本報告將
幫你詳細審視銷售潛力到底在哪些環(huán)節(jié)受阻
提出克服這些“銷售殺手”的簡單而行之有效的方法
闡述花費最小但卻見效最快的拉升業(yè)績的方法
回答商家關(guān)于招募并留住人才的問題
綜述
英國登記在冊的零售商約有18萬8600家，共運營著31萬1千家連鎖店，雇傭了300萬名員工。也就是說，英國平均每家零售商有1.6個分店，員工平均數(shù)為8.7人。
零售業(yè)里連鎖店多，員工人數(shù)多，上班類型各異，供應(yīng)商眾多而且廣泛，這些復(fù)雜因素在物流、營銷和管理等方面給商家設(shè)置了重重障礙。然而，相當一部分零售公司幾乎是很偶然才走到了今天；他們從上一代手中繼承了店面，通過并購得到了它們，現(xiàn)在經(jīng)營著一大批各類零售業(yè)務(wù)，其門店規(guī)模、店址、營業(yè)額甚至利潤率很少有相同之處。
如何管理這些門店，從中探索出一種連貫而可行的商業(yè)模式，是今天許多零售業(yè)主和管理人員面臨的主要問題之一。
25年來，RPS公司與20多個國家的一萬多家零售企業(yè)合作過。我們公司的客戶既有知名的跨國公司，也有小型的獨立家族企業(yè)。這么多年的經(jīng)歷告訴我們，不管是門店遍布世界的大型公司，還是那種在方圓50英里范圍開著6、7家連鎖店的獨立零售商，他們所遇到的問題其實大同小異。
本文旨在提出商家在運營多家連鎖店中所犯下的最常見錯誤，以及如何避免它們，如何從中解脫出來。
1.缺乏清晰的商業(yè)戰(zhàn)略
許多零售企業(yè)不是在精心設(shè)計下，而是在很偶然的情況下才發(fā)展到今天的形態(tài)和規(guī)模的。企業(yè)的增長和發(fā)展屬于自然性的，而不是由清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動成長的。
關(guān)于這一點，大家只要看看The Dixons Group（迪克松集團）是如何發(fā)展出今天多個不同的零售模式就明白了，從繁華的主干道、購物中心到郊區(qū)。最近，迪克松公司決定撤出主干道，專門發(fā)展規(guī)模較大的門店，這表明他們不得不重新考慮公司的經(jīng)營方法，采用一些合理的商業(yè)策略，解決公司內(nèi)部的效率低下問題。同時，許多超市則開始回歸到面積較小的市中心店址，作為過去十年中快速發(fā)展的大型百貨商店之外的其它選擇出現(xiàn)，而且，這些超市的商號也略有不同，如Tesco Metro和Sainsbury’s Local。
在對企業(yè)進行合理化調(diào)整時，有太多的商家不愿意做些痛苦的決定。他們經(jīng)常會繼續(xù)讓某家分店運營——即使它們并不賺錢了，僅僅是因為覺得放棄租約代價太昂貴了，或者覺得只要再努力一點，事情會走向正常的。
二十年前簽定租賃協(xié)議時所認為的合適店址放到現(xiàn)在不一定是最合適的。零售業(yè)不容許商家“多愁善感”——不管這是不是你曾祖父創(chuàng)業(yè)時開的第一家店，只要它業(yè)績不行，那就行不通。因為支付租金要很大一筆錢而繼續(xù)開著這些業(yè)績不佳的店，這不是一個令人信服的理由。要看看為此付出多少管理時間、物流和營銷支持，計算一下這些資源如果投入到一個更好的店址身上，又能產(chǎn)生多少利潤。從長期來看，長痛不如短痛，懂得放棄可能代價更小！
一個多業(yè)態(tài)零售企業(yè)只有明確了市場主張，使之被整個組織所理解、所“掌握”，并清晰而簡明的傳達給顧客，才能取得成功。舉例來說，誰都知道當自己走進“玩具反斗城”（ToysRus）時想要買點什么。玩具反斗城每家分店的商品陳列基本相同——商品種類齊全，顧客也知道商家注重的是自助式服務(wù)。而走進WH Smiths時，你會不確定自己到底是來到了一家報刊處、書店或是一家文具店。
