聯商網前言：三個臭皮匠頂個諸葛亮？別傻了，那只是個傳說，當前的商業競爭絕對是一場人才的爭奪戰。我們一直苦惱為什么找不到好的人才，為什么留不住人才，下文是Rick Newman 撰寫的文章，揭示了美國星巴克、好市多、沃爾瑪、麥當勞這些知名企業用人理念本質上的區別，給零售人做個參考。
就我們大眾的眼光看，零售行業的一線服務人員可算不上一份理想職業，星巴克咖啡服務員也屬于零售業的基層，但公司卻提供雇員不一樣的福利——幫助美國雇員（達到公司標準的那部分雇員）繳付學費的激勵方案。
美國知名零售企業好市多、全食食品超市也會給予員工遠高出最低薪酬標準的起薪及一些同行不愿意給雇員的豐厚福利。只是基層員工，勞工市場要多少有多少，為什么這幾家公司不惜增加額外人力成本來“取悅”他們？
這就是優秀企業區別于蕓蕓大眾公司的“對內運營”理念，公司給員工提供高于市場平均值的薪資和待遇是一個良好的商業意識：優待員工即優待顧客，讓雇員有更高的積極性及幸福感，減少人員流失的同時也提升了企業的公眾形象，這種形象是花錢做廣告都買不來的，其實所有企業都深知此理，但為何僅少數中的少數付諸于現實？答案牽涉到了實用主義、短期目標等因素就變味了。
在對于雇員薪酬福利方面，現今的企業基本能分兩大派系：
● 將其視為公司的支出；
● 將其視為用于雇員本身的一種投資。
大多數企業都無不意外的認同觀點一，能夠真正將員工視為一項投資項目的企業太少了，所以當星巴克做出這種“反常態”的員工激勵政策之后受到了業界的關注。
這些舍得給予員工特殊福利的零售企業共同特征
這些企業在日常經營中的理念通常不會是“平價”、“實惠”，反之注重凸顯“品質”，“優質服務”等區別于同行競爭對手的特色，所以他們需要擁有更多高素質的雇員，通過這些雇員來向消費者傳遞企業的文化。
舉2個例子，星巴克不會主力依靠“優惠”來吸引顧客，反之公司至始至終強調愉悅的店內氛圍，及咖啡品質，所以那些商務消費群體毫不吝嗇支付4美元買一杯咖啡。Buck咨詢公司的Mike Van Ham表示：“假如你的企業每天要頻繁的與消費者接觸，那你絕對需要一支忠誠、陽光、有正能量的工作團隊。”
即便在入門級的崗位也不吝聘用有才華的員工這并非易事，需要牽動整個招聘流程，而多數企業會因為自己門店的規模或重視度等因素忽略這一流程，當涉及到特許加盟店的時候，這一流程則更難把控了，而無論是星巴克的Howard Schultz，全食食品的John Mackey還是好市多的共同創始人Jeff Brotman 和 Jim Sinegal，他們都懂得如何挖掘雇員未來的價值，以及如何通過雇員推動企業在社會中形象的訣竅。（即便星巴克資助員工學費飽受爭議，但對于其品牌形象是百利而無一害的）
已經有數十份研究的結果都直指“用于員工的投資可以使企業獲利”，但這種投資要符合企業文化及各個階層崗位的需求、特性。而最初階段的“投資”只要表現在高于同行的薪酬就能吸引更好的應聘者。
賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授Mark Pauly指出“高薪酬是獲得優質雇員最直白的途徑，即便存在員工流失等問題，但企業需要留住真正忠誠的雇員。”
在06年一份員工成本對比的報告中我們看到，盡管美國好市多支付雇員薪酬的費用超過了山姆店，但從成本控制總決算來看好市多雇員的高生產力遠遠抵消了其超出那部分的員工成本。
創新的需求
但從客觀的角度上我們還是要承認，給雇員支付高薪對于企業來說也是不曉得“負擔”，在Cascio的研究中我們看到好市多為了保持健康的利潤增長，不得不放棄大量的創新策略，同時還要應對華爾街分析師對其“高人力成本拉低利潤”的指責。不過通過十年的大盤數據我們可以看到，好市多的股價增長了117％，遠超大盤平均走勢，另一方便，極力控制人力成本的沃爾瑪十年間的股價則僅上漲了33％。
我們在新聞中頻頻看到沃爾瑪、麥當勞、必勝客這些主導平價的連鎖企業雇員抗議薪酬過低，其實他們有實力支付給雇員更合理的薪酬，但他們的運作模式是將降低員工成本作為保持利潤的重要手段之一，但觸及了一線雇員的底線，他們將不滿轉嫁到了消費者身上，這就是一種惡性循環。
用麥當勞舉例，麥當勞的毛利可以達到20％。
做法一：假如麥當勞單方面的上調雇員薪酬，公司的利潤就會下降，隨之會引發股東及華爾街的不滿和騷動；
做法二：麥當勞上調雇員薪酬的同時上漲店內食品的價格，成本轉嫁給消費者，猶豫麥當勞采取的是低價競爭策略，消費者可能因此大量的轉投其競爭對手餐廳的懷抱，最終銷售額受挫，利潤還是下跌。
從雇員的角度來看，期待公司漲薪的最好方式并非巴望著公司轉換商業模式，而是給企業創造更多的經濟效益，這樣的員工，工資會應公司需求而提升，在此之前，從個人的角度上分析也要不斷的磨練自己，只有“修煉”好技能才能凸顯雇員個人的價值。
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