4. 不可降低標準（Non Negotiable Standards）

我們在許多綜合零售企業身上發現一個普遍現象，同一標準在企業內部不能得到統一的執行。隨便找家連鎖商，旗下總有一些門店業績較其余門店出色，有意思的地方在于，即使出現了這樣的情況，企業高層不僅能夠容忍部分門店的不佳業績，甚至不會真正下功夫弄清楚導致業績不佳的原因到底出在哪兒。

　　導致業績不佳的原因主要有兩個。其一是業績標準不夠明確，其二是門店管理差勁。有些零售企業似乎根本沒有設置任何類型的業績目標，而且這樣的企業還不在少數，真是令人詫異。很多門店經理似乎對門店應該達到什么樣的銷售額毫無概念。目標不清晰，銷售人員就沒有工作重心。如果銷售人員沒有工作目標，企業也沒有采取措施激勵他們實現銷售目標，銷售人員工作自然不夠邁力、缺乏緊迫感。甚至于即使有了目標，但表述太過模糊、籠統，效果也會不如人意。

　　要定一個“真正的”銷售目標，就應該具體落實到每一項任務、每個目標，以營業日為單位。這樣，銷售人員就非常清楚，公司對他們的要求是什么。如果銷售目標進一步細化，要求平均單筆交易達到某一數字，每筆交易需要銷售幾樣單品，每小時的營業收入是多少，就會制造一種緊迫感，督促銷售人員做好每一次客戶接觸。要實現這些目標，企業有必要實施一套切實履行、毫無討價還價余地的標準規范，以確保每位客戶都能享受持續如一的高水準顧客服務，不浪費任何一個銷售機遇。

　　零售企業銷售不佳的主要原因在于，他們根本沒有標準規范，或者雖然有，但卻沒有實施到位。而負責實施規范顯然是門店經理的職責。如果門店經理在監督規范實施的力度不夠，那么這也就不是標準規范了，變成建議了。只要門店經理有一次接受不達標的業績，或者不符合規范的操作，那么全局都丟了。如果門店經理允許某位成員遲到，不向顧客致意或容忍他可以不符合規范操作，那他就沒有權力要求其它人遵守規范。作為一個團隊領導，門店經理的工作就是創造一個工作環境，一種氛圍，方便員工做正確的事而不是錯誤的。

　　注重標準、遵守規范是門店經理的責任，但他需要得到全公司范圍管理標準的支持。企業應該有一個管理“工具箱”，推動門店經理的業績，為他們提供一個管理技巧和操作的框架，從而拉動整個門店的業績。要是您覺得門店經理不稱職，很可能您自己做得也不夠好。

　　5. 銷售文化（Sales Culture）

　　在與店內員工談到他們的角色時，經常會發現，他們沒有意識到，自己的主要角色就是賣東西！這真是讓人吃驚。過去幾個月，我采訪了許多專業零售人士，當要他們描述自己的工作時，他們會說到保持門店整潔、保持貨架不空、保持庫存最新以及確保現金平衡等如何如何重要。

　　這些都很重要，但要排序的話，卻都比不上銷售和為顧客服務重要。許多“銷售”人員甚至大費周章以避免與顧客實際交談，甚至于他們都有點“討厭”顧客到店里。有一句笑話說的是“要是沒有客戶，這里要好管得多”，這句話非常準確的反映出了相當多零售企業所普遍存在的一種文化。

　　企業的銷售和服務文化來源于不容商量的銷售及服務標準。每位員工都必須知道，顧客一進門，就要跟他們打招呼，銷售時總要試著把最貴的商品推銷給他們，顧客每買一次東西最少要多向他們推銷出一件額外的商品，甚至招攬本來不想買東西的顧客購物。每家專業零售銷售人員都要記著這句順口溜：“買我的而不是別人的，現在買而不是以后買，買最貴的而不是最便宜的”。每家零售企業都應該秉著這樣的態度，否則，員工們或許能把店面保持得干凈整潔、一塵不染，但卻不能賣出很多東西。

　　這種銷售文化在每家麥當勞快餐店都能感受得到。想想看，當你去麥當勞買漢堡時，服務生是不是總會問，“您想加份薯條嗎？再來份飲料？要大份的吧？”麥當勞的員工知道自己必須向每位顧客問這些問題，否則就是紀律問題。或許麥當勞的做法并不適用于每家公司，但它所推行的注重銷售這一理念卻是每個成功零售商必備的要素。

　　每位商家都有運作標準，只是實施力度大小不同。走進一家店，看看店面干凈不干凈、貨架滿不滿，員工打掃的好不好，商品管理得好不好，這很容易做到。要是你的員工總是上班遲到，忘記戴工作牌，店里一團糟，你大可以把他們開除了事。但要是他們不招呼顧客，不遵守“自貴向下”的推銷，不額外推銷其它商品，這些行為你永遠是看不出來的！

　　6. 改善銷售文化的制度和技巧（Systems and Skills to Improve Your Sales Culture）

　　成功解決以上所列問題只有一個方法——要確保你的員工了解你對他們的期望，確保他們具備實現期望所需要的技巧、知識和理解力。定期指導和培訓一個必要步驟。但有很多老板舉出一大堆原因說明他們不能或不會投資培訓。“花費太高了，我不能讓員工從賣場走出來參加培訓，我只招聘有經驗的銷售員工，他們在別的商家那兒已經培訓過了，而且要是我給自己的員工培訓，培訓結束后他們跳槽了怎么辦？”那么讓我們逐個分析這些反對理由吧。

