唐·佩珀斯和馬莎·羅杰斯在他們的新書《客戶回報率》（Return on Customer）中解釋了為什么美國的企業要把它們的注意力從銷售商品轉向為顧客提供他們真正想要的東西。在第三章的以下這個選節中，他們討論了百思買（Best Buy）公司是如何完成這一重要轉變，實現其以顧客為中心的營銷策略的。
在Best Buy公司的副董事長及首席執行官布拉德·安德森看來，顧客中心理論已經成為該公司的核心競爭力。為使其發揮更大的作用，公司想要提升其員工的表現及公司的能力以創建品牌。
“我們相信，只要我們成功地將那些能力整合起來，我們就能使Best Buy與眾不同，”安德森在提及公司的季度銷售收入時說。換言之，Best Buy公司成功的關鍵就在于它能夠從顧客的角度來看問題。
對于你的公司來說，要想獲得長期的成功，至關重要的一點就是要懂得顧客想要什么。在許多行業中，以顧客為導向的企業常常能確保其競爭優勢。并且其競爭優勢不僅能夠使其輕易獲得更高的收入，還能使其公司股票達到更高的市贏率。
象戴爾、加拿大皇家銀行和百思買公司這些以顧客為中心的公司專注于分析特定的顧客群以提高其回報。隨著收入的增加和股票排位的提高，這些公司的股票價格飆升。我們不是在談論“市場營銷”，而是事關你公司能否獲得成功和實現成長的能力。
就以百思買最近發起的“顧客中心”行動為例。百思買訓練其店鋪雇員熟悉五種類型的高價值顧客并探討他們不同的需求：
·富有的專業人士，他們需要最好的科技及娛樂體驗。
·活躍的年輕人，他們喜歡最新的科技和娛樂。
·居家男人，對于能夠提升其生活水準的科技情有獨鐘——科技和娛樂的實用主義者。
·忙碌的郊區主婦，科技和娛樂豐富了她們孩子的生活。
·小企業客戶，利用百思買的產品和服務來提升其企業的盈利能力。
公司的“以顧客為中心”的行動在32家店鋪中試點取得成功后，隨即向另外的110家店鋪進行推廣。一份瑞士聯合銀行（UBS）的分析報告說，隨著行動的深入，百思買公司的財務報表必定會更好看。該報告還指出，員工授權對百思買計劃的成功至為關鍵，“百思買賦予商店員工——那些最接近顧客的人――進行商品營銷、商店標識、商店布局的權力，從而能夠更好地滿足特定顧客的要求。”
例如，在帕薩迪納的一家門店，員工建議將小電器從高高的貨架移到主要通道的低層貨架上，以吸引郊區的媽媽顧客。結果，報告稱，“小電器的銷量增長率從負增長竄升至兩位數。”
報告接著說：“電器部員工的下一個計劃是，在電器部周圍展示冰箱、爐子、洗衣機和烘干機等商品，并設一個兒童游樂區，讓顧客的小孩子有一個玩樂的地方。”
百思買之所以采取這種舉動，正是因為他們從顧客的角度來考慮自己的經營，了解顧客需要并力圖滿足這些需要。據公司稱，實行試點的那些商店的可比店面銷售額（comparable-store sales）的增長是其他在美國的百思買商店的兩倍，毛利率提高了約0.5％。
預備－發射－瞄準（ready，fire，arm）
但是，對大多數企業而言，要做到從顧客角度而非從自身角度來考慮價值取向，這是極其困難的。當企業采取旨在將顧客放在第一位或培養長期客戶關系的行動或大計劃時，他們往往不會很成功，這是因為他們首先關注的是顧客對企業的價值，而非企業對顧客的價值。這就是“顧客中心論”的所謂的“預備－發射－瞄準”方法。無論你是多么精確地了解顧客對企業價值的纖毫之處，都是毫無用處的；只有了解企業對顧客的價值，才能對顧客產生影響。通過分析顧客對企業價值來盤算經濟效益，這就好比從錯誤的望遠鏡一端看出去。顧客很少知道或根本不在乎他們對企業的價值，他們只是想讓自己的問題得到解決，讓自己的需要得到滿足，而每個顧客的需要都有細微的差別。
問題在于，很難了解到顧客的需要，也很難去應付這些需要。此外，顧客需要是變化的，而不是固定的。消費者是善變的。生活從一個舞臺換到另一個舞臺，人們從一個地方遷到另一個地方，他們的思想也不斷在變。企業客戶也在變，他們采取新戰略，更換管理者，以及面對新的競爭形勢。某一特定時點的顧客需要取決于當時情勢或購買模式。例如，最經常進行商務旅行的人也會偶爾進行度假旅行，從而產生與商務旅行不同的需要。