如果選址錯誤，那么你死定了！這是真理！
組建一個清晰的可行的經(jīng)營模式，要明確提出目標——這可能是建一個有多少家分店的連鎖，也可能是發(fā)展一個營業(yè)額為多少萬的企業(yè)。還可能是為了滿足公司股東的期望，或者支持擁有企業(yè)的某個家族——不管是什么，要確保公司所有主要成員理解這個目標。確定了目標后，在做每個決策時都要比照目標進行判斷。“這個決定會讓我離目標更近，還是更遠呢？”即使你的影響力只能在大企業(yè)的某個方面起作用，這種方法依然奏效。從一開始就要樹立一個目標，并不斷調(diào)整自己向目標靠近。制訂一套計劃，使自己在六個月、一年、甚至是五年內(nèi)達到所希望的目標。當然，環(huán)境和意外事件并不盡如人意，肯定會分散你的注意力、甚至偏離預(yù)定路線，但只要定期審視自己所處的階段位置，并調(diào)整發(fā)展線路通向最終目的，你會成功的。
2.倒金字塔
還有一個問題影響了許多連鎖零售企業(yè)，那就是它們采用的倒金字塔結(jié)構(gòu)。我們說“倒金字塔”，是指公司總部職能與日常零售實際情況太遠了，以致于總部已經(jīng)看不到企業(yè)是為誰經(jīng)營的。
我們調(diào)查了多家連鎖零售商總部員工。在調(diào)查問題中有一項是，他們以什么謀生？幾乎所有受訪者都回答的是他們在公司里的功能角色。我們所得到的答案有營銷，人力資源，物流，管理，采購，會計和IT等。但卻沒有一個人說他們是零售商！這很典型的表明了許多大型商家內(nèi)部普遍存在的一種態(tài)度—— 一線零售渠道之所以存在是為了賺錢維持總部運轉(zhuǎn)的，而不是總部之所以存在是為了幫助零售渠道賺錢的！
我們的調(diào)查問題還包括，要求受訪者說出公司里不起作用的方面。答案竟然的一致！大家都認為如果一線零售渠道運作更有效的話，他們的生活會好多了！他們似乎沒有意識到，如果一線零售渠道表現(xiàn)不好正是他們的責任！
總部的職責就在于創(chuàng)造便利條件讓一線職員銷售更好。對總部職員的評估考核應(yīng)該建立在他們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值基礎(chǔ)之上，應(yīng)該看看他們的工作對公司營業(yè)額有沒有積極影響。
有一個簡單的方法可以使員工明白這一點，即要求總部員工每個月必須在一線零售工作幾天。這樣可以第一手掌握某個理念的執(zhí)行情況和效果，既簡單又有益！
總部職員是定期到訪門店對保持他們頭腦清醒也非常有用。總部制訂的絕妙制度和程序到門店卻行不通，這樣的例子不勝枚舉。想方設(shè)法使門店運作標準化以提高效率這沒錯，但也應(yīng)該對那些可能影響操作的因素引起注意。
在總部工作的任一成員都需要認識到，他們對門店的績效直接負責和問責。他們所做的一切工作都以其對店內(nèi)業(yè)績的積極影響為衡量標準。總部職能部門與零售渠道之間的溝通至關(guān)重要。應(yīng)該有一個討論的地方，方便總部和店內(nèi)職員定期交流信息。經(jīng)常到訪門店有助于改變這一點。很多總部員工從來沒有到門店去過，甚至連購物的次數(shù)都屈指可數(shù)！這實在令人費解！
“顧客是上帝”，這句話人人知道。對總部人員而言，顧客就是門店經(jīng)理。一切措施只有能夠讓顧客進店購物才是真正起作用的。