　　花費太高——什么才算花費太高？要是通過培訓，你的銷售額提升了，那么只要花費小于業績增長部分，你等于一分錢都不花啊！要盡一切辦法讓您的培訓供應商負責，要考核他為你提供的培訓服務有效與否，要求他必須為您的企業創造價值。但是，你為什么非要采用外部培訓人員呢？一些最有效的培訓可是由門店經理和區域經理來做的。培訓和指導是門店經理最重要的工作之一。對一個好的門店經理而言，跟蹤銷售人員的業績，觀察其店內表現可以給他們提供啟示，知道應該進行什么樣的培訓和指導，而門店經理正是完成這一工作的最佳人選。如果你打算花錢培訓的話，把你的經費用在門店經理和區域經理身上吧，讓他們負責指導員工。

　　我可不能讓員工從賣場走出去參加培訓。——為什么要他們走出賣場呢？還有什么地方比在店面里培訓和指導銷售人員更合適呢？足球運動員可不是坐在教室里學會怎么踢足球的，他們是在球場上用雙腳練出來的！建立一套關于早會、周會和隨時指導培訓的制度，再加上門店經理和區域經理的協助，您將有一個有效的培訓方案。當然，許多優秀的培訓公司也能通過賣場以外的培訓方案為商家創造實實在在的價值，但如果缺少門店經理的不斷強化和指導，這種培訓的效果就大大削弱了，甚至消失了。

　　我只招聘有經驗的銷售人員，他們在別的商家那兒已經培訓過了。——哦，這樣很簡單啊！看起來沒有必要再對他們進行培訓了——事實絕非如此！我們大多數人都承認，Johnny Wilkinson是一位非常了不起的橄欖球運動員，可能是世界上最好的外前衛。那么，他的教練Clive Woodward有沒有因此而特別允許他不必參加訓練呢？而Jonny是不是一年365天都呆在訓練場上磨練技能呢？如果你花了高價聘來有經驗的技能人員，為什么不保證這筆投資、確保員工得到充分關注、技能得到充分開發，從而為自己帶來最高投資回報呢？因為這樣才對得起自己花高價請他們來的初衷嘛！

　　要是我給自己的員工培訓，培訓結束后他們跳槽了怎么辦？——要是不培訓，他們繼續留在這里又會怎么樣呢？有些商家很謹慎，生怕培訓完了，人才走了，可是假如你的員工效率低下到極點，根本都沒人想著要挖墻角，商家會高興嗎？眾所周知，零售業的人員流動率很高，正因為如此，在人才沒走時，商家才更應該想著如何確保他們能給你帶來最大回報。更進一步說，如果員工得到了培訓，他們的工作也因此而更有起色——工資肯定會水漲船高嘛！工資高了，他們跳槽的機率就小了。從我們的經驗來看，實施全面的、系統的培訓方案可以最高將人員流動率降低10%。而且有明確證據表明，一個好的培訓和發展方案是商家具有吸引力的特征之一。要把自己調整為最佳雇主，一下子你會發現很多優秀的人才都會被吸引來的，對他們進行培訓后，他們將帶來出色的業績，賺更多的錢，并長期留在你的企業里——從而形成一個良性循環，從成功走向另一個成功。

　　7. 一流的思維（World Class Thinking）

　其實，從多方面來看，第7點應該放在首位。畢竟支撐以上6點的就是商家打造世界一流企業的強烈欲望。躋身世界一流是一個非常謹慎的決策。1954年5月6日，Roger Bannister成為世界上第一個在四分鐘內跑完一英里的人。破這個世界紀錄可不是Roger Bannister心血來潮，一下就決定創世界紀錄，是通過常年的訓練，而數月的計劃、調整，最終才在那次比賽中震驚世界。是艱苦卓絕的身體鍛煉和自律給了他Roger Bannister強烈的自信心，促使他完成這一壯舉。有趣的是，就在Bannister歷史性的一跑過后一年內，世界上至少有四位運動員先后取得了同樣出色的成績。但在這之前，卻無人闖入四分鐘大關，因為根本沒人相信這是一個可以完成的任務，直到Bannister的出現才改寫了這一切。

　　零售商家運作不佳的一個主要原因在于高層缺乏愿景和新年。最近，我們公司和國外一家消費性電子企業合作。他們從事這行大約有20年了，共有15家分店。在討論公司經營時，他提到一家同行，從事這行的時間與他們差不多，現在已經有幾百家門店了。兩家企業都是同時創業的，面臨的是相同的困難，也具備同樣的發展機遇。我們的客戶將自己的目標定為成為他所在地區的最消費性電子企業——他成功了。而另一家企業早就將壯志雄心公告天下，要成為全歐洲最大的消費性電子企業。現在，他們還沒有實現目標，但要比較這兩家企業，哪個更成功是不言而喻的。

　　要堅信自己一定能夠成功，這會督促你為實現成功采取各種策略，而反過來，這些策略的實施會更強化你成功的信念。將自己置身于可以與你分享愿景和信念的人之中。不要接受任何妥協，根據公司愿景調整自己的戰略，采取一切可以實現戰略的技巧，不斷朝著最好的來調整自身，這樣一定會取得成功的。

（聯商網編譯）