小時候，讀書就學到了毛主席的“精兵簡政”，當時只模糊的知道從字面理解其含義，精煉的兵，簡單的政策。至于其他的內(nèi)涵，我則是不知道的。
前幾天，關注建國60周年的新聞，歷數(shù)國家重要事件，談到了鄧小平同志于1985年的裁軍100萬，一個指頭震驚了世界。據(jù)悉，鄧小平同志是非常清楚當時國家軍隊現(xiàn)狀、裁軍會面臨的內(nèi)外風險、裁軍后的目標收益。于是他搖了一跟指頭，開始動工了。
從軍區(qū)劃分、人員安排、核心內(nèi)容上逐一動手。
現(xiàn)在離那偉大的日子已經(jīng)過去近24年，其產(chǎn)生的效益也已體現(xiàn)出來。
結(jié)合此事，讓我想起前段時間沃爾瑪?shù)拇蟛脝T、家樂福的改制、不知名小超市們的跟班。仔細觀察他們的變相裁員過程，期間的影響和現(xiàn)在效果，至少現(xiàn)在體現(xiàn)出來的是失敗的（可能從費用上是支出減少）。
為什么會出現(xiàn)很多負面影響，達不到預期收益，究其原因，其中很重要的一點是，大家?guī)缀跬曊J為裁員時減少費用支出，而非優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)斗力。
試想一下，我們的雇主因為自己沒有控制好費用（是非不分、損耗不控、管理支出費用大）而叫囂著以減少費用而調(diào)動人員崗位乃至裁員，我們是很難認同其理念的。
個人認為費用的減免，應從兩方面入手，一是經(jīng)營活動中產(chǎn)生的費用，二是人員費用。
在例行節(jié)約、完善流程的基礎上達到費用的最小化支出，如此的收益是兩項，一是流程、制度相對完善了，二是費用減免了。不要說每個企業(yè)的流程、制度都是完全規(guī)范、無懈可擊的，無論沃爾瑪、家樂福還是其他的，都有值得改善之處。而這一處卻是非�？紤]人才、技術的。很多企業(yè)專業(yè)人才、技術未能達到完善流程、制度這一層面，因此這塊的損耗、支出他們無法解決，于是他們順理成章的想到了從人員費用上作文章。
因為在雇傭環(huán)境下，人員所屬，充其量是一紙合約，甚至有的還沒有合約。開始了人員調(diào)崗、崗位縮編、辭退等等方式進行。人，終于減了，月底費用報表終于有了可讀性。
突然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)做事不行，整人卻是有一套的。
人，一般是最后才動的。為什么這么說，人是有思維，可溝通，可傳播的。就算你今天沒裁減他，難不成在他心里也會留下陰影。咱們捫心自問，老板說要動一個人的時候，大家內(nèi)心有沒有想過那事情會不會發(fā)生在我身上呢？于此就找到答案了。
國家所談的是“精兵簡政”，現(xiàn)在可以理解為使士兵精煉，使政治流程簡化，化繁為簡。而且百萬裁軍的背后，是強大的人才梯隊在支撐著。
我們以沒有使自己的士兵精煉起來，二沒有使我們的運營流程規(guī)范科學化，三沒有強大的人才梯隊。卻傻乎乎的跟班，打著光鮮的旗號調(diào)整人員。這就造成了后期與預期相差甚遠，甚至會使整體形象在消費者、公司員工的眼中倒退。
從人身上動腦筋是對的，可別一跟筋的想歪了。我們的人力資源同志們，老板有時候是需要你們?nèi)ス噍斔枷氲�。你們是中間人，要想自己日子好過，那就得具備向老板闡述利害關系的本領，否則挨累挨罵的也就是你們。
