4. 不可降低標(biāo)準(zhǔn)（Non Negotiable Standards）

我們在許多綜合零售企業(yè)身上發(fā)現(xiàn)一個普遍現(xiàn)象，同一標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)內(nèi)部不能得到統(tǒng)一的執(zhí)行。隨便找家連鎖商，旗下總有一些門店業(yè)績較其余門店出色，有意思的地方在于，即使出現(xiàn)了這樣的情況，企業(yè)高層不僅能夠容忍部分門店的不佳業(yè)績，甚至不會真正下功夫弄清楚導(dǎo)致業(yè)績不佳的原因到底出在哪兒。

　　導(dǎo)致業(yè)績不佳的原因主要有兩個。其一是業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，其二是門店管理差勁。有些零售企業(yè)似乎根本沒有設(shè)置任何類型的業(yè)績目標(biāo)，而且這樣的企業(yè)還不在少數(shù)，真是令人詫異。很多門店經(jīng)理似乎對門店應(yīng)該達(dá)到什么樣的銷售額毫無概念。目標(biāo)不清晰，銷售人員就沒有工作重心。如果銷售人員沒有工作目標(biāo)，企業(yè)也沒有采取措施激勵他們實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，銷售人員工作自然不夠邁力、缺乏緊迫感。甚至于即使有了目標(biāo)，但表述太過模糊、籠統(tǒng)，效果也會不如人意。

　　要定一個“真正的”銷售目標(biāo)，就應(yīng)該具體落實(shí)到每一項(xiàng)任務(wù)、每個目標(biāo)，以營業(yè)日為單位。這樣，銷售人員就非常清楚，公司對他們的要求是什么。如果銷售目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，要求平均單筆交易達(dá)到某一數(shù)字，每筆交易需要銷售幾樣單品，每小時的營業(yè)收入是多少，就會制造一種緊迫感，督促銷售人員做好每一次客戶接觸。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)有必要實(shí)施一套切實(shí)履行、毫無討價還價余地的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，以確保每位客戶都能享受持續(xù)如一的高水準(zhǔn)顧客服務(wù)，不浪費(fèi)任何一個銷售機(jī)遇。

　　零售企業(yè)銷售不佳的主要原因在于，他們根本沒有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，或者雖然有，但卻沒有實(shí)施到位。而負(fù)責(zé)實(shí)施規(guī)范顯然是門店經(jīng)理的職責(zé)。如果門店經(jīng)理在監(jiān)督規(guī)范實(shí)施的力度不夠，那么這也就不是標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范了，變成建議了。只要門店經(jīng)理有一次接受不達(dá)標(biāo)的業(yè)績，或者不符合規(guī)范的操作，那么全局都丟了。如果門店經(jīng)理允許某位成員遲到，不向顧客致意或容忍他可以不符合規(guī)范操作，那他就沒有權(quán)力要求其它人遵守規(guī)范。作為一個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，門店經(jīng)理的工作就是創(chuàng)造一個工作環(huán)境，一種氛圍，方便員工做正確的事而不是錯誤的。

　　注重標(biāo)準(zhǔn)、遵守規(guī)范是門店經(jīng)理的責(zé)任，但他需要得到全公司范圍管理標(biāo)準(zhǔn)的支持。企業(yè)應(yīng)該有一個管理“工具箱”，推動門店經(jīng)理的業(yè)績，為他們提供一個管理技巧和操作的框架，從而拉動整個門店的業(yè)績。要是您覺得門店經(jīng)理不稱職，很可能您自己做得也不夠好。

　　5. 銷售文化（Sales Culture）

　　在與店內(nèi)員工談到他們的角色時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，他們沒有意識到，自己的主要角色就是賣東西！這真是讓人吃驚。過去幾個月，我采訪了許多專業(yè)零售人士，當(dāng)要他們描述自己的工作時，他們會說到保持門店整潔、保持貨架不空、保持庫存最新以及確保現(xiàn)金平衡等如何如何重要。

　　這些都很重要，但要排序的話，卻都比不上銷售和為顧客服務(wù)重要。許多“銷售”人員甚至大費(fèi)周章以避免與顧客實(shí)際交談，甚至于他們都有點(diǎn)“討厭”顧客到店里。有一句笑話說的是“要是沒有客戶，這里要好管得多”，這句話非常準(zhǔn)確的反映出了相當(dāng)多零售企業(yè)所普遍存在的一種文化。

