出品/新消時代 

撰文/蘇蘇

據多方媒體消息，美團旗下首家“快樂猴”超市將于8月底在杭州開業，2025年計劃開設10家門店，在前期擴張計劃聚焦于杭州、上海、北京、廣州等城市。首批門店面積大約為800-1000平方米，對標盒馬NB，定位“硬折扣零售”。

這并不是美團第一次進軍線下零售，早在2018年，美團就開啟小象生鮮門店。不過在2020年，小象生鮮就因為選址有誤，成本控制不善等原因，線下門店全部關停。同時美團買菜登場，線上服務遷移到美團買菜APP，美團買菜與美團優選并行成為美團的兩大零售業務。

直到2023年，美團買菜升級為小象超市，探索大店模式，對標盒馬鮮生。再到2025年6月23日，美團優選宣布撤出全國大部分城市，僅保留少部分還在盈利的地區。有媒體報道，美團優選保留杭州、廣東兩地的業務，就是為了保證快樂猴開業后一部分生鮮和標品的基礎采購量。

還有媒體稱，在快樂猴超市生鮮采購負責人近期接洽的供應商中，不乏盒馬與京東七鮮的合作對象。在當下即時零售打得火熱的這個時間點，“硬折扣”線下零售店承載了鋪墊低價心智和補齊“全景零售”拼圖的雙重期望。

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定位“硬折扣零售”，打造協同效應

據悉，快樂猴的總負責人是高雨龍，此前擔任美團優選負責人，并曾在美團快驢等業務中積累豐富經驗。杭州區負責人梁海波也是來自美團快驢背景，而北京區負責人李倩曾擔任美團優選廣東運營負責人。

此外，快樂猴的采購與商品團隊多來自于此前美團優選部門的人員，同時也吸納了盒馬等外部專業人才。整體項目主體由小象超市運營團隊抽調人員組建。

業內人士認為，美團進入硬折扣零售賽道，是因為當下線上市場的效率優化空間有限，所以互聯網企業紛紛開始進入線下。

硬折扣業態是自有品牌銷售比例最高的一個線下零售業態，占比或可超過50%。高自有品牌占比就讓企業擁有更強的市場定價能力和更高的利潤空間，也因此有更大的毛利來做即時零售業務，也更容易出現規模效應。

硬折扣模式的核心是“折扣”，相對于主打臨期、尾貨處理的軟折扣模式，硬折扣商品的高性價比是通過優化供應鏈、減少中間環節、簡化運營成本等方式實現。

硬折扣的內核在于誰能利用好供應鏈，將資源運用到極致。

目前成熟的硬折扣零售店，如德國企業奧樂齊在德國擁有4千家門店，而在中國市場有13個自營品牌，近2000款自營商品，在整個SKU中占比90%以上。

而國內的硬折扣品牌也在加碼努力跟上，如盒馬NB的自營品牌商品占比已達60%。盒馬NB已經更換稱新Logo的低溫鮮牛奶950ml售價7.5元，幾乎已經做到同規格同品質內的最低價。

而美團在自營商品上也已經有了一定的積累，小象超市大力發展基地直采的農產品，作為自營商品來源。小象超市還打造了“象大廚”等多個自營品牌，累計SKU超過了1000種。這也是美團再次重返線下零售，有信心推出快樂猴的底氣。

小象超市專攻線上購物，而快樂猴深耕線下零售，形成“線上+線下”雙軌，打造“便利服務+價格優勢”的協同效應。

硬折扣零售正在中國市場快速崛起，硬折扣零售店可以說開一家火一家。這是因為硬折扣所代表的商品高質價比，契合了當下人們消費降級但同樣注重質量的新消費需求。

而這也是美團推出“快樂猴”的重要原因之一。

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對打盒馬NB、奧齊樂，快樂猴能贏嗎？

在硬折扣零售領域，國內早已有盒馬NB、奧齊樂，那么與它們相比，快樂猴有何不同呢？快樂猴跟它們的區別到底是什么呢？

首先體現在選品上，快樂猴的SKU被壓縮至1200個左右，僅為奧樂齊的1/3，這種精簡選品策略只留高頻剛需商品，可以通過集中采購降低成本。

借助小象超市大力發展的基地直營模式農產品，快樂猴的生鮮產品可以做到“基地直采+短保速銷”，生鮮產品占比50%-60%，還可以做到價格比其他零售品牌低15%-30%。