首先，必要將顧客需求和產品屬性或功能區分開來。事實上，同一種產品屬性或功能往往能滿足不同顧客的不同偏好。例如，一個人買了一輛高性能的汽車，因為他想開得快一點；而另一個人也買了同樣的車，而他只不過是想讓別人覺得他開得快。
此外，企業要不斷地提醒自己，由于顧客是彼此不同的，了解一般的顧客需求并不等于了解特定顧客的需要。考慮產品和品牌時，企業關心的是最有價值客戶的共性。但是，由于現在的市場細分做得如此復雜，以致于企業往往以為自己很了解“顧客群”，而實際上他們需要了解“每一個顧客”。
如果說顧客是企業最稀缺的資源，則你從每一個顧客那里創造的價值越多，你的企業就越有價值。在現有的組合中增加新的產品或服務，以此更全面地滿足顧客的需要，這是提高客戶回報率的一種途徑。要注意的是，新提供的產品或服務應該能夠加強而不是削弱現有的競爭優勢。
我們來看看荷蘭天然氣公司Eneco Energie的例子。市場解除管制后，該公司面臨著嚴酷的價格競爭，這個行業前途黯淡，利潤微薄，而且幾乎沒有創造價值的機會。如果新的加入者出現，他們不用花巨資投入基礎設施，也沒有和工會簽約，因此，他們能夠提供更低的價格，從而奪走Eneco最大的客戶群。但是，Eneco沒有坐以待斃，他們不僅僅著眼于自己現在的產品――天然氣，而是把目光投向其他地方，從顧客的角度來考慮他們會需要什么。結果，他們發現，Eneco的幾家大客戶經營的是溫室產業，對于這樣的顧客，Eneco可以幫他們安裝遠程監控設備來跟蹤溫室的溫度、濕度和二氧化碳濃度。他們不再僅限于以最低的價格為 顧客提供天然氣，還有為他們管理溫室環境。
那么，這家荷蘭公用事業公司究竟算是哪一行？至少，對某一群顧客來說，Eneco不是“天然氣行業”，而是“環境管理行業”。這樣，公司與有價值客戶之間建立起牢固的聯系，由于Eneco為他們解決了溫室管理問題，從客戶的角度來看，這真是幫了大忙，那為何不繼續購買他們的天然氣，以保持這種關系呢？所以，無論競爭對手的價格有多低，也斗不過這種關系。
通過客戶的眼睛來看，這樣能夠拓寬你的視角，從而提高“客戶回報率”。Eneco只是一個例子，但其他企業也不難找到類似的機會：
·對一家銷售PC（個人電腦）、服務器及其他設備給企業的計算機廠商來說，如果公司提供一個網上資源供每個企業客戶管理PC、配置和升級PC和管理采購訂單等，則他們的客戶回報率又會增加多少？（戴爾公司為其企業客戶提供的Dell Premier Pages服務正是如此。）
·如果家庭保險公司建立起客戶與當地維修人員之間的直接聯系，也會提高客戶回報率。
·制藥公司可以通過像醫生客戶提供更多更好的關于全面治療方案的建議，而不是僅僅提供與自己所生產藥品有關的種種癥狀來提高客戶回報率。
·有線電視公司可以通過提供電影點播服務套餐和寬帶接入來提高客戶回報率。許多有線電視公司已經這么做了。既然如此，為什么不再提供一些其他的有線服務呢，譬如說，監視家庭恒溫器、提供語音郵件和應答服務、建立安保系統等等？
深入了解顧客需要，就會發現他們有許多需求沒有得到滿足，就會有銷售產品及服務的機會。把自己放在客戶的位置上，假設自己就是正在尋求解決問題的客戶。客戶還需要什么？如何幫客戶解決其供應商沒有解決的問題？
德固賽公司（Degussa AG）是德國一家年銷售額達140億美元的跨國企業，處于“特種化工”行業。它在美國的分公司Degussa Admixtures銷售多種提高水泥特性的特種化學品。Degussa Admixture的大多數客戶都是各地的建筑公司和水泥生產商。在每一個攪拌水泥的現場，化學品儲罐均由工地經理管理，他負責訂購新的化學品。德固賽公司開發了一個儲罐監控系統，利用無線傳感器將庫存信息傳得網站上，德固賽公司和客戶均能訪問這個網站。這樣，公司能夠預先估計每個客戶的補貨要求，從而保證化學品的現貨供應。客戶都很喜歡這個系統，因為他們不僅在庫存管理上省心不少，而起還因為能夠及時補到貨而節約了成本。德固賽公司也喜歡這個系統，因為這不僅降低了他們自己的運貨成本，保證顧客的化學品不會斷了庫存，而且還讓客戶對公司忠誠。總之，客戶回報率得到的提高。
（作者：唐·佩珀斯，馬莎·羅杰斯，聯商網編譯）