　　企業(yè)的銷售和服務(wù)文化來源于不容商量的銷售及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。每位員工都必須知道，顧客一進(jìn)門，就要跟他們打招呼，銷售時總要試著把最貴的商品推銷給他們，顧客每買一次東西最少要多向他們推銷出一件額外的商品，甚至招攬本來不想買東西的顧客購物。每家專業(yè)零售銷售人員都要記著這句順口溜：“買我的而不是別人的，現(xiàn)在買而不是以后買，買最貴的而不是最便宜的”。每家零售企業(yè)都應(yīng)該秉著這樣的態(tài)度，否則，員工們或許能把店面保持得干凈整潔、一塵不染，但卻不能賣出很多東西。

　　這種銷售文化在每家麥當(dāng)勞快餐店都能感受得到。想想看，當(dāng)你去麥當(dāng)勞買漢堡時，服務(wù)生是不是總會問，“您想加份薯?xiàng)l嗎？再來份飲料？要大份的吧？”麥當(dāng)勞的員工知道自己必須向每位顧客問這些問題，否則就是紀(jì)律問題。或許麥當(dāng)勞的做法并不適用于每家公司，但它所推行的注重銷售這一理念卻是每個成功零售商必備的要素。

　　每位商家都有運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，只是實(shí)施力度大小不同。走進(jìn)一家店，看看店面干凈不干凈、貨架滿不滿，員工打掃的好不好，商品管理得好不好，這很容易做到。要是你的員工總是上班遲到，忘記戴工作牌，店里一團(tuán)糟，你大可以把他們開除了事。但要是他們不招呼顧客，不遵守“自貴向下”的推銷，不額外推銷其它商品，這些行為你永遠(yuǎn)是看不出來的！

　　6. 改善銷售文化的制度和技巧（Systems and Skills to Improve Your Sales Culture）

　　成功解決以上所列問題只有一個方法——要確保你的員工了解你對他們的期望，確保他們具備實(shí)現(xiàn)期望所需要的技巧、知識和理解力。定期指導(dǎo)和培訓(xùn)一個必要步驟。但有很多老板舉出一大堆原因說明他們不能或不會投資培訓(xùn)。“花費(fèi)太高了，我不能讓員工從賣場走出來參加培訓(xùn)，我只招聘有經(jīng)驗(yàn)的銷售員工，他們在別的商家那兒已經(jīng)培訓(xùn)過了，而且要是我給自己的員工培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后他們跳槽了怎么辦？”那么讓我們逐個分析這些反對理由吧。

　　花費(fèi)太高——什么才算花費(fèi)太高？要是通過培訓(xùn)，你的銷售額提升了，那么只要花費(fèi)小于業(yè)績增長部分，你等于一分錢都不花啊！要盡一切辦法讓您的培訓(xùn)供應(yīng)商負(fù)責(zé)，要考核他為你提供的培訓(xùn)服務(wù)有效與否，要求他必須為您的企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，你為什么非要采用外部培訓(xùn)人員呢？一些最有效的培訓(xùn)可是由門店經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理來做的。培訓(xùn)和指導(dǎo)是門店經(jīng)理最重要的工作之一。對一個好的門店經(jīng)理而言，跟蹤銷售人員的業(yè)績，觀察其店內(nèi)表現(xiàn)可以給他們提供啟示，知道應(yīng)該進(jìn)行什么樣的培訓(xùn)和指導(dǎo)，而門店經(jīng)理正是完成這一工作的最佳人選。如果你打算花錢培訓(xùn)的話，把你的經(jīng)費(fèi)用在門店經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理身上吧，讓他們負(fù)責(zé)指導(dǎo)員工。

　　我可不能讓員工從賣場走出去參加培訓(xùn)。——為什么要他們走出賣場呢？還有什么地方比在店面里培訓(xùn)和指導(dǎo)銷售人員更合適呢？足球運(yùn)動員可不是坐在教室里學(xué)會怎么踢足球的，他們是在球場上用雙腳練出來的！建立一套關(guān)于早會、周會和隨時指導(dǎo)培訓(xùn)的制度，再加上門店經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理的協(xié)助，您將有一個有效的培訓(xùn)方案。當(dāng)然，許多優(yōu)秀的培訓(xùn)公司也能通過賣場以外的培訓(xùn)方案為商家創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價值，但如果缺少門店經(jīng)理的不斷強(qiáng)化和指導(dǎo)，這種培訓(xùn)的效果就大大削弱了，甚至消失了。

