獨立食品雜貨商缺乏科技資源的時候，他們會用辛勤的工作、創(chuàng)新和創(chuàng)造來彌補。但是，他們?nèi)匀恍枰c科技的對話。為此，在佐治亞州德盧斯的NCR集團贊助之下， 　　 　　《Progressive Grocer》雜志舉辦了一系列的管理人員圓桌會議，目的是：將獨立超市的管理人員匯聚一堂，就零售科技的挑戰(zhàn)與成功進行公開的討論。 第一次圓桌會議于2005年7月在芝加哥的Summit Executive Center舉行，共有7名零售業(yè)管理人員參加，他們來自附近的4個州，分別是芝加哥Chatham Food Center總裁兼首席執(zhí)行官來昂納多•哈利斯，威斯康星州埃爾斯沃斯Hinck's Economart擁有人史蒂夫和蘇珊，明尼蘇達州Lindstrom的Lindstrom Foods公司的財務(wù)總管麥克·帕克，俄亥俄州芬德利Fresh Encounter公司的高級副總裁托德·佩里，俄亥俄州Millersburg的Rodhe's IGA Super Center的總裁庫爾特·羅得赫，以及伊利諾斯州昆西Niemann Foods公司的IT總監(jiān)拉里·謝弗。 　　關(guān)于以技術(shù)促進商店運營效率的提高，他們有一些共同的心得，也受到過一些同樣的挫折。例如，F(xiàn)resh Encounter的佩里說，通過使用秒表和電子制表軟件的結(jié)合使用，他將勞動力成本降低了12％；謝弗為Niemann Foods編寫了一種程序，如果商店的前100名重要顧客在收銀處掃描會員卡，經(jīng)理馬上就會知道；Hinck's Economart的史蒂夫和蘇珊則將他們的加油系統(tǒng)與POS整合，進行交叉促銷。 　　與會的各家零售商在應(yīng)用商店技術(shù)時都遇到過挑戰(zhàn)，并找出了解決的辦法，他們對商店技術(shù)目前的發(fā)展狀態(tài)也提出了一些批評意見。總之，機智的零售商必定能夠利用這些豐富的技術(shù)資源來解決問題和改善運營，但這些技術(shù)資源必須要有價值，值得為它們所付出的成本，并且能為顧客所接受。 　　成功與挑戰(zhàn) 　　Progressive Grocer（PG）：請講一講你們的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及你們曾經(jīng)面臨哪些技術(shù)上的挑戰(zhàn)和成功。 　　托德·佩里：Fresh Encounter是一家在俄亥俄州和印第安納州擁有35個分店的連鎖，這些店打著不同的旗號，其中大多數(shù)可歸類為服務(wù)于中檔市場的傳統(tǒng)零售超市。我們服務(wù)于多個鄉(xiāng)村市場，常常是某個小鎮(zhèn)唯一的一家店，或者不幸地在旁邊有一家沃爾瑪超級中心。 　　因為我們的許多店都在鄉(xiāng)村地區(qū)，所以我想我們在技術(shù)上有點落后。尤其在運作一個高速廣域網(wǎng)上有困難，這阻礙了其他技術(shù)創(chuàng)新的應(yīng)用。有這么多偉大的技術(shù)，但我們都沒有實施，因為這些技術(shù)確實需要像高速廣域網(wǎng)這樣的基礎(chǔ)設(shè)施。 　　我們許多技術(shù)事務(wù)都是通過外部供貨商來完成的。我們整個公司只有3名IT員工，因為我們主要靠經(jīng)銷商和外包合作伙伴來開展技術(shù)活動。 　　蘇珊·希克：我們在威斯康星州埃爾斯沃斯的一個小鎮(zhèn)上經(jīng)營著一家商店，那里是典型的鄉(xiāng)村地區(qū)。離我們14英里遠有一家沃爾瑪，是兩、三年前開的。我們有獨立的加油系統(tǒng)。 　 　　