也有少數人抱怨宜家長長的排隊、擁擠的停車場，以及裝配家具累死人，家具不耐用等。但擁戴者的狂熱淹沒了批評聲。這種狂熱來自宜家創始人――79歲的Kamprad，他對零售業的影響如同沃爾瑪的山姆·沃頓。1943年，17歲的Kamprad創辦了宜家公司，銷售鋼筆、圣誕卡和自己家農場所生產的種子。1951年，宜家推出第一份商品郵購目錄（Kamprad自己編寫所有目錄內容，一直到1963年）。他的信條是“為大眾創造更好的的生活”，這一信條已經載入他在1976年編寫的小冊子《家具商自白》中，這本小冊子被人奉為圣書。書中還有許多樸素的話，如“將人生分成一個個10分鐘，盡可能少地浪費在無意義的活動上”，“浪費資源是不可饒恕的大罪”（宜家將員工作為目錄模特），“擴張是我們的責任”等等。新員工上班的第一天都會領到這本小冊子。

　　Kamprad雖然已經退休，但依然是宜家文化的精神領袖。宜家的文化之一是平均主義。宜家定期發動“反官僚主義周”活動，在這一周，管理人員都去賣場上工作，或者去收銀臺工作。首席執行官Dahlvig說：“2月份，我在給卡車卸貨，還有賣床和床墊。”

　　另外一個文化是無情的競爭。在宜家的赫爾辛堡總部，就能感覺到這種競爭。一進門，就有一塊巨大的公告牌，追蹤著每周的銷售增長情況，點出表現最好的國家市場，并指出最暢銷的家具產品。在赫爾辛堡總部休息室的盡頭，擺著一排最暢銷的Klippan沙發，分別是從1999至2006年的款式和價格。1999年，Klippan的價格是354美元，到2006年則是202美元。

　　這排沙發展示反映了宜家無情的降價作風。宜家的目標是，每年將全部商品的價格降低2％至3％。如果它想在某個部門擊敗對手，就會增加該部門商品的降價幅度。位于紐約Hicksville的宜家長島店的經理Mark McCaslin說：“我們盯著對手，記下他們的價格，然后砍半。”

　　節儉作風在宜家根深蒂固。經理們都坐經濟艙，包括公司高層在內。Steen Kanter在1994年離開宜家，后來在費城創辦了自己的零售咨詢機構Kanter International。他回想起來說，有一次他和Kamprad一起坐飛機時，Kamprad從飛機上的雜志上撕下一張汽車租賃優惠券給他。

　　設計上也提倡節儉。瑞典宜家公司的總裁Josephine Rydberg-Dumont說：“設計既漂亮又昂貴的產品很容易，但是，如何設計出既漂亮又不貴而且實用的產品，是個很大的挑戰。”

　　無論是多么有靈感的設計，如果顧客買不起，就不可能進入宜家的展示室。為了讓顧客買得起，公司在瑞典Almhurt的12名全職設計師和80名兼職設計師與室內制作小組合作，找出最合適的材料和最省錢的供貨商，進行長達三年的反復試驗。例如：Example: 為了PS Ellan這張售價39.99美元的能夠單靠后腳搖晃而不翻倒的餐椅，設計師Chris Martin和制作小組花了一年半時間來試驗用于家具的木纖維材料，這種便宜材料由木屑和用于高速公路隔音墻的樹脂混合而成。Martin還將這張椅子設計成可分拆為6片，可以平整包裝，而且不用螺絲釘就可以裝配好。

　　雖然宜家在53個國家有1,300名供貨商，但還在努力為產品尋找最合適的生產商。它和滑雪撬廠商（擅長彎曲木頭）合作，讓他們生產Poang扶手椅；它讓超市購物車生產商為它生產耐用的沙發。瑞典設計的宗旨是簡單，這一宗旨幫助宜家不斷地降低成本。售價50美分的Trofé大杯子只有黑色和白色，這是兩種最便宜的顏色。在新推出的PS系列中，宜家讓28位設計師為廢棄材料找到新用途。結果是：用棕紅色樺樹心材（家具廠家一般選用灰白色的樺樹外部木材）做出來的桌子，以及用回收的牛奶紙箱做出來的儲物柜。