小象超市的椰子水依托美團供應鏈直連工廠，價格能比盒馬再低10%-20%左右。這也側面反映了美團的供應鏈優勢可以直接嫁接到快樂猴上，讓快樂猴擁有擁有價格優勢。

相比奧樂齊因進口商品占比高，價格下探空間有限。快樂猴用“同品質更低價”的策略直刺腹地。

快樂猴的出現明顯給盒馬和奧樂齊帶來了威脅，據業內人士透露，部分盒馬門店針對快樂猴可能覆蓋的區域，悄悄調整了促銷力度。而奧樂齊也在加急洽談國產供應商，試圖在價格上進行防守。

快樂猴與其他兩者還有一個明顯的區別，就是定位不同。它不走奧樂齊的“精品小資路線”，也不與盒馬在“高端家庭消費”賽道碰撞。而是瞄準了一二線城市的下沉市場。這一點跟盒馬不同，盒馬的策略是在一二線城市布局盒馬生鮮，而三四線城市的下沉市場布局盒馬NB。

快樂猴首批選址落在杭州、北京等一線城市，但是避開了高端商圈，更偏向人口密集的城中村及社區�？鞓泛锏倪x址正好與盒馬以及奧齊樂的“核心商圈小店”模式形成錯位競爭。

總體而言，快樂猴主打極致性價比，以美團數據能力為基礎，聚焦下沉市場剛需品類，吸引價格敏感型消費者。盒馬NB側重家庭消費場景，通過大牌引流+剛需硬折扣組合，主攻中產家庭市場。而奧樂齊服務消費降級后的精英白領，以“大牌引流+精品選品”定位，強調品質與價格平衡。

三者定位不同，目前看來快樂猴有供應鏈優勢，定位的市場也與后兩者錯位，還是有不錯的成長發展空間。

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補齊即時零售最后一環，能打贏京東阿里嗎？

即時零售大戰如火如荼，京東、美團、阿里三家混戰。對比之下，我們可以看到阿里有盒馬，京東有七鮮，而美團在線下自營商超這塊相對缺乏。

而快樂猴就補足了這最后一環，從線上到線下，補全了美團的即時零售拼圖。

美團的優勢在于800萬騎手運力形成的本地履約能力，1500萬本地活躍商家形成的零售供給。美團在此基礎上試圖以本地供給滿足本地需求，做好本地零售，也是即時零售的重要組部分。

但是問題在于，美團閃購鏈接的線下門店，多是社區小店，品類豐富度有限，很難做到和硬折扣業態同等的性價比。并且目前很多美團閃電倉用戶仍從拼多多等三方渠道進貨，而不是閃電倉官方供應鏈平臺，導致商品質量不穩定。

所以未來如果快樂猴在全國市場鋪開，就可以為美團的即時零售業態提供高質價比的商品供給，即時零售也能為快樂猴提供新的流量。

對于盒馬而言，“線上配送”是需要額外投入的補充服務。而對快樂猴而言，這是與生俱來的基因優勢。美團數百萬騎手組成的即時配送網絡能讓快樂猴有望實現“3公里內30分鐘達”。這意味著快樂猴可以做到“線下體驗+線上即時履約”，這正是盒馬多年想做卻因自建成本過高而難以普及的事情。

并且，美團可以為快樂猴灌注流量傾斜。美團APP已經為快樂猴預留了一級入口，用戶在瀏覽界面時能直接看到附近的快樂猴門店及商品。

但是京東七鮮也具備同樣的“30分鐘達”即時配送能力，在這一點上，快樂猴并沒有勝出太多。

美團以“快樂猴”之名重歸線下零售戰場，既是多年曲折探索后的戰略重啟，更是對社區硬折扣風口的精準卡位。從“小象生鮮”的折戟到“小象超市”的線上深耕，美團不斷校準零售基因，如今借快樂猴打通“硬折扣供應鏈+即時履約網絡”的雙軌閉環，試圖以低價高質重構消費者心智。

這一輪布局承載著多重使命：復用美團優選沉淀的采購資源，激活騎手體系的末端運力，更將填補美團自營線下履約節點的缺失——當京東七鮮與盒馬以店倉一體構筑護城河時，快樂猴的千店計劃正試圖用更極致的成本管控和生態協同破局。

盡管硬折扣賽道已擠入奧樂齊、盒馬NB等強敵，但美團手握的800萬騎手即時配送網、全域流量入口及數字化選品能力，或將賦予其“線下極致性價比+線上分鐘級觸達”的復合競爭力。

零售的本質終將回歸效率之戰。快樂猴能否真正實現“供應鏈上移、價格下沉”的硬折扣承諾，不僅關乎美團本地零售拼圖的完整性，更將檢驗互聯網巨頭改造傳統零售鏈路的終極命題。