對公司結(jié)構(gòu)重新進行調(diào)整，要確保組織內(nèi)每個人都為提高門店業(yè)績而努力。如果采取了某種措施，但業(yè)績卻沒能有所增長，那就堅決停止這么做吧，因為它行不通！要讓總部職員認識到他們所處的是零售業(yè)——除非把東西賣給顧客，否則就是在浪費錢財！
3. 現(xiàn)場管理（Field Management）
現(xiàn)場管理團隊是總部與零售門店之間的重要聯(lián)系，是貫徹政策過程中的導(dǎo)管。但現(xiàn)實情況往往是，現(xiàn)場經(jīng)理（field manager）對自己的管理很不到位。在零售門店與總部兩者之間，他們表現(xiàn)得非常不自在，似乎都不受兩者的直接問責。現(xiàn)場經(jīng)理應(yīng)該是一個“警察與教練”（cop & coach）的角色，其職責是讓門店經(jīng)理為貫徹基本零售理念負責，并支持其工作，培訓(xùn)他們?nèi)绾问估麧櫬首顑?yōu)化。
很多時候，現(xiàn)場經(jīng)理的角色定位并不準確。他們必須到所分派的門店去巡視，但要多久巡視一次，每次巡視要多長時間，巡視時應(yīng)該做些什么？這些問題都不明確，也因此往往會造成現(xiàn)場經(jīng)理不夠負責。現(xiàn)場經(jīng)理到底應(yīng)該作些什么，對他們又該怎么評價？就我們的經(jīng)驗來看，現(xiàn)場經(jīng)理現(xiàn)在做的不外是把店內(nèi)發(fā)生的事情記錄并匯報，并沒有為提高門店檔次和業(yè)績負責。
定下運營標準，促使門店協(xié)從，這就是現(xiàn)場經(jīng)理的工作。如果某個門店在運營上總是達不到標準，如果總是達不到銷售目標，那么責任就在現(xiàn)場經(jīng)理身上，是他沒做好自己的工作。話雖如此，但也經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，現(xiàn)場經(jīng)理是注定會遭遇失敗的。過去幾個月，我們曾經(jīng)遇到這樣的商家，他們期望區(qū)域經(jīng)理能夠監(jiān)管5到35家門店里的一切事情。很難給區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該負責多少店面來個“一刀切”的數(shù)字——這取決于門店的地理覆蓋、大小、復(fù)雜程度，當然，還要看商家的財務(wù)狀況。
現(xiàn)場經(jīng)理要能夠在其所負責的每家門店花費足夠多的時間，以對門店的成功運作產(chǎn)生積極影響。如果現(xiàn)場經(jīng)理作為管理資源不能給每家門店帶來增值收益，那就要考慮一下他們到底在干些什么。如果現(xiàn)場經(jīng)理負責的攤子太大，他們就只能在其中一些門店上多花點時間，要么選那些給自己帶來最好投資收益（按傭金）的，要么是那些表現(xiàn)不佳需要額外支持的門店。不管選擇哪些，另外一些得不到關(guān)注的門店的運作標準和銷售額就很容易下滑。
為了讓現(xiàn)場管理團隊有最大的成功機會，商家必須確定一個清晰的預(yù)期，以及衡量現(xiàn)場管理人員績效的模型。與我們合作的許多商家都把某個樣板店作為現(xiàn)場管理團隊努力的目標和考核的標準。樣板店在門店的運作、管理以及銷售等環(huán)節(jié)樹立了標準，也設(shè)定了現(xiàn)場經(jīng)理巡視門店的規(guī)范。如果現(xiàn)場經(jīng)理按規(guī)范操作，定期到訪門店，按照樣板店標準考評，與門店經(jīng)理一起制訂行動計劃，解決所遇到的任何指導(dǎo)與培訓(xùn)方面的需求，那么該現(xiàn)場經(jīng)理的有效工作價值巨大，將為他所負責的門店帶來切實有效的變化，以及業(yè)績的提升。
（聯(lián)商）