　　如果保持現有的發展速度，到2010年，宜家的貨源組織量將比現在增加一倍。宜家俄羅斯區經理Lennart Dahlgren說：“由于供貨瓶頸，我們一年增加的商店數量不能超過20家。”由于俄羅斯是木材供應地之一，宜家計劃將俄羅斯變成成品的主要供貨商。

　　供貨商和設計師還需要針對不同市場量身定做產品，使這些產品在當地市場更為暢銷。在中國，宜家推出的25萬個店慶紀念餐墊在3周之內銷售一空。瑞典宜家的臥室系列產品經理Julie Desrosiers去美國和歐洲拜訪了那里的家庭，結果發現“美國人更喜歡把衣服疊起來放，而意大利人喜歡掛起來放。”因此，為美國設計的衣柜配上了更大更深的抽屜。

　　對宜家老說，美國市場的挑戰很大，因為美國內部有很大的差異。2004年春，宜家意識到自己可能沒有抓住加州的西班牙裔顧客的心。于是，宜家的設計師拜訪了西班牙裔員工的家庭。結果，他們很快就發現商店的展示品完全不對路。西班牙裔的大家庭所需要的餐桌和沙發不是瑞典人那種供兩人用的概念。西班牙裔人喜歡大膽的顏色，不像斯堪的納維亞人那樣喜歡柔和的顏色。于是，設計師調亮了展示室的顏色，增加了更多的座位，并掛上許多畫架。

　　宜家特別關注美國，這是因為美國是擴張的關鍵，也因為宜家差點在這里栽了跟頭。Kanter說：“我們在90年代初有點倒行逆施的味道，這是因為我們沒有真正去聽顧客的聲音。”商店不夠大，許多商店的選址不夠好。價格太高。床按厘米來算，而不是設計成國王、王后般的大尺寸或雙人床。沙發不夠深，窗簾太短，廚柜放不下美國電器。宜家北美公司的前任領導Goran Carstedt回想起來說：“美國顧客把花瓶買回去用來喝水，因為那些杯子太小了。”后來，宜家調整了產品設計（不再用米制度量），重新選擇更大的地方開店，削減價格，并提升服務。現在，在美國的經理們會密切注意最小的細節問題。宜家北美公司的現任領導Pernille Spiers-Lopez說：“美國人想要更舒適的沙發、更大的杯子、更高品質的織物和更寬敞的娛樂空間。”

　　宜家這個偶像品牌能繼續繁榮嗎？宜家以前也栽過大跟頭。30年前對日本的貿然進入就是個大災難（日本人喜歡高品質和好材料，而不是低價和刨花板）。宜家直到去年才重返日本。此外，宜家面臨的競爭也越來越多。在美國，塔吉特招來頂尖設計師Thomas O'Brien為其開發低價家飾系列，將于10月推出。凱瑪特一直與瑪莎－斯圖爾特合作推出自己的家具系列。在法國，和宜家很類似的Fly連鎖很受歡迎。在日本，Nitori公司鎖定低價家具。

　　也許最大的問題來自宜家內部。曾在1996年對宜家做過案例分析的哈佛商學院教授Christopher A. Bartlett說：“任何組織的最大挑戰在于，隨著組織規模的擴大和多元化，如何保持其核心價值觀的活力。”宜家現在的這批管理者仍然是由Kamprad帶出來的一幫人，這些人對公司創始人是忠誠不二的。但是，隨著以后的管理者與Kamprad的直接聯系越來越少，宜家的文化也許會衰落。

　　目前，宜家創始人留下的基業仍然蒸蒸日上。Klippan長沙發銷得很快。新的食品、旅游裝備和化妝用具系列正在如期推出。宜家正在全力進行圣誕樹促銷（買一棵活樹，用完之后還可以折價退回，這樣自然又要在1月淡季光顧宜家一番了）。

　　宜家迷們的欲望還在不斷上揚。36歲的自由網頁設計師Jen Segrest和她的丈夫每年至少一次長途跋涉10小時，從他們在俄亥俄州Middletown的家，來到伊利諾斯州芝加哥附近Schaumburg的宜家店。Segrest說：“我客廳里的每一件家具都是宜家，除了令我憎惡的一個茶幾外。下次我去宜家時，就要把這個茶幾換掉。”為了說服宜家到俄亥俄州來開店，Segrest甚至開始寫博客日記，名字叫“噢！宜家”。主頁上的標語是“俄亥俄的宜家――因為男人不能只靠塔吉特生活。”

　　(聯商網編譯)