史蒂夫·希克：我們的加油泵很先進，是全國第一批帶條碼掃描器的。顧客要根據(jù)操作指示來加油，但大多數(shù)人都不這樣做。當13英里遠的沃爾瑪超級中心開張時，大多數(shù)人都說我們要失去20－30％的營業(yè)額。但我們的營業(yè)額僅僅下降了3％。我們對這個結(jié)果很滿意，而且后來我們又把失去的這部分營業(yè)額奪回來了。因為我們在不斷地努力。 　　拉里·謝弗：Niemann Foods總部在伊利諾斯州的昆西市。我們在伊利諾斯州、密蘇里州、愛荷華州和堪薩斯州有64家分店，其中包括29家County Market和Cub Foods超市，還有幾家位于小型社區(qū)的Niemann Market店。我們還有24家Save-A-Lot商店和11家County Market Express便利店。我們的5家超市有加油服務(wù)。 　　我們的會員卡營銷計劃很成功，POS推廣也做得不錯。我們的目標市場營銷也行之有效。不過，加油服務(wù)是我們正在學(xué)習(xí)的一項服務(wù)。我認為，就技術(shù)而言，關(guān)鍵在于錢。有這么多的技術(shù)可以拿來做試驗，但我們的錢是有限的。在1997年，我們只有19家店，8年間我們通過收購增加了43家店。我們的 IT員工也不夠用。我們花了許多時間將這些收購進來的商店吸收和轉(zhuǎn)換成我們的系統(tǒng)。 　　有這么多的分店時，模式化（cookie cutter）就很重要了。也就是說，當你做出某個決定時，就要決心在整個公司來推行。 　　麥克·帕克：我們有明尼蘇達州有兩家店，分別在Lindstrom和Little Falls。我們是一個家族企業(yè)：我妻子，我的兩個兒子，還有我本人。 　　對于像我們這樣規(guī)模的企業(yè)來說，技術(shù)的成本總歸是個問題。首先，成本是問題；其次，由誰來管理技術(shù)也是個問題。 　　庫爾特·羅得赫：我在俄亥俄州的Millersburg有一家經(jīng)營了三代人的店。我們在那個小鎮(zhèn)上已經(jīng)71年了，一直是家族經(jīng)營的。我現(xiàn)在特別想要增加加油服務(wù)。 　　來昂納多·哈里斯：我們有一個6000平方英尺的商店。每周的營業(yè)額在10萬美元左右。我們真的很落伍了，因此這次圓桌會議對我來說是個了解技術(shù)現(xiàn)狀的好機會。 勞動生產(chǎn)率 　　PG：你們采用什么技術(shù)來提高商店的勞動生產(chǎn)率？如何采用這些技術(shù)？ 　　佩里：我們在內(nèi)部建了一個Access和Excel的數(shù)據(jù)庫。 我們有35個不同的市場，每個市場都有不同的品味，因此我們有許多不同的產(chǎn)品，無論是烘烤食品、熟食品還是肉類，都要針對不同商店專門準備。因為，我們決定采用一種實踐性更強的方案。 　　我們花了許多時間研究不同的勞動角色，并為此在Excel里面建了一個工具。我們以前的人力調(diào)度模塊無疑是有局限性的，因為還有許多手工操作。通過使用Excel里面的這個工具，我們可以從勞動者的角度來看我們應(yīng)該怎么做，實際上又是怎么做的，可以從理論和實踐兩個方面來分析。結(jié)果，我們的勞動力成本下降了12％。我們的目標不僅僅是削減成本，還要把成本調(diào)到本應(yīng)該有的水平。這個工具對我們很有用。我去Fresh Encounter工作之前，就是做人力調(diào)度方面的咨詢工作，因此，我在這方面有些經(jīng)驗。下一步是提高自動化程度。 　　PG：托德，節(jié)省成本的情況怎么樣？是不是穩(wěn)定下來了？ 　　佩里：我們對各個區(qū)域的投入情況不同。