目前，各地百貨商場的競爭狀態已有目共睹，如何在商場硬件、商品品牌、目標顧客等幾個有限的因素上做足文章已基本成為所有商家的共識。筆者認為，很多商場沒有充分重視對供應商導購員的管理，供應商導購員管理體系的建立是百貨企業利潤增長點的重要突破口，是百貨企業綜合管理水平的體現，是能夠把各項成功因素串聯在一起并使各項因素優勢顯現的重要角色。

　　供應商導購員，指為商場各商品供應商工作的導購員，不與商場簽訂勞動合同，由供應商發放或承擔工資。在新型商場，供應商導購員可達到營業員隊伍的90%-100%，一些老的國有商場由于歷史原因，自有員工數較高，但這些商場在管理轉型的過程中也正在努力加大供應商導購員占營業員總數的比例。

　　首先，在用工關系上，供應商導購員往往與商場自身的營業員隊伍相對。招聘方式上，以供應商自行招聘為主，少數新開店或弱勢供應商則由商場代招，而商場的自由員工則由商場自行招聘。管理方式上：以供應商進行管理為主，商場為輔，理論上供應商導購員應該同時遵守供應商的規章制度和商場的相關制度，但因商場的管理水平不同，其間表現出的矛盾不同。勞動關系上，一般與供應商簽訂勞動合同，少數供應商會選擇人力資源管理公司代簽合同。工資福利方面，一般遵照供應商的標準，也有由供應商同意商場代招并按商場自有員工標準承擔工資福利待遇的。

　　通過以上對比我們可以看出，供應商導購員的用工關系看似清晰簡單，在實際管理過程中與商場之間存在很多交集，商場實際上是“想說不管不容易”。

　　第二，供應商導購員是銷售終端的“終端”。一個百貨商場，前臺后臺往往有多個部門協同工作，所有的努力都是為了實現銷售。眾所周知，能否實現銷售，導購員的銷售技能非常關鍵。

　　然而，隨著時代的發展、百貨業競爭的日趨激烈，顧客對服務質量的要求標準不斷提高，對銷售人員的綜合要求很高。在服務質量上，隨著商品定位的不斷提升、消費水平不斷提高、消費選擇不斷增多，對顧客的服務內容更加復雜，服務態度、服務禮儀、溝通技能、顧客心理等方面的“軟技能”要求更高。同時商品科技含量越來越高，服務技能中的新技術、新知識含量不斷加大，對“硬技能”上的要求也越來越高�？梢哉f，導購員的角色內涵包括了商品品牌專家、營銷策劃專家、柜臺帳務管理專家、庫存管理專家、顧客心理學家等多重角色，其知識結構涵蓋了營銷、財務、溝通、物流等多方面的專業知識。這些都給銷售服務人員增加了工作難度、抬高了導購員管理的質量標準。

　　第三，供應商導購員隊伍的現狀與上述高標準形成強烈反差。零售業工作時間長并且節假日得不到休息、工作辛苦程度較高且不受尊重，一般來說，出于十分熱愛、個性吻合、專業對口等的原因而主動從事銷售工作的人員只占少數，大部分只是由于生存就業的需要或工作機會的巧合而被動從事這項工作，這在一定程度上影響了銷售人員的總體質量和工作熱情，收入成為提升工作質量的主要動力，管理中可調動的激勵因素不豐富。同時，由于零售業就業門檻偏低，從業人員文化層次普遍偏低。以某省會城市的某大型購物中心2008年統計數字為例，一線銷售人員中，大專學歷僅占1%，大專以下占99%；銷售管理人員中，本科以上學歷僅占10%，大專學歷36%，其余均為大專以下學歷。這給人員銷售水平的提升造成了客觀困難。同時由于進入門檻低，供應商的管理水平和管理實力也是參差不齊的，再加上商場自身的管理團隊往往也面臨著人員流動性大、百貨專業管理人才缺乏、培養慢等問題，更使得導購員隊伍的提升性管理成為難點。因此有人說：不稱職的店員是百貨店最大的利潤黑洞，永遠無法預測他們每天驅逐了多少潛在顧客。

　　由以上三點的概述，作者認為商場有必要專門研究供應商導購員的管理。而目前常見的現象是，大部分百貨企業把大量精力投入在環境改造和品牌升級上，對供應商導購員隊伍往往抱著“不是自己的員工沒法管、沒必要管”的觀念，每天只是查查衛生和紀律、收集一下銷售數字而已，談不上供應商導購員管理體系的研究與建設。

　　那么，商場如何幫助供應商導購員成功扮演多重角色呢？

　　筆者認為，商場管理者有必要主動幫助供應商導購員提升銷售水平、成功扮演多重角色，而不是“坐收漁利”、只看銷售結果。使商場事半功倍的法寶可以概括為“一個體系六個環節”，即建設供應商導購員管理體系，重視六個重點管理環節。

　　筆者認為，供應商導購員管理體系由管理理念、管理工具和管理團隊三部分組成。

　　供應商導購員管理理念：以發展的眼光看待商場與導購員的關系，以科學的人力資源方法訓練導購員。如前所述，供應商導購員雖然看似人微位輕，實則是銷售鏈上特別重要的一環。而服務人員的招聘在各大城市已逐漸成為新的難題，這使得商場不得不重新看待與導購員的關系，必須以發展的眼光來看待管理導購員過程中的種種矛盾。只有主動提高管理水準，從主動幫助、主動提供資源的角度為導購員做好服務；而不能單純靠罰單和淘汰解決問題。

　　供應商導購員管理工具：管理工具可以分為管理制度、管理流程和管理表單三種，三種工具均來源于實踐又指導于實踐。常見的導購員管理制度有對進出階段和在崗階段進行權利義務規定的《供應商導購員管理辦法》或《供應商導購員人事制度》、《獎懲制度》，對導購員培訓進行規范化管理的《供應商導購員培訓與督導制度》，等。管理流程則是制度在管理過程中的體現和深化，管理表單是流程得以實現和記錄的輔助工具。制度流程表單也許每個商場都有，但如何從方便供應商導購員的角度設計流程和表單，如何使鮮活的賣場事例及時地通過管理工具進行體現和反饋，如何通過管理工具實現對供應商導購員的關心和幫助，是值得商場管理人員和專業團隊研究的課題。

　　供應商導購員管理團隊：主要是營運部各級管理人員，以及后臺輔助職能的管理人員。百貨管理人員與其他業態的管理人員相比，有這樣一些特點：首先，需求量大，但流動性大，成熟管理人員的市場儲備量不足；其次，賣場經驗積累非常重要，同時市場的日新月異要求百貨管理人員不斷創新，但傳統經驗與創新理念之間存在永恒的矛盾，二者兼得的本身就需要科學的管理；再次，百貨營運管理專業研究欠缺，缺少學術層面的理論研究和專門實驗，可以借鑒的間接知識少，更多要靠各個商場的管理人員根據自身特殊情況進行踏實的摸索和大膽的探索。隨著管理標準的提高，這些都給供應商導購員管理團隊帶來了新的挑戰。

　　以上三點是搭建供應商導購員管理體系的立腳點，需要梳理供應商導購員管理問題的商場不妨從這三個角度逐一入手，一定能夠找到令顧客、導購員、商場、供應商都滿意的突破點。

　　除了搭建供應商導購員管理體系之外，作者建議在管理過程中應加強對以下六個重點管理環節的關注：招聘、培訓、輔導、督導、考核、激勵，如果體現了上述管理體系的思想，每個環節的工作都將比傳統百貨有很大提升。（作者系北京昭邑零商管理咨詢公司高級講師）