高成本的結(jié)構(gòu)，仍是資本市場和行業(yè)擔(dān)憂其上市后，如何繼續(xù)保持規(guī)模增長和盈利。

而小象超市作為自營前置倉玩家，作為獨立平臺的同時，還有美團(tuán)這個幾個億高頻外賣用戶的主站作為支撐，但從2024年全年財報數(shù)據(jù)來看，小象超市屬于新業(yè)務(wù)版塊，該版塊雖然虧損有所收窄但虧損額仍高達(dá)73億元，由于財報沒有單獨披露小象超市數(shù)據(jù)，無法判斷其是否盈利。

從四家自營前置倉獨立平臺的財報數(shù)據(jù)和經(jīng)營狀況來看，每日優(yōu)鮮已倒閉，叮咚買菜和樸樸超市成為區(qū)域玩家剛實現(xiàn)微利，小象超市雖然有全國擴(kuò)張之勢但盈利未明，但卻傳出將重啟線下實體店。

據(jù)36氪報道，從多個獨立信源處獲悉，小象超市將重新啟動線下業(yè)務(wù)，店型的探索方向起初對標(biāo)盒馬旗下的社區(qū)店品牌“盒馬NB”，近期又考慮改成類似“盒馬鮮生”的大店模式 。

目前，小象超市線下業(yè)務(wù)已啟動工程、營運等相關(guān)崗位的招聘，其中“輸出全國連鎖門店營運SOP”的中臺相關(guān)負(fù)責(zé)人，招聘畫像是“餐飲、便利店、驛站等全國性連鎖業(yè)態(tài)的總部人員”。

對標(biāo)盒馬這件事，美團(tuán)早些年曾做過。

2017年，美團(tuán)推出線下生鮮超市“掌魚生鮮”，主打“生鮮+餐飲+即時配送”模式。一年后，“掌魚生鮮”升級為“小象生鮮”，在北京、無錫、常州共開出7家門店。

當(dāng)時，根據(jù)規(guī)劃，小象生鮮一年要開20家店。但2019年4月，小象生鮮沒等來如期擴(kuò)張，倒是關(guān)閉了在無錫、常州的5家門店。

據(jù)一位盒馬的早期員工透露，小象超市當(dāng)時沒有成熟的貨品供應(yīng)鏈，也沒有與外賣的流量優(yōu)勢結(jié)合，全靠線下引流，這不是他們的強(qiáng)項。

關(guān)閉線下實體店后，美團(tuán)推出美團(tuán)買菜的自營前置倉獨立平臺，默默經(jīng)營了5年后，在2024年更名為小象超市。

自從每日優(yōu)鮮倒閉之后，「莊帥零售電商頻道」的分析和判斷是所有自營前置倉獨立平臺終將成為歷史的塵埃。

要么像叮咚買菜和樸樸超市一樣固守一方，加大自有品牌投入成為一家品牌企業(yè)，甚至最終放棄獨立平臺加入京東秒送等即時零售開放平臺，大幅降低獲客和配送成本保持持續(xù)盈利。

要么開設(shè)線下實體店，如京東七鮮和山姆一樣，構(gòu)建“1+N”的模式進(jìn)入新的戰(zhàn)場。

畢竟，即時零售的大戰(zhàn)才剛剛開始。