例如，雖然我們對烘烤/熟食區(qū)也有某種程度的介入，但沒有足夠的時間來分析和查看該區(qū)的所有活動。 　　收銀處是我們分析的重點。我們仔細研究所有事情，從交易規(guī)模、交易時間到刷卡時間或現(xiàn)金交易時間等。我有很多次拿著秒表，往那里一站就是好幾個小時，就是為了找到某種感覺。 　　我知道，人力調(diào)度模塊的編寫者所夸耀的一個優(yōu)點就是，你無須再拿著秒表來算時間。但我認為，要了解零售經(jīng)營，最好的辦法就是坐在那里，看看每件工作是怎么完成的，和做這些工作的人一起研究能夠?qū)⒐ぷ髯龅饺绾我粋�程度。最后，我制好了一張圖表，上面說明了每一項具體工作所需要的時間。利用這張表，我們開始培訓(xùn)那些沒有達到平均水平的人員。 　　史蒂夫·希克：我們就一家店，因此沒有用秒表。我們的勞動力都處于很好的控制之下。基本上是按實際情況來。如果覺得某個區(qū)域的人手太多，就把他們調(diào)到別處去。 　　PG：現(xiàn)在，在勞動力管理和勞動生產(chǎn)率方面，你們覺得最大的挑戰(zhàn)是什么？ 　　蘇珊·希克：我們的商店就象是一個大家庭。有些人一輩子都在這里工作，他們的效率隨著年齡的增大自然就放慢了。但我們不想讓他們走。 　　史蒂夫·希克：有一個人都82歲了，你還是不想讓她走呢。 　　PG：所以你們都是看情況而定？ 　　史蒂夫·希克：是的。 　　蘇珊·希克：我們把雇用鎮(zhèn)里的殘疾人視為自己的責(zé)任，這也是我們必須要處理好的一件事情。 　　謝弗：我們公司的情況有點不同，我們有62家分店，使用一個自動化的人員調(diào)度系統(tǒng)。所有的商店都在一個廣域網(wǎng)上，考勤卡的情況都回送到中央數(shù)據(jù)庫，因此能夠集中監(jiān)控，幾乎是實時的，集中監(jiān)控商店的情況。 　　我們把這個調(diào)度系統(tǒng)用于收銀處，結(jié)果幾乎是馬上就有了回報。我們正打算進一步推廣這個系統(tǒng)。已經(jīng)在幾家商店試點了一年半。 　　我們正努力將員工的心態(tài)從8小時或6小時一班調(diào)整到時間更短的班次輪換上來，以適應(yīng)經(jīng)營上的需要。我們以15分鐘為一單位來考慮經(jīng)營，并建立起相應(yīng)的調(diào)度安排。我們在收銀處這樣做了，結(jié)果取得很大成效。 　　麥克·帕克：你們以15分鐘為一單位來調(diào)度人員，也就是說，有人可能會在10：45而不是10:30來上班？ 　　謝弗：在試點商店的確如此。克服那種不到11點不能讓人來上班的想法很難，而且也不能做得太過分。我的意思是，螺絲能上多緊，能有多大的作用？我們現(xiàn)在就在研究這個問題。 　　帕克：我?guī)啄昵耙策@么做過，結(jié)果遇到許多阻力。大家就是理解不了。他們覺得自己無法在9:15來上班。雖然，這樣做能節(jié)省很多時間，但最后還是實行不了。我灰心喪氣，心里想：“我再也不想弄這個東西了。” 　 　　PG：拉里，你們怎么進行管理上的改革的？你們?nèi)绾巫龅皆诓粡娖热说那闆r下讓每個人都遵守新的調(diào)度系統(tǒng)？ 　　謝弗：這是個挑戰(zhàn)。我們有一個客戶服務(wù)經(jīng)理總監(jiān)。她的職責(zé)是培訓(xùn)所有商店的客戶服務(wù)經(jīng)理，排除故障和解決問題。每個店長都要參與這一管理上的改革。 　 　　佩里：我們有固定崗位和流動崗位之分。固定崗位指無論那里有沒有顧客，都得有人在崗。確定了一個商店的固定崗位之后，再來看流動崗位的增減情況。 　　帕克：我們商店的人力調(diào)度一直還不錯。