　　我只招聘有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，他們在別的商家那兒已經(jīng)培訓(xùn)過了。——哦，這樣很簡單啊！看起來沒有必要再對他們進(jìn)行培訓(xùn)了——事實(shí)絕非如此！我們大多數(shù)人都承認(rèn)，Johnny Wilkinson是一位非常了不起的橄欖球運(yùn)動員，可能是世界上最好的外前衛(wèi)。那么，他的教練Clive Woodward有沒有因此而特別允許他不必參加訓(xùn)練呢？而Jonny是不是一年365天都呆在訓(xùn)練場上磨練技能呢？如果你花了高價聘來有經(jīng)驗(yàn)的技能人員，為什么不保證這筆投資、確保員工得到充分關(guān)注、技能得到充分開發(fā)，從而為自己帶來最高投資回報呢？因?yàn)檫@樣才對得起自己花高價請他們來的初衷嘛！

　　要是我給自己的員工培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后他們跳槽了怎么辦？——要是不培訓(xùn)，他們繼續(xù)留在這里又會怎么樣呢？有些商家很謹(jǐn)慎，生怕培訓(xùn)完了，人才走了，可是假如你的員工效率低下到極點(diǎn)，根本都沒人想著要挖墻角，商家會高興嗎？眾所周知，零售業(yè)的人員流動率很高，正因?yàn)槿绱耍谌瞬艣]走時，商家才更應(yīng)該想著如何確保他們能給你帶來最大回報。更進(jìn)一步說，如果員工得到了培訓(xùn)，他們的工作也因此而更有起色——工資肯定會水漲船高嘛！工資高了，他們跳槽的機(jī)率就小了。從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，實(shí)施全面的、系統(tǒng)的培訓(xùn)方案可以最高將人員流動率降低10%。而且有明確證據(jù)表明，一個好的培訓(xùn)和發(fā)展方案是商家具有吸引力的特征之一。要把自己調(diào)整為最佳雇主，一下子你會發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的人才都會被吸引來的，對他們進(jìn)行培訓(xùn)后，他們將帶來出色的業(yè)績，賺更多的錢，并長期留在你的企業(yè)里——從而形成一個良性循環(huán)，從成功走向另一個成功。

　　7. 一流的思維（World Class Thinking）

　其實(shí)，從多方面來看，第7點(diǎn)應(yīng)該放在首位。畢竟支撐以上6點(diǎn)的就是商家打造世界一流企業(yè)的強(qiáng)烈欲望。躋身世界一流是一個非常謹(jǐn)慎的決策。1954年5月6日，Roger Bannister成為世界上第一個在四分鐘內(nèi)跑完一英里的人。破這個世界紀(jì)錄可不是Roger Bannister心血來潮，一下就決定創(chuàng)世界紀(jì)錄，是通過常年的訓(xùn)練，而數(shù)月的計劃、調(diào)整，最終才在那次比賽中震驚世界。是艱苦卓絕的身體鍛煉和自律給了他Roger Bannister強(qiáng)烈的自信心，促使他完成這一壯舉。有趣的是，就在Bannister歷史性的一跑過后一年內(nèi)，世界上至少有四位運(yùn)動員先后取得了同樣出色的成績。但在這之前，卻無人闖入四分鐘大關(guān)，因?yàn)楦緵]人相信這是一個可以完成的任務(wù)，直到Bannister的出現(xiàn)才改寫了這一切。

　　零售商家運(yùn)作不佳的一個主要原因在于高層缺乏愿景和新年。最近，我們公司和國外一家消費(fèi)性電子企業(yè)合作。他們從事這行大約有20年了，共有15家分店。在討論公司經(jīng)營時，他提到一家同行，從事這行的時間與他們差不多，現(xiàn)在已經(jīng)有幾百家門店了。兩家企業(yè)都是同時創(chuàng)業(yè)的，面臨的是相同的困難，也具備同樣的發(fā)展機(jī)遇。我們的客戶將自己的目標(biāo)定為成為他所在地區(qū)的最消費(fèi)性電子企業(yè)——他成功了。而另一家企業(yè)早就將壯志雄心公告天下，要成為全歐洲最大的消費(fèi)性電子企業(yè)。現(xiàn)在，他們還沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但要比較這兩家企業(yè)，哪個更成功是不言而喻的。

　　要堅(jiān)信自己一定能夠成功，這會督促你為實(shí)現(xiàn)成功采取各種策略，而反過來，這些策略的實(shí)施會更強(qiáng)化你成功的信念。將自己置身于可以與你分享愿景和信念的人之中。不要接受任何妥協(xié)，根據(jù)公司愿景調(diào)整自己的戰(zhàn)略，采取一切可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的技巧，不斷朝著最好的來調(diào)整自身，這樣一定會取得成功的。

（聯(lián)商網(wǎng)編譯）