我們的最低要求是，能夠為顧客提供必要的服務(wù)，然后再力求做得更好。我們將薪水名冊與前幾周或前幾年的進行對比，每天都分析每個小時的銷售數(shù)據(jù)，然后進行對比，看看我們能夠再縮減工作時數(shù)。 　　憑借對數(shù)據(jù)的分析，我們過去幾年的勞動力成本得以下降。問題在于，工資一直在漲，如果銷售不增長或略微增長，都會對贏利有很大影響。有時候，商店里有三個人在工作，而實際上可能只需要兩人或一人就可以了。但是，你不能這么做，必須要放三個人在那里。因此，這類事情對我們來說真的很難。 　　哈里斯：看起來你們都有同樣的問題。我們的問題是夜班。在芝加哥，我們恐怕是第一家24小時營業(yè)的商店。出于安全上的考慮，我們晚上都會派三個人上班。我們在想，在晚上所有時候都營業(yè)是否有意義？然后，我們花了三個月來研究每個小時的生意額。看看，我們能夠有更好的安排。 　　羅得赫：和托德一樣，我們找不到適合我們的現(xiàn)場人力調(diào)度系統(tǒng)。我們或者覺得這些系統(tǒng)的成本不值，或者覺得它們不夠靈活，不能因商店具體情況而調(diào)整。但是，我想，這類系統(tǒng)還是很多的，如果我們想好好地分析一下自己的人力調(diào)度，它們還是有點幫助，但幫不了全部。沃爾瑪兩年半前來了，離我們半英里遠，這迫使我們要比以前做更多的分析。 　　哈里斯：如果能找到某樣?xùn)|西同時能夠處理好固定崗位和流動崗位，那真是太好了。現(xiàn)在，我們還是人工操作。我們看過某些自動化系統(tǒng)。我們首先要確定，這些系統(tǒng)是否值得我們花那么多時間把所有信息都輸入電腦，而不僅僅是輸出一些電子表單而已。 　　過去30多年里，我們一直為中檔社區(qū)服務(wù)，我注意到，過去兩三年發(fā)生了一些變化，我們的EBT（電子福利轉(zhuǎn)帳）從每月2.5萬美元上升到每月8.5萬美元。 　　PG：你們的員工是否經(jīng)過交叉培訓(xùn)，也就是說，同一個人可以今天在收銀臺，明天在熟食部，后天在烘烤食品部工作？ 　　帕克：幾乎所有人都經(jīng)過交叉培訓(xùn)。許多人都會準備食品。收銀員有時候會幫助準備食物。在我們的商店，收銀員就是碼貨員，碼貨員就是收銀員。在我們的Lindstrom商店里，我們有六個人會切肉：我，我兒子，切肉工，負責(zé)冷凍食品的一個女孩，一個正在跟我們學(xué)習(xí)的18歲高中生，還是負責(zé)農(nóng)產(chǎn)品的男員工。其他商店里，也有4到5個人會切肉。 佩里：對交叉培訓(xùn)而言，我們建立了一個“技能靈活性矩陣”，在一張紙上列出了食品雜貨店需要的每一種技能，在左邊一列是每個員工的名字。我們會在他們已經(jīng)具備的技能上打勾，等他們開始學(xué)習(xí)新技能時，又在相應(yīng)的框內(nèi)打勾。 　　我們的理論是，如果能夠通過變化員工崗位使他們不斷地受到激勵，他們就用不著為了學(xué)點新東西而跳槽到其他地方去做另一種工作。 　　今年，我們的目標是，將員工流動率降到50％以下，這在零售業(yè)來說是很了不起的。要知道，許多企業(yè)的員工流動率是100％。我們還沒有完全實現(xiàn)這個目標，不過目前的員工流動的比率在6％或7％左右，看起來還不錯。 　　帕克：我們的員工流動率非常低。員工流失高峰發(fā)生在學(xué)生從高中畢業(yè)去上大學(xué)的時候。不過他們都想夏天再回來做。我想這就是家族小企業(yè)的好處吧。我想（對希克夫婦說）你們的員工流動率應(yīng)該也不高。 　　史蒂夫·希克：我們在六年，或是七年里沒有一個全職員工離開。兼職員工的流動率也很低。 （聯(lián)商）